Tóm tắt
Ở nơi làm việc, có những quản lý không hiểu sao lại đặc biệt đánh giá cao những người có “chỉ số người mẹ” cao.
Người hay chăm sóc người khác.
Người làm dịu bầu không khí.
Người hứng chịu sự khó chịu của người khác.
Người bù đắp cho những lời giải thích thiếu sót.
Người làm dịu cả sự bất an của nhân viên trẻ, sự bất an của quản lý và sự xáo trộn trong tập thể.
Tất nhiên, đó đều là những năng lực quan trọng.
Một nơi làm việc hoàn toàn không có sự chăm sóc và chấp nhận sẽ nhanh chóng bào mòn con người.
Nhưng vấn đề nằm chính ở đó.
Khi những người có “chỉ số người mẹ” cao được đánh giá quá mức, sự thiếu sót trong giải thích của quản lý, ranh giới trách nhiệm mơ hồ, nỗi bất an và cảm xúc chưa được xử lý của chính họ dần trở nên vô hình.
Ngược lại, cấp dưới phản chiếu cấu trúc lại trở thành người bị xem là khó quản lý.
“Điều đó lệch khỏi mục đích của tài liệu.”
“Đây không phải vấn đề về tính chủ động của cấp dưới, mà là trách nhiệm hỗ trợ từ phía quản lý sao?”
“Phàn nàn này có thật sự là vấn đề thái độ cá nhân, hay là thất bại trong thiết kế công việc?”
Kiểu cấp dưới này không phải là nơi trú ẩn an toàn đối với quản lý.
Họ là một tấm gương.
Quản lý có siêu nhận thức thấp thường thích người đóng vai mẹ và ghét tấm gương.
Nhưng thứ quản lý thật sự cần không phải là cấp dưới luôn hấp thụ mọi thứ thay họ, mà là một tấm gương có thể phản chiếu mâu thuẫn của họ một cách an toàn.
Bài viết này sắp xếp “chỉ số người mẹ”, sự phụ thuộc, nam tính, lao động chăm sóc vô hình và “cấp dưới đóng vai tấm gương” như những vấn đề của cấu trúc tổ chức.
“Chỉ số người mẹ” trong bài này là gì
“Chỉ số người mẹ” ở đây không phải là câu chuyện về nữ tính.
Cũng không phải là việc cố định phụ nữ vào vai trò người mẹ.
Ngược lại.
Tôi cố ý dùng cách gọi dễ hiểu là “chỉ số người mẹ” để chỉ phần lao động chăm sóc mà một số người vô thức bị kỳ vọng phải gánh ở nơi làm việc.
Ví dụ:
- nhận ra sự bất an của người khác
- làm dịu bầu không khí
- chủ động sắp xếp trước khi được nhờ
- xoa dịu bất mãn của nhân viên trẻ
- bù vào phần giải thích thiếu của quản lý
- nhặt lấy những công việc nằm trong vùng xám
- làm dịu va chạm cảm xúc
- tiếp nhận cả nỗi bất an mà chính người đó không thể diễn đạt thành lời
Đây đều là năng lực quan trọng với tổ chức.
Nhưng nếu chúng trở thành trọng tâm quá mức của hệ thống đánh giá, tổ chức sẽ bị méo mó.
Bởi càng có nhiều người có “chỉ số người mẹ” cao, lỗi của quản lý hay của tổ chức càng dễ được bọc lại một cách êm ái.
Những việc lẽ ra quản lý phải giải thích.
Những việc lẽ ra hệ thống phải định nghĩa.
Những việc lẽ ra phải được cắt rõ bằng ranh giới trách nhiệm.
Những việc lẽ ra phải giải quyết bằng thiết kế cuộc họp hoặc thiết kế công việc.
Tất cả đều bị người có chỉ số người mẹ cao hấp thụ.
Kết quả là quản lý dễ lầm tưởng:
“Tôi đang quản lý rất tốt.”
Trong khi thực tế có thể chỉ là những người xung quanh đang xử lý phần việc mà quản lý chưa xử lý.
“Cấp dưới làm tấm gương” là gì
Cấp dưới đóng vai mẹ sẽ bao bọc sự bất an và sự vụng về của quản lý.
