บทนำ: คนที่เทศน์เรื่องนี้มากที่สุด กลับเป็นคนที่แจ้งสถานะกลับน้อยที่สุด
ในที่ทำงานของญี่ปุ่นมีคำหนึ่งที่ได้ยินบ่อยมาก คือ "โฮเรนโซ" (報連相)
รายงาน
แจ้งให้ทราบ
ปรึกษา
คำนี้มักถูกพูดถึงในฐานะทักษะพื้นฐานของมนุษย์เงินเดือน
แต่ในที่ทำงานจริง กลับเกิดเรื่องแปลก ๆ ขึ้น
คนที่เทศน์เรื่องโฮเรนโซเสียงดังที่สุด มักเป็นคนที่ตัวเองทำไม่ได้
พูดกับลูกน้องว่า "ต้องรายงานนะ" "ต้องมาปรึกษานะ" "ต้องมีความคิดริเริ่มนะ"
แต่สายการอนุมัติที่ตัวเองถืออยู่ การรายงานต่อผู้บังคับบัญชา การตอบกลับว่า OK หรือ NG และการแจ้งสถานะว่างานเสร็จแล้ว กลับไม่ทำสักอย่าง
ผลคือลูกน้องต้องตกอยู่ในสภาพนี้:
ทำเสร็จแล้ว
แก้แล้ว
แชร์ให้คนที่เกี่ยวข้องแล้ว
เขียนวิธีดำเนินงานไว้เป็นลายลักษณ์อักษรแล้ว
แจ้งเส้นตายและแจ้งว่างานเสร็จแล้วด้วย
แผนกอื่นก็ตอบรับดี
แต่หัวหน้าไม่ขยับสายการอนุมัติ
ไม่ตอบว่า OK หรือ NG
ไม่รายงานผลงานขึ้นไปข้างบน
ไม่รู้ด้วยซ้ำว่าเอาไปใช้จริงแล้วหรือยัง
สุดท้ายผู้บริหารระดับสูงก็กลับมาถามลูกน้องว่า "แล้วเป็นยังไงบ้าง?"
นี่ไม่ใช่เพราะลูกน้องรายงาน แจ้ง และปรึกษาไม่พอ
มันตรงกันข้ามเลย
ลูกน้องกำลังถูกบังคับให้ไปบริหารจัดการเรื่องที่หัวหน้าไม่ได้รายงานแทน
ในบทความนี้ ขอเรียกสภาพนี้ว่า การบริหารแบบกลับด้าน
การบริหารแบบกลับด้าน คือสภาพที่ผู้จัดการไม่ทำการอนุมัติ การรายงาน การตัดสินใจ และการแจ้งสถานะกลับ ซึ่งเป็นหน้าที่ของตัวเอง ลูกน้องจึงต้องคอยบริหารจัดการแม้กระทั่งช่องโหว่และสิ่งที่ผู้จัดการหลงลืม
นี่ไม่ใช่ความคิดริเริ่มของลูกน้อง
เป็นแค่ต้นทุนของระบบองค์กร
1. บางคนเข้าใจโฮเรนโซว่าเป็น "พิธีกรรมที่ลูกน้องต้องขออนุญาตหัวหน้า"
คนที่เข้าใจโฮเรนโซแค่ผิวเผินมักคิดแบบนี้:
รายงาน = ขออนุมัติจากหัวหน้า
แจ้งให้ทราบ = ส่งต่อข้อความ
ปรึกษา = ถามว่า "A กับ B อันไหนดีครับ?"
ก็ไม่ผิดหรอก
แต่แค่นี้ยังเป็นแค่เปลือก
ถ้าเข้าใจแค่นี้ โฮเรนโซจะกลายเป็น "มารยาทที่ลูกน้องต้องไปขอความเห็นชอบจากหัวหน้า"
ลูกน้องรายงานหัวหน้า
ลูกน้องแจ้งหัวหน้า
ลูกน้องปรึกษาหัวหน้า
กล่าวคือ โฮเรนโซกลายเป็นถนนทางเดียว
แต่ในการทำงานจริง แค่นั้นไม่พอ
โฮเรนโซที่แท้จริงไม่ใช่พิธีกรรมของลำดับชั้น แต่เป็นการจัดการสถานะเพื่อไม่ให้งานสะดุดหยุด
2. โฮเรนโซที่แท้จริงคือ "กลไกที่ทำให้สถานะของงานมองเห็นได้"
ถ้าพูดแบบเน้นการใช้งานจริง จะเป็นแบบนี้
รายงาน
การรายงานไม่ใช่แค่การขออนุมัติจากหัวหน้า
การรายงานคือการทำให้สถานะของงานมองเห็นได้
เสร็จแล้วหรือยัง
ยังไม่เสร็จหรือเปล่า
ติดอยู่ตรงไหน
กำลังรอใคร
ขั้นต่อไปจะทำอะไร
มีปัญหาไหม
ไม่มีปัญหาใช่ไหม
การทำให้คนที่เกี่ยวข้องเข้าใจเรื่องเหล่านี้ได้ คือการรายงาน
