สรุป
ในที่ทำงานมีหัวหน้าบางคนที่ชื่นชมคนซึ่งมี “ดัชนีบทบาทแม่” สูงเป็นพิเศษ คือคนที่คอยดูแลผู้อื่น ทำให้บรรยากาศนุ่มลง รับอารมณ์ที่ตึงเครียด ช่วยเติมคำอธิบายที่ขาด และดูแลทั้งความกังวลของรุ่นน้องกับของหัวหน้า
ความสามารถนี้สำคัญ แต่ถ้ามันกลายเป็นสิ่งที่องค์กรให้รางวัลมากเกินไป ความบกพร่องในการอธิบายของหัวหน้า ความไม่ชัดเจนของความรับผิดชอบ ความกังวล และอารมณ์ที่ยังจัดการไม่เสร็จอาจถูกกลบ
ส่วนลูกน้องที่สะท้อนโครงสร้างของปัญหากลับอาจถูกมองว่ารับมือยาก
“เรื่องนี้ไม่ตรงกับเจตนาของเอกสาร”
“นี่ไม่ใช่แค่ความริเริ่มของลูกน้อง แต่เป็นความรับผิดชอบของหัวหน้าในการสนับสนุนด้วยไม่ใช่หรือ”
“ความไม่พอใจนี้อาจเป็นปัญหาการออกแบบงาน มากกว่าปัญหาท่าทีของเจ้าตัวหรือเปล่า”
ลูกน้องแบบนี้ไม่ได้คอยรับทุกอย่างแทนหัวหน้า เขาทำหน้าที่เป็นกระจก
หัวหน้าที่มองความคิดและพฤติกรรมของตนเองได้ยากมักชอบคนที่รับบทเหมือนแม่ และไม่ชอบกระจก แต่สิ่งที่จำเป็นจริง ๆ คือกระจกที่สะท้อนความขัดแย้งของตนได้อย่างปลอดภัย
บทความนี้จะมอง “ดัชนีบทบาทแม่” การพึ่งพา ความเป็นชาย งานดูแลที่มองไม่เห็น และลูกน้องที่เป็นกระจกในฐานะโครงสร้างขององค์กร
“ดัชนีบทบาทแม่” ในบทความนี้คืออะไร
คำนี้ไม่ได้หมายถึงความเป็นผู้หญิง และไม่ได้บอกว่าผู้หญิงควรถูกกำหนดให้เป็นแม่ในที่ทำงาน
ในที่นี้ใช้เป็นชื่อเรียกแบบเข้าใจง่ายของงานดูแลที่บางคนถูกคาดหวังให้ทำโดยไม่มีใครระบุว่าเป็นงานอย่างเป็นทางการ เช่น
- สังเกตความกังวลของคนอื่น
- ทำให้บรรยากาศนุ่มลง
- จัดการสิ่งต่าง ๆ ก่อนถูกขอ
- ปลอบความไม่พอใจของรุ่นน้อง
- เติมส่วนที่หัวหน้าอธิบายไม่ครบ
- เก็บงานสีเทาที่ไม่มีเจ้าภาพ
- ลดแรงเสียดทานทางอารมณ์
- รับความกังวลที่เจ้าตัวยังอธิบายเป็นคำไม่ได้
สิ่งเหล่านี้มีคุณค่าต่อองค์กร แต่ถ้ากลายเป็นแกนหลักของการประเมินมากเกินไป ข้อบกพร่องของหัวหน้าและระบบก็อาจถูกห่อจนมองไม่เห็น
เรื่องที่หัวหน้าควรอธิบาย ระบบควรกำหนด ควรแบ่งเป็นความรับผิดชอบ หรือควรแก้ด้วยการออกแบบการประชุมและงาน กลับถูกคนที่มี “ดัชนีบทบาทแม่” รับไป
หัวหน้าจึงอาจคิดว่า “ฉันบริหารได้ดี” ทั้งที่คนรอบข้างกำลังจัดการสิ่งที่ตนยังจัดการไม่เสร็จแทน
“ลูกน้องที่เป็นกระจก” คืออะไร