Cấp dưới đóng vai tấm gương sẽ phản chiếu chúng.
Ví dụ, quản lý nói:
Bạn phải chủ động tìm đến cấp trên của mình.
Đừng chỉ há miệng chờ người khác chăm sóc.
Câu nói đó đúng một nửa.
Bản thân mỗi người cũng cần chủ động hành động.
Vì đó là đánh giá hay thẩm định của chính mình, họ không thể phó mặc toàn bộ việc chuẩn bị tài liệu cho người khác.
Nhưng nếu tài liệu chính thức ghi “sự trưởng thành lẫn nhau giữa quản lý và cấp dưới” và “quản lý cũng phải chăm lo cho cấp dưới”, thì phía quản lý cũng có trách nhiệm hỗ trợ.
Ở đây, cấp dưới-tấm gương sẽ nhìn thấy phần còn thiếu.
Trông có vẻ là câu chuyện về tính chủ động cá nhân, nhưng trách nhiệm hỗ trợ của quản lý có đang biến mất không?
Hệ thống này có khiến người gặp phải một quản lý buông lỏng bị thiệt không?
Có phải đang bắt nhân viên dùng khả năng theo sát của bản thân để hấp thụ rủi ro của “xổ số sếp”?
Góc nhìn này không dễ chịu với quản lý.
Không phải vì nó đơn giản phủ định lời quản lý, mà vì nó phản chiếu việc trách nhiệm đã bị âm thầm dời đi đâu.
Vai mẹ tiếp nhận sự bất an của quản lý.
Vai gương cho thấy sự bất an đó đến từ đâu.
Khác biệt rất lớn.
Vì sao quản lý có siêu nhận thức thấp thích “vai người mẹ”
Lý do đơn giản.
Có người đóng vai mẹ thì họ không cần nhìn vào điểm yếu của chính mình.
Quản lý có bất an.
Nhưng không thể nói “Tôi đang bất an.”
Giải thích chưa đủ.
Nhưng không muốn thừa nhận “Tôi giải thích chưa đủ.”
Ranh giới trách nhiệm mơ hồ.
Nhưng không muốn nói “Hệ thống và vận hành của chúng ta chưa được thiết kế tốt.”
Khi đó, cấp dưới có chỉ số người mẹ cao sẽ tự nhận ra trước.
“Không sao đâu.”
“Phần này để tôi sắp xếp.”
“Tôi sẽ nói chuyện với các bạn trẻ.”
“Tôi sẽ cố để bầu không khí không xấu đi.”
Điều này rất dễ chịu với quản lý.
Họ không cần tự mình đối diện với cảm xúc chưa xử lý hay trách nhiệm chưa được sắp xếp.
Vai gương thì khác.
“Với cách giải thích này, ranh giới trách nhiệm không rõ.”
“Mục đích của hệ thống trong tài liệu không khớp với lời giải thích miệng.”
“Không thể chỉ yêu cầu cá nhân chủ động; cũng phải xác định mức tối thiểu quản lý cần tham gia.”
Điều đó gây đau.
Vai mẹ trở thành một nền tảng an toàn.
Vai gương đòi hỏi tự nhận thức.
Siêu nhận thức của quản lý càng thấp, họ càng dễ chọn nền tảng an toàn và né tấm gương.
Điều này không có nghĩa là bản thân sự phụ thuộc là xấu
Đừng hiểu lầm.
Phụ thuộc vào người khác tự nó không xấu.
Con người dựa vào nhau.
Khi bất an, ta muốn được tiếp nhận.
Khi mệt, ta muốn trở về một nơi có thể thấy an toàn.
Điều đó tự nhiên.
Trong lý thuyết gắn bó, một người đáng tin có thể là “nơi trú ẩn an toàn” để ta quay về lúc khó khăn và là “nền tảng an toàn” để ta khám phá thế giới bên ngoài.
Khái niệm amae trong tiếng Nhật cũng hơi khác với sự phụ thuộc thông thường.
Nó bao gồm kỳ vọng trong mối quan hệ rằng người kia sẽ chấp nhận sự yếu đuối và thậm chí một chút ích kỷ của mình.