แจ้งให้ทราบ
การแจ้งให้ทราบไม่ใช่แค่ฝากข้อความ
การแจ้งให้ทราบคือการทำให้ความเข้าใจของผู้เกี่ยวข้องตรงกัน
ใครเป็นผู้รับผิดชอบ
จะเสร็จภายในเมื่อไหร่
ตรวจสอบผ่านสายไหน
เวอร์ชันล่าสุดคืออันไหน
อะไรถึงจะนับว่า "เสร็จ"
ต้องขอให้ใครยืนยัน
การแจ้งให้ทราบคือการทำให้เรื่องเหล่านี้ไม่คลาดเคลื่อน
ปรึกษา
การปรึกษาไม่ใช่การโยนคำถามว่า "A หรือ B ดี?" ให้หัวหน้าตัดสินไปเลย
การปรึกษาคือการนำข้อมูลที่จำเป็นต่อการตัดสินใจมาวางให้ครบ เพื่อให้การตัดสินใจเดินหน้าไปได้
ตัวเลือก A
ตัวเลือก B
ความเสี่ยงของแต่ละทาง
เส้นตาย
ขอบเขตผลกระทบ
ข้อเสนอแนะของตัวเอง
สิ่งที่อยากให้ตัดสินใจ
การเตรียมมาถึงขนาดนี้เพื่อให้การตัดสินใจเดินหน้า คือการปรึกษา
ดังนั้นโฮเรนโซไม่ใช่พิธีกรรมเพื่อไม่ให้ถูกดุ
มันคือโครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูลที่ทำให้งานไม่หยุดชะงัก
3. ยังมีโฮเรนโซจากหัวหน้าไปยังลูกน้องด้วย
พอพูดถึงโฮเรนโซ คนมักคิดว่าเป็นสิ่งที่ลูกน้องทำต่อหัวหน้า
แต่ในทางปฏิบัติ โฮเรนโซจากหัวหน้าไปยังลูกน้องก็สำคัญไม่แพ้กัน
ถ้าหัวหน้าถือสายการอนุมัติอยู่ ก็มีข้อมูลที่หัวหน้าต้องส่งกลับให้ลูกน้อง
เอาไปให้ผู้บริหารดูแล้วหรือยัง
อนุมัติแล้วหรือยัง
ถูกตีกลับมาไหม
OK ไหม
NG ไหม
เอาไปใช้จริงแล้วหรือยัง
ยังพักไว้อยู่หรือเปล่า
มีแก้ไขเพิ่มไหม
นับว่าเสร็จได้หรือยัง
ถ้าไม่ส่งสิ่งเหล่านี้กลับ ลูกน้องก็ขยับตัวไม่ได้
ต่อให้ลูกน้องทำงานเสร็จแค่ไหน ถ้าหัวหน้าไม่แจ้งสถานะกลับมา งานชิ้นนั้นก็ลอยอยู่กลางอากาศ
พูดอีกอย่างคือ โฮเรนโซของหัวหน้า คือการแจ้งสถานะกลับให้ลูกน้อง
ในที่ทำงานที่ขาดสิ่งนี้ ลูกน้องจะติดอยู่ในสภาพแบบนี้เสมอ:
น่าจะเสร็จแล้ว แต่ไม่รู้ว่านับว่าเสร็จหรือยัง
แก้แล้ว แต่ไม่รู้ว่า OK ไหม
แชร์ไปแล้ว แต่ไม่รู้ว่ามีใครดูหรือเปล่า
รออนุมัติอยู่ แต่ไม่รู้ว่าติดอยู่ที่ใคร
ไม่รู้ว่าเอาไปใช้จริงแล้วหรือยัง
ไม่รู้ว่าผลงานไปถึงข้างบนหรือเปล่า
นี่ไม่ใช่ลูกน้องทำโฮเรนโซไม่พอ
แต่เป็นหัวหน้าที่ไม่แจ้งสถานะกลับ
4. กรณีวิดีโอสำหรับโรงเรียนมัธยมปลาย: งานเสร็จแล้ว แต่ไปติดอยู่ที่สายการอนุมัติ
ลองดูตัวอย่าง เป็นโปรเจกต์วิดีโอสำหรับโรงเรียนมัธยมปลาย
กำหนดส่งคือวันที่ 2 มิถุนายน
วิดีโอเสร็จตั้งแต่วันที่ 29 พฤษภาคม
หัวหน้าเคยติว่า "ฉากหน้างานมืดไป" ซึ่งก็แก้เสร็จในวันที่ 29 พฤษภาคมเช่นกัน
แผนกอื่นก็ตอบรับดี มีทั้ง "ดีเลย" "ดีเลย"
นั่นคือ ชิ้นงานเป็นรูปเป็นร่างมาตั้งนานแล้ว
ยิ่งไปกว่านั้น สายการอนุมัติก็ได้คุยสรุปกันในที่ประชุมแล้ว
หัวหน้า → กรรมการบริหาร (เซมมุ ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง)
จะตรวจสอบผ่านสายนี้