คนที่รับบทเหมือนแม่ช่วยรับความกังวลและความไม่เรียบร้อยของหัวหน้าไว้ ส่วนคนที่เป็นกระจกสะท้อนสิ่งเหล่านั้นกลับมาให้เห็น
สมมติหัวหน้าพูดว่า
ต้องเป็นฝ่ายเข้าไปหาหัวหน้าเอง
อย่ารอให้มีคนมาดูแลให้
คำพูดนี้ถูกอยู่ครึ่งหนึ่ง เจ้าตัวต้องขยับเอง เพราะเป็นการประเมินของตน จะโยนการทำเอกสารทั้งหมดให้คนอื่นไม่ได้
แต่ถ้าเอกสารทางการเขียนว่า “หัวหน้าและลูกน้องเติบโตไปด้วยกัน” และ “หัวหน้าก็ดูแลลูกน้อง” หัวหน้าก็มีความรับผิดชอบในการสนับสนุนเช่นกัน
คนที่เป็นกระจกจึงถามว่า
เรากำลังพูดเรื่องความริเริ่มจนความรับผิดชอบของหัวหน้าหายไปหรือเปล่า
คนที่เจอหัวหน้าปล่อยปละกำลังเสียเปรียบหรือเปล่า
เรากำลังให้เจ้าตัวชดเชยการเสี่ยงดวงว่าจะได้หัวหน้าแบบไหนด้วยความสามารถในการตามงานหรือเปล่า
สิ่งที่ทำให้หัวหน้าไม่สบายใจไม่ใช่แค่การถูกคัดค้าน แต่คือการได้เห็นว่าความรับผิดชอบถูกย้ายจากจุดใดไปไว้ที่ใด
คนที่รับบทเหมือนแม่รับความกังวลไว้ ส่วนกระจกสะท้อนว่าความกังวลนั้นมาจากไหน
ทำไมหัวหน้าที่มองตัวเองไม่ออกจึงชอบคนที่รับบทเหมือนแม่
เพราะคนแบบนั้นช่วยให้หัวหน้าไม่ต้องมองความเปราะบางของตนเอง
หัวหน้าอาจกังวลแต่ไม่พูดว่า “ฉันกังวล” อธิบายไม่ครบแต่ไม่อยากยอมรับ หรือมีขอบเขตความรับผิดชอบที่ไม่ชัดแต่ไม่อยากบอกว่าระบบยังไม่พร้อม
คนที่มี “ดัชนีบทบาทแม่” สูงจึงมักเข้ามาช่วยก่อน
“ไม่เป็นไร”
“เดี๋ยวจัดการให้”
“เดี๋ยวไปบอกรุ่นน้องให้”
“เดี๋ยวช่วยดูบรรยากาศให้”
สำหรับหัวหน้า นี่สบาย เพราะไม่ต้องเผชิญหน้ากับอารมณ์หรือความรับผิดชอบที่ตนยังจัดการไม่เสร็จ
แต่กระจกจะพูดว่า
“ขอบเขตความรับผิดชอบยังไม่ชัด”
“เจตนาในเอกสารกับคำอธิบายปากเปล่าไม่ตรงกัน”
“นอกจากความริเริ่มของเจ้าตัวแล้ว ต้องกำหนดขั้นต่ำว่าหัวหน้าควรช่วยแค่ไหนด้วย”
คนที่รับบทเหมือนแม่เป็นฐานให้รู้สึกปลอดภัย ส่วนกระจกเรียกร้องให้หัวหน้ามองเห็นตัวเอง ยิ่งทำสิ่งนี้ได้ยาก ก็ยิ่งมีแนวโน้มเลือกฐานที่ปลอดภัยและหลบกระจก
เรื่องนี้ไม่ได้บอกว่าการพึ่งพาคนอื่นเป็นสิ่งเลวร้าย
การพึ่งพาไม่ได้ผิดในตัวมันเอง
คนเราต้องพึ่งใครสักคน เวลากังวลก็อยากให้มีคนรับฟัง เวลาเหนื่อยก็อยากกลับไปยังที่ที่รู้สึกปลอดภัย