Vấn đề không phải là dựa vào ai đó.
Vấn đề là không thừa nhận mình đang dựa vào người khác, rồi biến nó thành sự thống trị, cáu kỉnh hoặc áp lực kiểu “không cần tôi nói thì bạn cũng phải hiểu”.
Sự phụ thuộc lành mạnh sẽ như thế này:
Tôi đang hơi mệt.
Tôi cần được giúp.
Cảm ơn.
Lần sau tôi sẽ đáp lại.
Sự phụ thuộc không lành mạnh thì như thế này:
Tôi không nói thì bạn cũng phải tự nhận ra.
Đừng làm tôi bất an.
Hãy bù vào phần giải thích thiếu của tôi.
Hãy điều chỉnh tâm trạng của tôi.
Nhưng tôi không phụ thuộc vào bạn. Ngược lại, tôi ở trên bạn.
Khác biệt nằm ở đó.
Phiền toái không nằm ở sự yếu đuối.
Phiền toái là bắt người khác trả chi phí cho việc giả vờ rằng mình không hề yếu đuối.
Vì sao một người có thể phụ thuộc vào người “mang tính mẹ” nhưng vẫn hành xử độc đoán
Thoạt nhìn có vẻ mâu thuẫn.
Nếu dễ phụ thuộc vào người mang tính mẹ như vậy, tại sao lại tỏ ra bề trên?
Nếu muốn dựa vào ai đó, tại sao lại trở nên kiểm soát?
Thực ra không mâu thuẫn.
Chính vì không muốn thừa nhận sự phụ thuộc nên người đó mới trở nên có tính chi phối hơn.
Thật ra họ muốn được yên tâm.
Muốn được chấp nhận.
Muốn có thể dựa vào ai đó.
Nhưng nếu sống dưới những chuẩn mực như “đàn ông không được tỏ ra yếu”, “đàn ông không xin giúp đỡ”, hay “đàn ông phải ở vị trí trên”, thì họ khó có thể yêu cầu hỗ trợ thẳng thắn.
Khi đó, sự phụ thuộc bị chuyển đổi hình thức.
- không phải “hãy giúp tôi”, mà là “bạn phải tự biết”
- không phải “tôi bất an”, mà là sự cáu kỉnh
- không phải “tôi giải thích chưa đủ”, mà là “sao bạn không hiểu?”
- không phải “cảm ơn”, mà là “đương nhiên phải vậy”
- không phải “hãy hỗ trợ tôi”, mà là “hãy tôn vị trí của tôi lên”
Đó là một phần của một số hành vi gia trưởng và độc đoán.
Không phải vì mạnh nên mới tỏ ra bề trên.
Mà vì không thể thừa nhận sự yếu đuối nên mới phải tỏ ra bề trên.
Và người cuối cùng xử lý những thứ phía sau bộ mặt cứng rắn đó thường là người có chỉ số người mẹ cao.
Có thể chính người đó không nhận ra, nhưng xung quanh nhìn thấy.
“À, hóa ra người này chỉ dựa vào người kia.”
“Trước người này thì họ mới để lộ sự yếu đuối.”
“Bề ngoài tỏ ra mạnh, nhưng cảm xúc chưa xử lý vẫn được chuyển cho người khác.”
Mọi người đều thấy.
“Nam tính” đến từ đâu
Nam tính không phải quy luật tự nhiên.
WHO mô tả giới là những đặc điểm, chuẩn mực, hành vi và vai trò được kiến tạo xã hội, gắn với phụ nữ, đàn ông, trẻ em gái và trẻ em trai.
Nói cách khác, “đàn ông phải như thế này” không phải là bản thân sinh học, mà là một tập hợp hành vi do xã hội tạo ra và duy trì.
Thứ có thể gọi là “hệ điều hành nam giới thời Showa” ở Nhật có lẽ là sự kết hợp của nhiều yếu tố.
1. Chế độ gia trưởng và phân vai kiểu hệ thống gia đình cũ
Đàn ông ở ngoài.
Phụ nữ ở trong.
Chồng, cha và sếp đứng ở trên.
Mẹ, vợ và cấp dưới nữ lo phần bên trong.