ในที่ประชุมมีคนจากแผนกอื่นเข้าร่วม และหัวหน้าก็นั่งอยู่ด้วย
ตอนนั้นไม่มีใครคัดค้าน
นอกจากนั้นยังแชร์สายการอนุมัติเป็นลายลักษณ์อักษรใน Teams (แอปแชตสำหรับที่ทำงานของไมโครซอฟท์) ในฐานะเรื่องที่ตัดสินใจแล้ว
เส้นตายการแก้ไขและแจ้งว่างานเสร็จแล้ว ก็ส่งเป็นลายลักษณ์อักษรให้ผู้เกี่ยวข้องทุกคน
ถ้าทำมาถึงขนาดนี้ โฮเรนโซฝั่งลูกน้องก็ถือว่าทำครบแล้ว
ปัญหาอยู่ที่หลังจากนั้น
ไม่รู้ว่าหัวหน้าเอาไปให้กรรมการบริหารดูแล้วหรือยัง
ไม่รู้ว่าออกอากาศหรือใช้งานจริงแล้วหรือยัง
ไม่รู้ว่า OK หรือ NG
ไม่รู้ว่ามีแก้ไขเพิ่มไหม
ไม่รู้ว่านับว่าเสร็จแล้วหรือยัง
แล้ววันที่ 9 มิถุนายน กรรมการบริหารก็ถามผู้ทำงานประมาณว่า:
"วิดีโอนั้นเป็นยังไงบ้าง? อ้าว ออกไปแล้วเหรอ เอาไว้เอามาให้ดูอีกทีนะ"
เรื่องนี้ค่อนข้างแปลกมาก
ผู้ทำงานทำเสร็จแล้ว
แก้ไขเสร็จแล้ว
แชร์ให้ผู้เกี่ยวข้องแล้ว
เขียนสายการอนุมัติไว้เป็นลายลักษณ์อักษรแล้ว
แต่สถานะการแชร์และการอนุมัติในระดับบนยังคลุมเครือ สุดท้ายคำถามก็วนกลับมาที่ผู้ทำงานอยู่ดี
นี่ไม่ใช่ปัญหาของผู้ทำงาน
นี่คือปัญหาที่คนถือสายการอนุมัติไม่แจ้งสถานะกลับ
5. ถ้าโปรเจกต์ของประธานก็เป็นแบบเดียวกัน นั่นคือรูปแบบที่เกิดซ้ำ
ถ้าโครงสร้างแบบนี้เกิดครั้งเดียว อาจเป็นแค่ความผิดพลาดในการสื่อสารชั่วครั้ง
แต่ถ้าโปรเจกต์ของประธานอีกงานก็เกิดเรื่องเดียวกัน เรื่องราวก็เปลี่ยนไป
ผู้ทำงานทำงานเสร็จ
หัวหน้าคว้าไปถือไว้กลางทาง
ไม่แจ้งผลอนุมัติ ไม่แจ้งการแชร์ ไม่แจ้งขั้นตอนต่อไป
ผู้บริหารระดับสูงถามผู้ทำงานว่า "แล้วเป็นยังไงบ้าง?"
ดูเหมือนว่าผู้ทำงานเป็นคนทำให้งานหยุด
ถ้าเรื่องนี้เกิดซ้ำ นี่ไม่ใช่อุบัติเหตุครั้งเดียว
หัวหน้าเข้าไปคั่นอยู่ระหว่างชิ้นงานกับผู้บริหารระดับสูง กลายเป็นคอขวดที่ขวางการไหลของงาน
ผู้จัดการควรเป็นคนที่ขจัดคอขวด
แต่หัวหน้าประเภทนี้ทำตรงข้าม
ไม่สร้างสายการอนุมัติ
ไม่รายงานผลงานขึ้นไปข้างบน
ไม่ตอบ OK/NG
ไม่แจ้งสถานะว่าเสร็จแล้ว
แต่ติจุกจิกได้เป็นเรื่อง ๆ
แบบนี้ลูกน้องก็ไม่มีทางสร้างผลงานได้
เพราะต่อให้ทำงานเสร็จ ก็ไปไม่ถึงข้างบนในฐานะผลงาน
6. มีคนที่ติแต่เรื่องจุกจิก แต่ไม่ผลักดันเรื่องหลักให้เดินหน้า
ที่น่าปวดหัวยิ่งกว่า คือประเภทที่ไม่บริหารเรื่องหลัก แต่ติเรื่องเล็กน้อยได้ทุกเรื่อง
ตัวอย่างเช่น ในเอกสารด่วน คุณกรอก "1,800" ลงในช่องที่เขียนว่า "ราคาต่อหน่วย" หรือ "ค่าแรงต่อชั่วโมง"
ดูจากบริบทแล้ว ใครก็อ่านออกว่าเป็นชั่วโมงละ 1,800 เยน
ไม่มีทางเป็นวันละ 1,800 เยน
และยิ่งไม่ใช่เดือนละ 1,800 เยน
แน่นอนว่าการเติมคำอธิบายการเขียนให้ชัดเจนก็ไม่ใช่เรื่องเสีย
แต่แล้วหัวหน้ากลับพูดว่า:
"ขอติไว้ก่อนนะ นี่เป็นรายชั่วโมงหรือรายวัน?"