ในทฤษฎีความผูกพัน คนที่เรารู้สึกปลอดภัยด้วยอาจเป็นทั้งที่หลบภัยยามทุกข์และฐานที่มั่นคงให้เราออกไปสำรวจโลก
ในวัฒนธรรมญี่ปุ่นยังมีแนวคิดเรื่องการคาดหวังว่าอีกฝ่ายจะยอมรับความอ่อนแอหรือความเอาแต่ใจของเราอยู่บ้าง ซึ่งต่างจากการพึ่งพาแบบตรงไปตรงมาเล็กน้อย
ปัญหาไม่ใช่การพึ่งพา แต่คือการไม่ยอมรับว่าตนกำลังพึ่ง แล้วเปลี่ยนมันเป็นการควบคุม อารมณ์เสีย หรือแรงกดดันให้อีกฝ่ายต้องเดาใจ
การพึ่งพาที่ดีเป็นแบบนี้
ช่วงนี้เหนื่อยนิดหน่อย
อยากให้ช่วยหน่อย
ขอบคุณนะ
คราวหน้าจะช่วยกลับบ้าง
ส่วนแบบที่สร้างภาระเป็นเช่นนี้
ไม่ต้องให้พูดก็ควรรู้เอง
อย่าทำให้ฉันกังวล
ช่วยชดเชยส่วนที่ฉันอธิบายไม่ครบ
จัดการอารมณ์ของฉันให้ด้วย
แต่ฉันไม่ได้พึ่งใคร ฉันต่างหากที่อยู่เหนือกว่า
สิ่งที่เป็นปัญหาไม่ใช่ความอ่อนแอ แต่คือการให้คนอื่นจ่ายต้นทุนของการซ่อนความอ่อนแอของเรา
ทำไมคนที่โหยหาความเป็นแม่จึงกลายเป็น “สามีที่วางอำนาจ”
มองเผิน ๆ เหมือนขัดกัน ถ้าอยากได้รับการดูแล ทำไมถึงควบคุมคนอื่น
แต่บางคนยิ่งไม่อยากยอมรับว่าตนพึ่งพา ก็ยิ่งใช้การวางอำนาจมาปิดบัง
จริง ๆ แล้วอาจอยากรู้สึกปลอดภัย อยากได้รับการยอมรับ และอยากพึ่งใครสักคน
แต่ถ้ามีบรรทัดฐานว่า “ผู้ชายห้ามแสดงความอ่อนแอ” “ผู้ชายห้ามขอความช่วยเหลือ” หรือ “ผู้ชายต้องอยู่เหนือคนอื่น” การขอความช่วยเหลือตรง ๆ ก็ยาก
ความต้องการจึงเปลี่ยนรูป
- จาก “ช่วยฉันหน่อย” เป็น “ต้องรู้เองสิ”
- จาก “ฉันกังวล” เป็นอารมณ์เสีย
- จาก “ฉันอธิบายไม่พอ” เป็น “ทำไมแค่นี้ไม่เข้าใจ”
- จาก “ขอบคุณ” เป็น “ก็ต้องทำอยู่แล้ว”
- จาก “อยากให้ช่วยหนุนฉัน” เป็น “ต้องยกฉันให้เด่น”
การวางตัวใหญ่โตจึงไม่ได้แปลว่าแข็งแรงเสมอไป บางครั้งเกิดจากการยอมรับความเปราะบางไม่ได้
และคนที่ต้องรับงานด้านหลังของท่าทีนี้ก็มักเป็นคนที่มี “ดัชนีบทบาทแม่” สูง คนรอบข้างจึงอาจมองออกว่าเขายอมพึ่งใคร แสดงความอ่อนแอต่อใคร และฝากอารมณ์ที่ยังจัดการไม่เสร็จไว้กับใคร
“ความเป็นชาย” มาจากไหน
ความเป็นชายไม่ใช่กฎธรรมชาติ
องค์การอนามัยโลก หรือ WHO อธิบายว่า เพศภาวะประกอบด้วยลักษณะ บรรทัดฐาน พฤติกรรม และบทบาทที่สังคมสร้างขึ้นและเชื่อมโยงกับผู้หญิง ผู้ชาย เด็กหญิง และเด็กชาย