Với tiền đề đó, đàn ông dễ nhìn bản thân như “người chiến đấu bên ngoài”.
Còn việc chăm sóc bên trong, xử lý cảm xúc, xử lý đời sống và giữ bầu không khí dễ chảy sang phụ nữ hoặc những người đảm nhiệm vai mẹ.
Ở Nhật, chênh lệch giới trong lao động không lương vẫn rất lớn. Tài liệu của Văn phòng Bình đẳng Giới thuộc Chính phủ Nhật cho thấy thời gian lao động không lương của phụ nữ bằng 5.5 lần nam giới.
Đây không chỉ là chuyện gia đình.
Nó cũng đi vào nơi làm việc dưới dạng câu hỏi: “ai đang gánh phần chăm sóc vô hình?”
2. Võ sĩ đạo, quân đội và hình tượng người đàn ông hiện đại phải chịu đựng
Võ sĩ đạo có thể có một phần liên quan.
Nhưng quy toàn bộ nam tính hiện đại về võ sĩ đạo là quá đơn giản.
Hợp lý hơn là nhìn rằng trong quá trình hình thành nhà nước hiện đại, quân đội, giáo dục học đường và tổ chức doanh nghiệp, các hình tượng như “người đàn ông chịu đựng”, “người đàn ông không than yếu”, “người đàn ông trung thành làm tròn bổn phận” đã liên tục được tái biên tập.
3. Hệ điều hành salaryman hậu chiến
Cốt lõi của “hệ điều hành nam giới thời Showa” có lẽ nằm ở đây.
Đàn ông chiến đấu trong công ty.
Làm việc nhiều giờ.
Nuôi gia đình.
Việc trong nhà do vợ hoặc mẹ hỗ trợ.
Cảm xúc và đời sống hằng ngày được giao cho phía bên trong xử lý.
Nói cách khác, không phải samurai cầm kiếm.
Mà là samurai công sở.
Công ty là chiến trường.
Gia đình hoặc phần bên trong nơi làm việc là căn cứ hậu cần.
Vợ, mẹ và cấp dưới có chỉ số người mẹ cao là đội tiếp tế.
Khi cấu trúc này đi vào nơi làm việc, nó trở thành:
Tôi là người chiến đấu bên ngoài.
Phụ nữ, mẹ, vợ và cấp dưới mang tính mẹ lo phần bên trong.
Ai đó phải tiếp nhận sự cáu kỉnh và bất an của tôi.
Chừng nào cấu trúc này còn tồn tại, quản lý sẽ khó nhận ra sự phụ thuộc của chính mình là phụ thuộc.
Người có “chỉ số người mẹ” cao không phải là vấn đề
Điểm này rất quan trọng.
Không có gì sai ở một người có chỉ số người mẹ cao.
Khả năng chăm sóc.
Khả năng sắp xếp bầu không khí.
Khả năng tiếp nhận cảm xúc người khác.
Khả năng nhận ra sự bất an của người khác.
Tất cả đều thực sự quý giá.
Vấn đề là khi phần việc đó miễn phí, ngầm định, dồn vào một số người nhất định và được sử dụng phía sau hệ thống đánh giá chính thức.
HBR dùng cụm “office housework” trong bối cảnh những công việc tổ chức cần nhưng khó chuyển thành đánh giá hay thăng tiến. Điều phối cuộc họp, chăm sóc bầu không khí, theo sát người khác và xử lý việc lặt vặt đều cần để tổ chức vận hành, nhưng lại khó được nhìn thấy như thành tích.
Chỉ số người mẹ cũng tương tự.
Không nhìn thấy.
Nhưng cần thiết.
Cần thiết nhưng không được coi là công việc chính thức.
Không được coi là công việc chính thức nhưng lại dồn vào những người làm tốt.
Đó mới là vấn đề.
Và nếu lao động chăm sóc còn được dùng để che giấu sự thiếu siêu nhận thức của quản lý, tổ chức càng méo mó hơn.
Quản lý không thay đổi.
Hệ thống không thay đổi.
Ranh giới trách nhiệm không rõ hơn.
Chỉ có người có chỉ số người mẹ cao tiếp tục làm dịu mọi thứ hôm nay.