แล้วก็ดองเอกสารด่วนไว้
นี่ไม่ใช่การตรวจสอบ แต่เป็นความคันมืออยากจับปากกาแดงมากกว่า
การตรวจสอบที่ผลักดันงานให้เดินหน้าจริง ๆ จะจบแบบนี้:
ดำเนินการโดยถือว่าเป็นชั่วโมงละ 1,800 เยน
แก้แค่การเขียนเป็น "ชั่วโมงละ 1,800 เยน" แล้วเดินต่อ
ดังนั้นปัญหาไม่ได้อยู่ที่การติเอง
ปัญหาคือการหยุดงานด้วยข้อติที่ไม่คุ้มจะหยุด ในขณะที่ไม่ทำการอนุมัติ การรายงาน และการแจ้งสถานะกลับ ซึ่งจำเป็นจริง ๆ
นี่คือสิ่งที่เสียหายที่สุด
ข้างล่างโดนติเรื่องจุกจิก
ข้างบนไม่ได้รับรายงานผลงาน
ไม่ตอบ OK/NG
ไม่บอกว่าเอาไปใช้จริงหรือเปล่า
แต่ไปเทศน์ลูกน้องเรื่องโฮเรนโซ
แบบนี้คุณค่าที่เพิ่มในฐานะผู้จัดการจะติดลบ
7. ผู้จัดการตัวจริงคือคนที่ทำให้ลูกน้องทำงานได้คล่อง
สิ่งที่หัวหน้าและผู้จัดการควรทำนั้นค่อนข้างชัดเจน
กำหนดสายการอนุมัติ
รายงานผลงานขึ้นไปข้างบน
ตอบ OK/NG
ขจัดคอขวด
ทำให้ลูกน้องทำงานได้คล่อง
นี่คืองานของผู้จัดการ
นำสิ่งที่ลูกน้องทำไปส่งถึงคนที่ต้องดู
ถ้าต้องมีการตัดสินใจ ก็ส่งต่อให้ผู้ตัดสินใจ
ส่งปฏิกิริยาของผู้บริหารระดับสูงกลับมาให้ลูกน้อง
ถ้าต้องแก้ไข ก็ส่งกลับพร้อมรายละเอียด
ถ้าไม่ต้องแก้ ก็นับว่าเสร็จ
ถ้างานค้างอยู่ ก็ทำให้เห็นว่าค้างตรงไหน
ถ้าทำได้แบบนี้ ลูกน้องก็ทำงานได้คล่อง
ในทางกลับกัน ถ้าทำไม่ได้ ลูกน้องก็ขยับไม่ได้
ไม่มีสายการอนุมัติ
ไม่รายงานขึ้นข้างบน
ไม่มี OK/NG
ต่อให้มี NG ก็เป็นเรื่องไร้สาระ
สร้างคอขวด
ลูกน้องขยับตัวลำบาก
ในสภาพแบบนี้ ถูกสั่งว่า "ต้องมีความคิดริเริ่ม" ก็ได้แต่อึ้ง
เพราะหัวหน้าเป็นคนอุดตันอยู่ตรงจุดที่ความริเริ่มของลูกน้องแก้ไม่ได้
8. นี่ไม่ใช่ "ขาดความคิดริเริ่ม" แต่เป็น "ขาดการออกแบบขั้นตอนการทำงาน"
คำว่า "ความคิดริเริ่ม" ก็ถูกใช้อย่างลวก ๆ ในที่ทำงานเช่นกัน
ความคิดริเริ่มที่แท้จริง ไม่ใช่การแบกทุกอย่างที่ถูกโยนมาด้วยพลังใจล้วน ๆ
ความคิดริเริ่มที่แท้จริง คือการมองสถานการณ์ นำข้อมูลที่จำเป็นออกมา ทำให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าใจตรงกัน และผลักดันขั้นตอนต่อไปให้เดินหน้า
ในกรณีแบบนี้ ผู้ทำงานก็ลงมือทำด้วยความคิดริเริ่มอยู่แล้ว
ทำเสร็จก่อนกำหนดส่ง
แก้ตามที่ถูกชี้
แชร์ให้แผนกอื่น
ได้รับปฏิกิริยาตอบรับ
จัดระเบียบวิธีดำเนินงาน
เสนอสายการอนุมัติ
บันทึกไว้ใน Teams ในฐานะเรื่องที่ตัดสินใจแล้ว
แชร์เส้นตายการแก้ไข
แจ้งผู้เกี่ยวข้องว่างานเสร็จแล้ว
ถ้าทำมาถึงขนาดนี้ ก็ถือว่ามีความคิดริเริ่มเพียงพอ
ถ้าอย่างนั้นแล้วงานยังติดอยู่ สาเหตุก็ไม่ใช่เพราะลูกน้องขาดความคิดริเริ่ม
ผู้อนุมัติไม่ขยับ
การยืนยันจากผู้บริหารระดับสูงไม่กลับมา
OK/NG ไม่กลับมา
สถานะว่าเสร็จไม่กลับมา
นี่เป็นปัญหาการออกแบบขั้นตอนการทำงาน
ถ้าเอาเรื่องนี้ไปสลับเป็น "โฮเรนโซของลูกน้อง" หรือ "ความคิดริเริ่มของลูกน้อง" ปัญหาจริงก็จะมองไม่เห็น
9. การบริหารแบบกลับด้านคืออะไร
การบริหารแบบกลับด้าน คือสภาพที่ผู้จัดการไม่ทำการบริหารที่ควรทำ ลูกน้องจึงต้องไปบริหารช่องโหว่ของผู้จัดการแทน
ตัวอย่างเช่น เป็นแบบนี้:
หัวหน้าไม่กำหนดสายการอนุมัติ
↓
ลูกน้องเสนอสายการอนุมัติ
หัวหน้าไม่รายงานขึ้นข้างบน
↓
ลูกน้องแชร์บันทึกผลงานให้ทุกคน
หัวหน้าไม่ตอบ OK/NG
↓
ลูกน้องถามว่า "ถ้าไม่มีแก้ไข นับว่าเสร็จได้ไหมครับ?"