ดังนั้น “ผู้ชายควรเป็นแบบนี้” ไม่ได้มาจากชีววิทยาอย่างเดียว แต่เป็นพฤติกรรมชุดหนึ่งที่สังคมสร้างและรักษาไว้
สิ่งที่คล้าย “ระบบความคิดแบบผู้ชายยุคโชวะ” ในญี่ปุ่นน่าจะเกิดจากหลายองค์ประกอบ
1. การแบ่งบทบาทแบบชายเป็นใหญ่และระบบครอบครัว
บรรทัดฐานเก่าเคยแบ่งบทบาทว่า ผู้ชายทำงานด้านนอก ผู้หญิงดูแลด้านใน สามี พ่อ และหัวหน้ามีอำนาจ ส่วนแม่ ภรรยา และลูกน้องผู้หญิงช่วยจัดความเรียบร้อยภายใน
เมื่อมีกรอบนี้ ฝ่ายชายจึงมองตัวเองง่ายว่าเป็น “คนที่ออกไปทำงานข้างนอก” ส่วนงานดูแลภายใน การจัดการอารมณ์ ชีวิตประจำวัน และบรรยากาศไหลไปหาผู้หญิงหรือคนที่ทำหน้าที่คล้ายแม่
ในญี่ปุ่น ความต่างทางเพศของงานที่ไม่ได้รับค่าจ้างยังมีขนาดใหญ่ เอกสารของหน่วยงานรัฐบาลญี่ปุ่นด้านความเท่าเทียมทางเพศระบุว่า เวลาที่ผู้หญิงใช้กับงานที่ไม่ได้รับค่าจ้างเป็น 5.5 เท่าของผู้ชาย
เรื่องนี้จึงไม่ได้อยู่แค่ในบ้าน แต่เข้ามาในที่ทำงานในรูปคำถามว่า “ใครเป็นคนทำงานดูแลที่มองไม่เห็น”
2. ภาพผู้ชายที่ต้องอดทนจากวัฒนธรรมนักรบ กองทัพ และรัฐสมัยใหม่
วัฒนธรรมนักรบอาจมีส่วน แต่จะอธิบายความเป็นชายสมัยใหม่ทั้งหมดด้วยเรื่องนี้อย่างเดียวก็หยาบเกินไป
ภาพของ “ผู้ชายที่ต้องอดทน” “ไม่พูดความอ่อนแอ” และ “ซื่อสัตย์ต่อหน้าที่” น่าจะถูกประกอบขึ้นใหม่ผ่านรัฐสมัยใหม่ กองทัพ การศึกษา และองค์กรบริษัทด้วย
3. ระบบความคิดของมนุษย์เงินเดือนหลังสงคราม
ส่วนสำคัญอาจอยู่ที่แบบจำลองมนุษย์เงินเดือนหลังสงคราม
ผู้ชายทำงานหนักในบริษัท หาเลี้ยงครอบครัว ส่วนเรื่องในบ้านและการจัดการอารมณ์ถูกฝากไว้กับภรรยาหรือแม่
จึงไม่ใช่ซามูไรถือดาบ แต่เป็นซามูไรมุนษย์เงินเดือน
บริษัทเป็นพื้นที่ทำงานหลัก บ้านและพื้นที่ด้านในเป็นฐานสนับสนุน ภรรยา แม่ และลูกน้องที่มี “ดัชนีบทบาทแม่” สูงเป็นหน่วยสนับสนุน
เมื่อกรอบนี้เข้าที่ทำงาน ความคิดอาจกลายเป็นว่า
ฉันคือคนที่ออกไปทำงานด้านนอก
ผู้หญิง แม่ ภรรยา หรือลูกน้องแบบแม่คือคนจัดการด้านใน
ความหงุดหงิดและความกังวลของฉันเป็นสิ่งที่ใครสักคนควรรับไว้
ถ้าโครงสร้างนี้ยังอยู่ หัวหน้าก็ยิ่งสังเกตยากว่าตัวเองกำลังพึ่งพาคนอื่น
คนที่มี “ดัชนีบทบาทแม่” สูงไม่ได้เป็นฝ่ายผิด
ความสามารถในการดูแลคน จัดบรรยากาศ รับอารมณ์ และสังเกตความกังวลของคนอื่นมีคุณค่าจริง