Nơi làm việc sẽ không tốt lên theo cách đó.
Lỗi dễ xảy ra trong đội có nhiều cấp dưới nữ
Trong một đội mà cấp dưới phần lớn là nữ, quản lý đôi khi vô thức trượt sang phía “người được chăm sóc”.
Tất nhiên, là phụ nữ không có nghĩa tự động trở thành vai mẹ.
Nam giới cũng có thể làm công việc chăm sóc.
Phụ nữ cũng có thể là tấm gương.
Nhưng do ảnh hưởng của vai trò giới trong xã hội, đôi khi phụ nữ dễ bị kỳ vọng hơn trong việc “tự nhận ra”, “làm dịu”, “chăm sóc” và “giữ bầu không khí”.
Khi quản lý quen với môi trường này, họ càng khó nhận ra sự phụ thuộc của mình.
Vì xung quanh luôn có người bù vào.
- giải thích thiếu thì có người bổ sung
- cáu kỉnh thì có người làm dịu bầu không khí
- định hướng mơ hồ thì có người chủ động làm trước
- nhân viên trẻ bất an thì có người chăm sóc
- trách nhiệm không rõ thì có người nhặt việc lên
Thế là quản lý nghĩ việc quản lý của mình đang vận hành tốt.
Nhưng thực tế có thể nó chỉ vận hành được nhờ lao động chăm sóc của cấp dưới.
Rồi một cấp dưới-tấm gương bước vào.
Tấm gương không tự động bù thiếu.
Ít nhất là không bù vô hạn.
“Đây là vấn đề cần xác định ranh giới trách nhiệm.”
“Đây là vấn đề cần làm rõ mục tiêu cuộc họp.”
“Đây không chỉ là tính chủ động cá nhân; đây là vấn đề thiết kế hỗ trợ từ phía quản lý.”
Điều này khiến quản lý cực kỳ khó chịu.
Bởi những phần chưa hoàn thiện từng bị lao động chăm sóc của cấp dưới che đi nay đột ngột hiện ra.
Tổ chức ghét tấm gương sẽ mất gì
Một tổ chức ghét tấm gương có thể trông rất yên bình trong ngắn hạn.
Không ai chất vấn quản lý quá mạnh.
Bầu không khí không căng lên.
Người có chỉ số người mẹ cao làm dịu mọi thứ.
Quản lý nói chuyện rất thoải mái.
Nhưng về dài hạn thì nguy hiểm.
Vì trong tổ chức không có tấm gương, siêu nhận thức của quản lý không phát triển.
Họ không nhận ra mình giải thích thiếu.
Không nhận ra cuộc họp lãng phí.
Không nhận ra độ lệch giữa hệ thống và vận hành thực tế.
Không nhận ra vấn đề “xổ số sếp” vẫn bị bỏ mặc.
Không nhận ra mình đang đẩy việc xử lý cảm xúc cho người khác.
An toàn tâm lý không có nghĩa là “bọc mọi thứ thật dịu dàng”.
Nó là trạng thái mà câu hỏi, lo ngại, sai sót và cảm giác không ổn đều có thể được nói ra một cách an toàn.
Nơi làm việc ghét tấm gương nhìn bên ngoài có thể rất tử tế.
Nhưng thực tế không có khả năng học hỏi.
Và nơi không học được sẽ lặp lại cùng một vấn đề.
Ngày càng nhiều người hấp thụ cảm xúc chưa xử lý của quản lý.
Có người kiệt sức.
Rồi người đó bị xử lý như người “có thái độ xấu”.
Sau đó người tiếp theo lại bắt đầu hấp thụ.
Đó không phải sự tử tế.
Chỉ là bọc vấn đề mềm hơn rồi trì hoãn nó.
Thứ quản lý thật sự cần không phải “người mẹ” mà là “tấm gương”
Điều này không có nghĩa quản lý không cần được chăm sóc.
Quản lý cũng là con người.
Họ cũng bất an.
Cũng mệt.
Cũng do dự.
Cũng mắc sai lầm.
Vì thế họ cũng cần người khiến họ cảm thấy an toàn.
Nhưng để trưởng thành, chỉ có một nền tảng an toàn là chưa đủ.