หัวหน้าไม่แจ้งสถานะกลับ
↓
ลูกน้องทำให้งานที่ค้างอยู่มองเห็นได้ใน Teams
หัวหน้ากลายเป็นคอขวด
↓
ลูกน้องบันทึกว่างานติดอยู่ที่คอขวด
เมื่อมองเผิน ๆ ก็เหมือนลูกน้องเป็นคนที่พึ่งพาได้
แต่ความจริงแล้วเหนื่อยมาก
เพราะลูกน้องต้องทำงานของตัวเองแล้ว ยังต้องมาซ่อมความล้มเหลวในการบริหารของหัวหน้าอีก
บทความนี้เรียกสิ่งนี้ว่า ภาษีการบริหารแบบกลับด้าน
เมื่อภาษีการบริหารแบบกลับด้านเพิ่มขึ้น ลูกน้องไม่ได้ต้องทำแค่ชิ้นงาน แต่ต้องทำบันทึกป้องกันตัวเผื่อหัวหน้าหลงลืมด้วย
นี่ไม่ใช่งานเพื่อสร้างผลงาน แต่เป็นงานเพิ่มเพื่อปกป้องผลงาน
10. ในที่ทำงานที่เกิดการบริหารแบบกลับด้าน ผลงานจะไปไม่ถึงข้างบน
ในที่ทำงานที่เกิดการบริหารแบบกลับด้าน ผลงานของลูกน้องจะไปถึงข้างบนยาก
เพราะหัวหน้าไม่รายงานผลงานขึ้นไป
จากมุมมองของลูกน้องจะเป็นแบบนี้:
ภาระงานเพิ่ม
งานสะดุดเพราะข้อติไร้สาระ
แก้ไขให้
ทำเสร็จให้
แต่ผลงานไปไม่ถึงข้างบน
ผู้บริหารระดับสูงมาถามว่า "แล้วเป็นยังไงบ้าง?"
ก็ยากที่จะส่งผลต่อการประเมิน
นี่คือการขาดทุนเต็ม ๆ
โดยหน้าที่แล้ว หัวหน้ามีบทบาทนำผลงานของลูกน้องส่งขึ้นไปข้างบน
นำชิ้นงานที่ลูกน้องทำไปให้ผู้บริหารระดับสูงดู
รับปฏิกิริยาของผู้บริหารระดับสูง
ถ้าดี ก็รายงานเป็นผลงาน
ถ้าต้องแก้ไข ก็ส่งกลับอย่างละเอียด
ถ้าทำได้แบบนี้ งานของลูกน้องก็กลายเป็นผลงาน
แต่ถ้าติดขัดตรงนี้ งานของลูกน้องก็จบแค่ "ทำไว้เฉย ๆ"
ชิ้นงานมีอยู่
แต่ไม่ได้ถูกรายงานเป็นผลงาน
จึงมองไม่เห็นว่าเป็นผลงาน
นี่เป็นปัญหาที่ใหญ่พอสมควร
11. ลักษณะของหัวหน้าคอขวด
เมื่อไล่เรียงมาถึงตรงนี้ ลักษณะของหัวหน้าคอขวดก็เริ่มชัด
ไม่กำหนดสายการอนุมัติ
สายที่กำหนดไว้แล้วก็ไม่ทำตาม
ไม่รายงานผลงานขึ้นไปข้างบน
ไม่ตอบ OK/NG
ไม่แจ้งสถานะว่าเสร็จ
ไม่แจ้งว่าเอาไปใช้จริงหรือไม่
ไม่แจ้งว่ามีฟีดแบ็กเพิ่มหรือไม่
แต่ออกความเห็นเรื่องการเขียนจุกจิก
หยุดงานด่วนด้วยข้อติที่ไม่สำคัญ
ไม่รู้ตัวว่าตัวเองเป็นคนขวาง
แต่เรียกร้องให้ลูกน้องทำโฮเรนโซและมีความคิดริเริ่ม
สำหรับผู้จัดการ นี่ค่อนข้างอันตรายมาก
เพราะผลงานของลูกน้องจะหายไป
ชิ้นงานเสร็จแล้ว
แก้ไขแล้ว
แชร์ให้ผู้เกี่ยวข้องแล้ว
แต่หัวหน้าไม่ส่งผลงานขึ้นข้างบน
ไม่แจ้งสถานะกลับ
ผลคือลูกน้องอยู่ในสภาพ "ทำแล้วแต่ไม่จบ" ตลอดเวลา
ถ้าสภาพนี้ต่อเนื่อง ยิ่งลูกน้องพยายามสร้างผลงานเท่าไหร่ ก็ยิ่งเหนื่อยล้า
12. มาตรการที่ 1: บันทึกสิ่งที่เสร็จ แก้ไข และงานค้างเป็นลายลักษณ์อักษร
ในที่ทำงานแบบนี้ การทำงานด้วยปากเปล่าอย่างเดียวเสี่ยงมาก
ต้องบันทึกเป็นตัวหนังสือไว้เสมอ
โดยเฉพาะสี่อย่างนี้ที่ควรบันทึก:
สิ่งที่เสร็จแล้ว
สิ่งที่แก้ไขแล้ว
แชร์ให้ใครแล้ว
งานที่ค้างอยู่กำลังรอใคร
ตัวอย่างเช่น เขียนแบบนี้:
งานนี้เสร็จเรียบร้อยแล้วเมื่อวันที่ 29/5
ประเด็นที่ท่านชี้ว่า "ฉากหน้างานมืด" ก็แก้เสร็จในวันเดียวกัน
เนื้อหาหลังแก้ไขได้แชร์ให้ผู้เกี่ยวข้องแล้ว
ขณะนี้เหลือเพียงการตรวจสอบจากผู้บริหารตามสายที่แชร์ไว้
หากมีแก้ไขเพิ่มเติม รบกวนแจ้งด้วยครับ