ปัญหาคือเมื่อมันถูกใช้แบบไม่จ่ายค่าตอบแทน แบบไม่พูดให้ชัด กระจุกอยู่กับบางคน และทำงานอยู่หลังฉากของระบบประเมิน
นิตยสารธุรกิจ Harvard Business Review หรือ HBR เคยอธิบายงานที่องค์กรจำเป็นต้องมีแต่แทบไม่ช่วยเรื่องการประเมินหรือเลื่อนตำแหน่ง ด้วยแนวคิดที่อาจเรียกเป็นไทยได้ว่า “งานบ้านในออฟฟิศ” เช่น การจัดประชุม การดูแลบรรยากาศ การตามช่วยคนอื่น และงานจุกจิก
“ดัชนีบทบาทแม่” ก็คล้ายกัน มองไม่เห็นแต่จำเป็น จำเป็นแต่ไม่ถูกนับเป็นงานอย่างเป็นทางการ และจึงไหลไปหาคนที่ทำได้อยู่เสมอ
ถ้างานดูแลนี้ยังช่วยซ่อนการที่หัวหน้าไม่มองเห็นตัวเอง องค์กรก็ยิ่งบิดเบี้ยว หัวหน้าไม่เปลี่ยน ระบบไม่เปลี่ยน ขอบเขตความรับผิดชอบไม่ชัดขึ้น มีเพียงคนเดิมที่คอยเกลี่ยทุกอย่าง
จุดบกพร่องที่เกิดง่ายในทีมที่มีลูกน้องผู้หญิงเป็นส่วนใหญ่
การมีลูกน้องผู้หญิงเป็นส่วนใหญ่ไม่ได้แปลว่าทุกคนจะรับบทแม่ ผู้ชายก็ทำงานดูแลได้ และผู้หญิงก็เป็นกระจกได้
แต่ความคาดหวังทางเพศของสังคมอาจทำให้ผู้หญิงถูกคาดหวังให้สังเกต เกลี่ยเรื่อง ดูแลคน และจัดบรรยากาศมากกว่า เมื่อหัวหน้าชินกับสภาพแวดล้อมที่มีคนคอยชดเชย ก็อาจสังเกตช่องว่างของตัวเองได้ยาก
- อธิบายไม่ครบ ก็มีคนเติม
- อารมณ์เสีย ก็มีคนจัดบรรยากาศ
- ทิศทางไม่ชัด ก็มีคนคิดล่วงหน้า
- รุ่นน้องกังวล ก็มีคนดูแล
- ความรับผิดชอบไม่ชัด ก็มีคนเก็บงาน
หัวหน้าจึงอาจคิดว่าการบริหารทำงานดี ทั้งที่ระบบเดินได้เพราะงานดูแลที่มองไม่เห็น
เมื่อมีลูกน้องที่เป็นกระจกเข้ามา เขาจะไม่คอยเติมให้อย่างไม่มีที่สิ้นสุด แต่จะบอกว่า “นี่เป็นเรื่องขอบเขตความรับผิดชอบ” “นี่เป็นเรื่องวัตถุประสงค์ของการประชุม” หรือ “นี่ไม่ใช่แค่ความริเริ่มของเจ้าตัว แต่เป็นการออกแบบการสนับสนุนจากหัวหน้าด้วย”
สิ่งที่เคยถูกกลบจึงสะท้อนออกมาให้เห็น
องค์กรที่เกลียดกระจกจะสูญเสียอะไร
ในระยะสั้น องค์กรที่ไม่ชอบกระจกอาจดูสงบ ไม่มีใครทักแรง และคนที่มี “ดัชนีบทบาทแม่” สูงคอยเกลี่ยเรื่อง
แต่ในระยะยาว หัวหน้าจะไม่เรียนรู้จากตัวเอง
เขาอาจไม่เห็นว่าตนอธิบายไม่พอ การประชุมเสียเวลา ระบบกับการปฏิบัติจริงไม่ตรงกัน ปัญหาการเสี่ยงดวงว่าจะได้หัวหน้าแบบไหนยังอยู่ หรือกำลังผลักงานจัดการอารมณ์ให้คนอื่น