แบบนี้ขอบเขตความรับผิดชอบของผู้ทำงานจะชัดขึ้นมาก
หัวใจสำคัญคือ อย่าพูดแค่ว่า "ของผมเสร็จแล้ว"
อะไรเสร็จแล้ว
แก้อะไรไปแล้ว
แชร์ให้ใครแล้ว
อะไรยังเหลืออยู่
สิ่งที่เหลือกำลังรอใคร
เขียนให้ถึงขนาดนี้
แล้วต่อให้หัวหน้าเป็นคนหยุดงานไว้ ก็จะดูไม่ออกง่าย ๆ ว่า "ผู้ทำงานเป็นคนหยุด"
13. มาตรการที่ 2: อย่าพูดว่า "ติดอยู่ที่ลิง" แต่ทำให้มองเห็นเป็น "รอผู้บริหารตรวจสอบ"
ในแง่อารมณ์ เราอยากพูดว่า "ติดอยู่ที่ลิง" (ฉายาระบายอารมณ์สำหรับหัวหน้าคอขวด)
แต่เวลาจะสื่อสารออกไปข้างนอก ให้เปลี่ยนคำเป็นแบบนี้:
รอผู้บริหารตรวจสอบ
รอการยืนยันการอนุมัติ
รอสถานะจากฝั่งสายการตรวจสอบ
รอยืนยันว่ามีแก้ไขเพิ่มหรือไม่
ตัวอย่างเช่น เขียนแบบนี้:
การจัดทำและการแก้ไขของฝั่งเราเสร็จเรียบร้อยแล้ว
ขณะนี้เหลือการตรวจสอบจากผู้บริหารตามสายการตรวจสอบที่แชร์ไว้ และการยืนยันว่ามีแก้ไขเพิ่มหรือไม่
หากไม่มีแก้ไข เราเข้าใจว่าจะดำเนินการต่อโดยถือว่างานนี้เสร็จสมบูรณ์
แบบนี้จะทำให้เห็นว่าติดอยู่ตรงไหน โดยไม่ต้องกล่าวโทษใครตรง ๆ
สิ่งสำคัญไม่ใช่การโจมตีหัวหน้า
แต่คือการทำให้สถานะของงานมองเห็นได้
14. มาตรการที่ 3: อย่าให้หัวหน้าเป็นช่องทางรายงานผลงานเพียงช่องทางเดียว
ถ้าฝากการรายงานผลงานไว้กับหัวหน้าคอขวด ผลงานจะไปไม่ถึงข้างบน
ดังนั้นไม่ควรให้หัวหน้าเป็นช่องทางรายงานผลงานเพียงช่องทางเดียว
แน่นอนว่ามีที่ทำงานที่การส่งเรื่องไปหาผู้บริหารระดับสูงโดยพลการนั้นเสี่ยง
ถึงอย่างนั้น เรายังสามารถทิ้งบันทึกว่างานเสร็จไว้ใน Teams หรือกลุ่มแชตที่ผู้เกี่ยวข้องอยู่ได้
งานนี้ฝั่งเราเสร็จเรียบร้อยแล้ว
ปรับแก้ตามเส้นตายการแก้ไขเรียบร้อย
เวอร์ชันล่าสุดอยู่ด้านล่าง
สิ่งที่เหลือคือสายการตรวจสอบจะอนุมัติหรือไม่
แค่นี้ก็ทำให้มีบันทึกว่ามีชิ้นงานอยู่ งานเสร็จแล้ว และสิ่งที่เหลืออยู่ที่ฝั่งผู้อนุมัติ
ต่อให้หัวหน้าไม่รายงานผลงาน อย่างน้อยก็ยังเหลืออยู่ในบันทึก
นี่สำคัญ
15. มาตรการที่ 4: กำหนดเงื่อนไขขาเข้าก่อนรับงาน
จากนี้ไปถ้าจะรับงานลักษณะเดียวกัน ควรกำหนดเงื่อนไขขาเข้า
โดยเฉพาะงานที่ถ้าหัวหน้าเข้ามาแล้วจะกลายเป็นคอขวด ให้ตีกรอบเงื่อนไขตั้งแต่แรก
ใครคือผู้อนุมัติ
สายการตรวจสอบอยู่ที่ไหน
ใครเป็นคนรวบรวมฟีดแบ็กการแก้ไข
เส้นตายของฟีดแบ็กคือเมื่อไหร่
ใครเป็นผู้ตัดสินขั้นสุดท้าย
ใครเป็นผู้รายงานการใช้งานจริง
ขอบเขตความรับผิดชอบของผู้ทำงานอยู่ถึงตรงไหน
งานที่เรื่องเหล่านี้ยังไม่ชัด การรับมาเป็นเรื่องอันตราย
ทั้งที่ควรจะแค่ทำร่างแรก แต่ไม่รู้ตัวก็ต้องแบกการประสานงานเรื่องการอนุมัติ การตรวจสอบจากผู้บริหาร การเก็บฟีดแบ็ก ไปจนถึงรายงานว่างานเสร็จ
ตรงทางเข้า พูดแบบนี้ได้เลย:
ดิฉัน/ผมรับผิดชอบการทำร่างแรก การจัดโครงสร้าง และการเสนอแนวทางปรับปรุง
การตัดสินขั้นสุดท้าย การประสานกับผู้เกี่ยวข้อง และการขออนุมัติ ขอให้แผนกผู้รับผิดชอบเป็นผู้ดำเนินการ
คำขอแก้ไข รบกวนรวบรวมผ่านช่องทางเดียวก่อนแล้วค่อยส่งต่อให้ผม
หากช่องทางติดต่อกระจัดกระจาย หรือสายการอนุมัติยังไม่ชัดเจน ถือว่าอยู่นอกขอบเขตที่ผมรับผิดชอบ