ความปลอดภัยทางจิตใจไม่ได้หมายถึงการห่อทุกอย่างให้นุ่ม แต่หมายถึงสภาพที่คนพูดข้อสงสัย ความกังวล ความผิดพลาด และความรู้สึกว่าอะไรไม่ถูกต้องได้อย่างปลอดภัย
ที่ทำงานที่ไม่ชอบกระจกอาจดูอ่อนโยน แต่เรียนรู้ไม่ได้ ปัญหาเดิมจึงเกิดซ้ำ คนหนึ่งรับอารมณ์จนหมดแรง แล้วคนถัดไปก็เข้ามารับต่อ
นี่ไม่ใช่การแก้ปัญหา แต่เป็นการห่อปัญหาแล้วเลื่อนไปวันหน้า
สิ่งที่หัวหน้าต้องการจริง ๆ ไม่ใช่ “แม่” แต่คือ “กระจก”
หัวหน้าก็เป็นมนุษย์ มีความกังวล เหนื่อย ลังเล และผิดพลาดได้ จึงต้องมีคนหรือพื้นที่ที่ทำให้รู้สึกปลอดภัย
แต่ถ้าจะเติบโต มีฐานที่ปลอดภัยอย่างเดียวไม่พอ ต้องมีกระจกด้วย
- คำพูดของตัวเองถูกคนอื่นรับอย่างไร
- เอกสารทางการกับคำอธิบายปากเปล่าตรงกันหรือไม่
- กำลังคาดหวังงานดูแลจากลูกน้องมากเกินไปหรือไม่
- กำลังแทนที่ความรับผิดชอบตามบทบาทด้วยคำว่า “ความริเริ่ม” หรือไม่
- กำลังเปลี่ยนความล้มเหลวของการประชุมหรือระบบให้เป็นปัญหาท่าทีของบุคคลหรือไม่
ไม่ควรให้ลูกน้องคนเดียวรับบทกระจก องค์กรควรสร้างกลไกสะท้อนไว้ในระบบ เช่น
- ข้อเสนอแนะ 360 องศา
- บันทึกการพูดคุยแบบ 1 ต่อ 1
- การฝึกหัวหน้าในฐานะผู้ประเมิน
- การตรวจคุณภาพการพูดคุย
- ช่องทางข้อเสนอแนะแบบไม่เปิดเผยตัวจากลูกน้อง
- การทบทวนวิธีดำเนินการประชุม
- การเขียนความรับผิดชอบของหัวหน้าในการสนับสนุนไว้ในระบบประเมิน
- การทำให้เห็นว่างานดูแลกระจุกอยู่กับใคร
ข้อเสนอแนะ 360 องศามองพฤติกรรมผู้นำจากหลายมุม เช่น หัวหน้า เพื่อนร่วมงาน และลูกน้อง จึงเป็นกระจกที่ช่วยให้เห็นผลกระทบที่เจ้าตัวมองไม่เห็น
สิ่งที่ต้องการจึงไม่ใช่พลังความเป็นแม่ของคนคนเดียว แต่เป็นกระจกขององค์กร
ฝั่งลูกน้องควรทำอย่างไร
ลูกน้องไม่ได้มีหน้าที่แก้การที่หัวหน้ามองตัวเองไม่ออกทั้งหมด
ถึงจะเห็นว่าหัวหน้าไม่มองความกังวลของตน โยนความรับผิดชอบให้ลูกน้อง พึ่งเฉพาะคนที่รับบทแม่ และไม่ชอบคนที่สะท้อนปัญหา ก็ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้รักษาหัวหน้า
สิ่งที่ทำได้หลัก ๆ มีสามอย่าง
1. จดโครงสร้างที่มองเห็นไว้
ไม่จำเป็นต้องพูดทุกอย่างทันที บางสถานการณ์การไม่พูดอาจปลอดภัยกว่า แต่ควรเก็บความรู้สึกว่าอะไรไม่ตรงกันไว้
■ คำพูด / เหตุการณ์
หัวหน้าบอกว่า “ต้องเป็นฝ่ายเข้าไปหาเอง”
ขณะเดียวกัน เอกสารทางการเขียนว่า “หัวหน้าและลูกน้องเติบโตไปด้วยกัน”
■ จุดที่ไม่ตรงกัน
เน้นความริเริ่มของเจ้าตัวจนความรับผิดชอบของหัวหน้าในการสนับสนุนหายไป
■ ปัญหา
คนที่เจอหัวหน้าปล่อยปละเสียเปรียบ
ระบบผลักความเสี่ยงว่าจะได้หัวหน้าแบบไหนให้เจ้าตัวแก้ด้วยความสามารถในการตามงาน
■ สภาพที่ควรเป็น
ทำให้การคุยกับหัวหน้า การยืนยันเกณฑ์เสนอชื่อ กำหนดส่งตรวจเอกสาร และช่องทางปรึกษาเป็นส่วนหนึ่งของระบบ
บันทึกนี้ใช้เป็นวัตถุดิบสำหรับบทความ ประวัติการทำงาน การสัมภาษณ์งาน และข้อเสนอปรับปรุงได้
2. อย่ารับบทแม่แบบไม่จำกัด
คนที่มี “ดัชนีบทบาทแม่” สูงมักถูกองค์กรใช้เพราะสะดวก และอาจลงเอยด้วยการรับอารมณ์ที่หัวหน้ายังจัดการไม่เสร็จ
จึงต้องมีขอบเขต
เรื่องนั้นอยู่นอกขอบเขตที่ฉันตัดสินใจได้ รบกวนให้ผู้รับผิดชอบตรวจสอบ
เพื่อป้องกันความเข้าใจไม่ตรงกัน ช่วยทิ้งจุดที่ต้องแก้ไว้ในแชต
ฉันช่วยได้ภายในขอบเขตของเอกสารและบทที่แชร์ไว้ แต่การตัดสินใจเรื่องการดำเนินงานขอให้ฝ่ายที่รับผิดชอบเป็นผู้ตัดสิน
นี่ไม่ใช่ความเย็นชา แต่เป็นการป้องกันไม่ให้ตัวเองกลายเป็นฝ่ายจัดการอารมณ์ของคนอื่น
3. เลือกว่าจะเป็นกระจกให้ใคร
บทบาทกระจกมีพลัง แต่ก็มีความเสี่ยง ถ้าอีกฝ่ายไม่พร้อมรับข้อเสนอแนะ คนที่สะท้อนปัญหาอาจถูกมองว่า “มองลบ” “เอาแต่เหตุผล” หรือ “รับมือยาก”
จึงควรดูว่า
- เขาฟังเรื่องความไม่ตรงกันระหว่างเอกสารกับการปฏิบัติได้หรือไม่
- คุยเรื่องขอบเขตความรับผิดชอบโดยไม่เปลี่ยนเป็นเรื่องอารมณ์ได้หรือไม่
- รับข้อเสนอแนะได้หรือไม่
- ความปลอดภัยของเราถูกคุ้มครองหรือไม่
ถ้าไม่ การจดไว้แล้วถอนตัวอาจดีกว่าพยายามเป็นกระจก
ไม่จำเป็นต้องเป็นกระจกให้คนที่ปฏิเสธสิ่งที่สะท้อนกลับมาทุกอย่าง
จะเปลี่ยนความรู้สึกนี้ให้เป็นภาษาสำหรับประวัติการทำงานและการเปลี่ยนงานอย่างไร
ความไม่สบายใจนี้เปลี่ยนเป็นคุณค่าทางอาชีพได้
ในประวัติการทำงานอาจสื่อความหมายว่า
เมื่อพบการดำเนินงานที่พึ่งการตามช่วยเฉพาะบุคคลและมีความคลาดเคลื่อนในการรับรู้ระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง ได้จัดระเบียบเอกสารทางการ ขอบเขตความรับผิดชอบ และขั้นตอนอนุมัติ เพื่อเพิ่มความทำซ้ำได้ของการจัดทำเอกสารและการสนับสนุนการเรียนรู้