นี่ไม่ใช่การหนี
แต่เป็นการทำให้ขอบเขตความรับผิดชอบกลับมาเป็นปกติ
16. มาตรการที่ 5: ใช้วิธีแบบโปรเจกต์ควบคุมคุณภาพ
ในโปรเจกต์ควบคุมคุณภาพ (QC คือกิจกรรมปรับปรุงคุณภาพการทำงาน) มีรูปแบบหนึ่งที่ได้ผลดี
คือมอบอำนาจทั้งหมดให้คนจากแผนกอื่น แล้วตัวเองทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาเท่านั้น
คนจากแผนกอื่นเป็นผู้รับผิดชอบหลัก
คนจากแผนกอื่นเป็นจุดติดต่อ
คนจากแผนกอื่นถือการอนุมัติและการประสานงาน
ตัวเองเป็นที่ปรึกษา
ถ้าหัวหน้าเข้ามา ให้ผ่านคนนั้น
ถ้าความรับผิดชอบหรืองานย้อนกลับมาที่ตัวเอง ก็ถอนตัว
วิธีนี้ค่อนข้างแข็งแรง
เพราะตัวเราจะไม่กลายเป็นคนรับจ้างทำทุกอย่างให้ชิ้นงาน
ในฐานะที่ปรึกษา เราให้ความเห็น
จัดโครงสร้างให้เป็นระเบียบ
เสนอแนวทางปรับปรุง
แต่ความรับผิดชอบขั้นสุดท้าย การอนุมัติ การประสานกับผู้บริหาร และการรวบรวมฟีดแบ็ก อยู่ที่ผู้รับผิดชอบหลัก
แบบนี้จะไม่ถูกหัวหน้าคอขวดลากเข้าไปเกี่ยวข้องง่าย ๆ
โปรเจกต์ต่อไปก็ควรปรับให้เข้าใกล้รูปแบบนี้
17. มาตรการที่ 6: แยกข้อติไร้สาระออกจากข้อติที่เสี่ยงสูง
ข้อติมีหลายประเภท
ถ้ารับทุกข้อด้วยน้ำหนักเท่ากัน งานจะหยุดชะงัก
ข้อติที่เสี่ยงสูง
เสี่ยงทางกฎหมาย
มีข้อมูลส่วนบุคคลปนอยู่
ตัวเลขจำนวนเงินผิดไปมาก
ข้อมูลผิดจะหลุดออกไปนอกบริษัท
ทำให้ลูกค้า นักเรียน หรือผู้สมัครเข้าใจผิด
กระทบต่อเส้นตายหรือสัญญา
ข้อพวกนี้ต้องจัดการ
การเติมคำอธิบายการเขียน
ระบุชัดเจนว่า "ชั่วโมงละ 1,800 เยน"
ทำรูปแบบวันที่ให้เหมือนกัน
ใช้ชื่อเรียกอย่างเป็นทางการ
เติมหน่วย
ข้อพวกนี้ให้แก้แล้วเดินต่อโดยไม่หยุดงาน
ความคันมืออยากจับปากกาแดง
หยุดเรื่องที่เข้าใจได้จากบริบท
หยุดงานด่วนด้วยการตรวจสอบที่ไร้สาระ
ข้อติที่มีไว้เพื่อโชว์ว่าตัวเองคุมงานอยู่เท่านั้น
ข้อพวกนี้ให้จัดการแค่ขั้นต่ำที่จำเป็น
ถ้ารับทุกข้อด้วยความจริงจัง งานของเราจะถูกครอบงำด้วยความคันปากกาแดงของหัวหน้าคอขวด
สิ่งสำคัญคือแยกข้อติที่เสี่ยงสูงออกจากข้อติที่มีคุณค่าต่ำ
18. สิ่งที่ลูกน้องควรทำ และสิ่งที่ไม่จำเป็นต้องทำ
ในที่ทำงานแบบนี้ ฝั่งลูกน้องก็ควรมีเส้นแบ่งของตัวเองเช่นกัน
สิ่งที่ควรทำ
จัดทำ
แก้ไข
แชร์เส้นตาย
แจ้งว่างานเสร็จแล้ว
แชร์ให้ผู้เกี่ยวข้อง
บันทึกวิธีดำเนินงานเป็นลายลักษณ์อักษร
ระบุงานค้างให้ชัดเจน
ยืนยันว่ามีฟีดแบ็กเพิ่มหรือไม่
สิ่งเหล่านี้ทำได้เลย
สิ่งที่ไม่จำเป็นต้องทำ
คอยซ่อมช่องโหว่ที่หัวหน้าลืมรายงานผลงานทุกครั้ง
คอยตามทุกครั้งว่าหัวหน้าเอาไปให้กรรมการบริหารดูหรือยัง
ถือว่าการที่หัวหน้าไม่ตอบ OK/NG เป็นความรับผิดชอบของตัวเอง
แบกรับการที่ไม่มีใครรายงานการใช้งานจริง
เข้าไปเป็นคนรับจ้างทำทุกอย่างทั้งที่สายการอนุมัติยังไม่ถูกกำหนด
รับข้อติปากกาแดงไร้สาระทุกข้ออย่างจริงจัง
ถ้าแบกถึงขนาดนี้ ภาษีการบริหารแบบกลับด้านจะหนักเกินไป
ผู้ทำงานคือคนที่ทำชิ้นงาน
ไม่ใช่คนที่คอยซ่อมความล้มเหลวในการบริหารของผู้จัดการอย่างไม่มีที่สิ้นสุด
19. แม่แบบสำหรับบันทึกหลักฐาน
ขอวางแม่แบบไว้ใช้เป็นบันทึกป้องกันตัวต่อจากนี้
แม่แบบรายงานว่างานเสร็จ
การจัดทำและการแก้ไขของงานนี้ฝั่งเราเสร็จเรียบร้อยแล้ว
ประเด็นที่ถูกชี้ก็ปรับแก้แล้ว
เวอร์ชันล่าสุดอยู่ด้านล่าง
ขณะนี้เหลือการตรวจสอบจากผู้บริหารตามสายการตรวจสอบที่แชร์ไว้ และการยืนยันว่ามีแก้ไขเพิ่มหรือไม่
หากมีแก้ไขเพิ่มเติม รบกวนแจ้งด้วยครับ
หากไม่มีแก้ไข เราเข้าใจว่าจะดำเนินการต่อโดยถือว่างานนี้เสร็จสมบูรณ์
แม่แบบสอบถามสถานะ
ขอสอบถามเพื่อความแน่ใจนะครับ
อยากขอยืนยันสถานะปัจจุบันของงานนี้
1. ผู้บริหารตรวจสอบแล้วหรือยัง
2. นำไปใช้จริงแล้วหรือยัง
3. มีแก้ไขเพิ่มเติมหรือไม่
4. นับว่าเสร็จสมบูรณ์ได้หรือไม่
การจัดทำและการแก้ไขของฝั่งเราเสร็จเรียบร้อยแล้ว
หากไม่มีแก้ไขเพิ่มเติม จะบันทึกว่างานเสร็จสมบูรณ์
แม่แบบเงื่อนไขขาเข้า
ขอยืนยันขอบเขตงานที่ผมรับได้
ผมรับผิดชอบการทำร่างแรก การจัดโครงสร้าง และการเสนอแนวทางปรับปรุง
การตัดสินขั้นสุดท้าย การประสานกับผู้เกี่ยวข้อง การขออนุมัติ และการรวบรวมฟีดแบ็ก ขอให้แผนกผู้รับผิดชอบเป็นผู้ดำเนินการ
หากกำหนดผู้อนุมัติ สายการตรวจสอบ เส้นตายของฟีดแบ็ก และเงื่อนไขว่าอะไรถือว่าเสร็จไว้แล้ว ผมรับงานได้
หากยังไม่ได้กำหนด ถือว่าอยู่นอกขอบเขตที่ผมรับผิดชอบ
มีสามอย่างนี้ก็ป้องกันตัวได้ค่อนข้างมาก
20. สรุป: โฮเรนโซไม่ใช่พิธีกรรมแสดงความเชื่อฟังของลูกน้อง แต่เป็นการจัดการสถานะเพื่อไม่ให้งานหยุดชะงัก
คนที่เข้าใจโฮเรนโซแค่ผิวเผิน จะเรียกร้องโฮเรนโซจากลูกน้องฝ่ายเดียว
แต่โฮเรนโซที่แท้จริงไม่ใช่พิธีกรรมของลำดับชั้น
รายงาน = ทำให้สถานะมองเห็นได้
แจ้งให้ทราบ = ทำให้ความเข้าใจของผู้เกี่ยวข้องตรงกัน
ปรึกษา = ทำให้การตัดสินใจเดินหน้า
และยังมีโฮเรนโซจากหัวหน้าไปยังลูกน้องด้วย
เอาไปให้ผู้บริหารดูแล้วหรือยัง
OK หรือ NG
เอาไปใช้จริงแล้วหรือยัง
มีแก้ไขเพิ่มไหม
นับว่าเสร็จได้หรือยัง
ติดอยู่ตรงไหน
หัวหน้าที่ไม่ส่งสิ่งเหล่านี้กลับ ทำให้ลูกน้องขยับตัวลำบาก
ถ้าลูกน้องทำ แก้ แชร์ ตั้งเส้นตาย แจ้งว่างานเสร็จ และเขียนวิธีดำเนินงานทิ้งไว้ใน Teams แล้ว แต่หัวหน้ายังไม่ขยับสายการอนุมัติ ไม่รายงานผลงาน และไม่ตอบ OK/NG นั่นไม่ใช่ลูกน้องทำโฮเรนโซไม่พอ
แต่เป็นหัวหน้าที่ทำโฮเรนโซไม่พอ
และสภาพที่ลูกน้องถูกบังคับให้ซ่อมความล้มเหลวในการบริหารนั้น คือการบริหารแบบกลับด้าน
ถ้าอยากสร้างผลงาน ผู้ทำงานก็ไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากทำสิ่งนี้:
บันทึกว่างานเสร็จเป็นลายลักษณ์อักษร
บันทึกว่าแก้ไขแล้วเป็นลายลักษณ์อักษร
บันทึกงานค้างเป็นลายลักษณ์อักษร
บันทึกว่ากำลังรออนุมัติเป็นลายลักษณ์อักษร
ไม่ให้หัวหน้าเป็นช่องทางรายงานผลงานเพียงช่องทางเดียว
ขีดเส้นขอบเขตความรับผิดชอบตั้งแต่ทางเข้า
ไม่รับคอขวดมาเป็นความรับผิดชอบของตัวเอง
พูดสั้น ๆ ได้ว่า:
ก่อนจะเทศน์เรื่องโฮเรนโซ หัวหน้าช่วยแจ้งสถานะกลับมาก่อนเถอะ
ไม่ใช่เพราะลูกน้องขาดความคิดริเริ่ม
แต่เพราะหัวหน้าขาดการออกแบบขั้นตอนการทำงาน