ในการสนับสนุนพนักงานรุ่นใหม่และงานควบคุมคุณภาพ ได้ลดการพึ่งพาความเอาใจใส่ของบุคคล ด้วยบทพูด ขั้นตอนการทำงาน เกณฑ์ประเมิน และบันทึกการตรวจสอบ เพื่อให้ผู้รับผิดชอบเดินงานได้ด้วยตัวเองมากขึ้น
มองเห็นงานดูแลที่มองไม่เห็นและความไม่ชัดเจนของความรับผิดชอบ แล้วผลักดันการทำงานให้เป็นมาตรฐานผ่านการออกแบบงาน การออกแบบการเรียนรู้ และการใช้ปัญญาประดิษฐ์
นี่เชื่อมโยงกับการออกแบบงาน การออกแบบกระบวนการธุรกิจใหม่ การดำเนินงานด้านผลิตภัณฑ์ การสร้างระบบสนับสนุนให้คนทำงานได้ การดำเนินงานด้านทรัพยากรบุคคล การทำมาตรฐานการเรียนรู้ การพัฒนาองค์กร การใช้ปัญญาประดิษฐ์ และการตรวจจับความเสี่ยง
ในที่ทำงานเดิม “ดัชนีบทบาทแม่” อาจเป็นสกุลเงินของการประเมิน แต่ในตลาดข้างนอกมีที่ที่ให้คุณค่ากับความสามารถในการมองโครงสร้างแล้วเปลี่ยนให้เป็นระบบ
ย้ายไปอยู่ที่แบบนั้นได้
ข้อสรุปของ Mendoi-chan
การพึ่งพาไม่ใช่เรื่องเลวร้าย ความอ่อนแอและความกังวลก็ไม่ใช่เรื่องเลวร้าย หัวหน้าก็เป็นมนุษย์และต้องการฐานที่ทำให้รู้สึกปลอดภัย
ปัญหาคือการไม่ยอมรับความอ่อนแอ แล้วให้คนอื่นเป็นผู้จัดการแทน
ฉันคือคนที่ออกไปทำงานด้านนอก
ผู้หญิง แม่ ภรรยา หรือลูกน้องแบบแม่คือคนจัดการด้านใน
ความหงุดหงิดและความกังวลของฉันเป็นสิ่งที่ใครสักคนควรรับไว้
ระบบความคิดนี้คนอื่นอาจมองออกแล้ว แต่เจ้าตัวยังไม่เห็น
คนที่รับบทเหมือนแม่ห่ออารมณ์ที่หัวหน้ายังจัดการไม่เสร็จไว้ ส่วนคนที่เป็นกระจกสะท้อนมันให้เห็น
ยิ่งหัวหน้ามองตัวเองไม่ออก ก็ยิ่งชอบคนที่รับบทเหมือนแม่และไม่ชอบกระจก
แต่องค์กรไม่ได้ดีขึ้นด้วยการให้ใครคอยรับทุกอย่างอย่างไม่มีที่สิ้นสุด ต้องมีกระจกที่สะท้อนความจริงได้อย่างปลอดภัยด้วย
ดังนั้น
อย่าพึ่ง “ดัชนีบทบาทแม่”
อย่าปฏิเสธกระจก
จงพัฒนาความสามารถของหัวหน้าในการมองเห็นตัวเองด้วยระบบ ไม่ใช่ด้วยงานดูแลของลูกน้อง
ถ้าพูดแบบ Mendoi-chan นี่คือ “กลไกที่ส่งค่าบำรุงรักษาภาพลักษณ์ว่าเป็นคนแข็งแกร่ง ไปเรียกเก็บจากลูกน้องที่มีดัชนีบทบาทแม่สูง”
วิธีป้องกันคือ มองให้ออก จดไว้ อย่าดูดซับ เลือกว่าจะเป็นกระจกให้ใคร และย้ายไปอยู่ในที่ที่ให้คุณค่ากับความสามารถในการมองโครงสร้างและทำให้เป็นระบบ