Họ cần tấm gương.
- lời của tôi đang được người khác tiếp nhận thế nào
- tài liệu chính thức và giải thích bằng lời có lệch nhau không
- tôi có đang kỳ vọng quá nhiều công việc chăm sóc ở cấp dưới không
- tôi có đang tráo trách nhiệm vai trò của mình thành yêu cầu cấp dưới phải “chủ động” không
- tôi có đang biến thất bại của cuộc họp hoặc hệ thống thành vấn đề thái độ cá nhân không
Cần có cơ chế phản chiếu những điều này.
Để một cấp dưới duy nhất tự mình gánh vai tấm gương là nguy hiểm.
Siêu nhận thức của quản lý càng thấp, họ càng dễ nổi giận với tấm gương.
Vì vậy, đáng ra tổ chức phải thể chế hóa tấm gương.
- phản hồi 360 độ
- biên bản 1on1
- đào tạo người đánh giá dành cho quản lý
- kiểm tra chất lượng phỏng vấn
- phản hồi ẩn danh từ cấp dưới
- rà soát cách vận hành cuộc họp
- ghi rõ trách nhiệm hỗ trợ của quản lý trong hệ thống đánh giá
- trực quan hóa sự lệch tải của lao động chăm sóc
Phản hồi 360 độ quan sát hành vi của người lãnh đạo từ nhiều góc nhìn như cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới. Nó có thể trở thành tấm gương giúp quản lý nhận ra những tác động mà bản thân không nhìn thấy.
Nói cách khác, thứ cần không phải năng lực “làm mẹ” của một cá nhân, mà là tấm gương ở cấp độ tổ chức.
Cấp dưới có thể làm gì
Những gì cấp dưới có thể làm là có giới hạn.
Tiền đề đầu tiên: cấp dưới không có trách nhiệm phải sửa toàn bộ sự thiếu siêu nhận thức của quản lý.
Quản lý không nhìn vào nỗi bất an của chính mình.
Đẩy trách nhiệm xuống cấp dưới.
Chỉ dựa vào người có chỉ số người mẹ cao.
Xem người đóng vai tấm gương là khó xử lý.
Ngay cả khi nhìn ra cấu trúc đó, cấp dưới cũng không cần trở thành nhà trị liệu cho quản lý.
Có ba việc chính có thể làm.
1. Ghi lại cấu trúc mình nhìn thấy
Không cần nói hết mọi thứ ngay tại chỗ.
Có những tình huống mà nói ít đi an toàn hơn.
Nhưng hãy lưu lại cảm giác bất ổn.
■ Phát ngôn / sự việc
Quản lý giải thích: “Bạn phải tự mình chủ động tìm đến cấp trên.”
Trong khi đó, tài liệu chính thức lại ghi “sự trưởng thành lẫn nhau giữa quản lý và cấp dưới”.
■ Điểm bất ổn
Chỉ tính chủ động cá nhân được nhấn mạnh, còn trách nhiệm hỗ trợ của quản lý thì biến mất.
■ Vấn đề
Người gặp phải quản lý buông lỏng sẽ chịu bất lợi.
Hệ thống bắt nhân viên dùng khả năng theo sát của mình để hấp thụ “xổ số sếp”.
■ Trạng thái đáng ra nên có
Thể chế hóa cuộc gặp với quản lý, xác nhận tiêu chí đề cử, hạn rà soát tài liệu và kênh tư vấn.
Ghi chép này không phải để bùng nổ ở nơi làm việc hiện tại.
Nó có thể trở thành nguyên liệu cho bài viết, hồ sơ nghề nghiệp, phỏng vấn xin việc và đề xuất cải tiến.
2. Đừng nhận vai mẹ không giới hạn
Người có chỉ số người mẹ cao rất dễ bị tổ chức sử dụng vì tiện lợi.
Một khi vào vai đó, bạn có thể phải hấp thụ cả cảm xúc chưa xử lý của quản lý.
Vì vậy cần ranh giới.
Điểm đó nằm ngoài phạm vi quyết định của tôi, xin hãy để người phụ trách xác nhận.
Để tránh lệch nhận thức, xin hãy để lại các điểm cần sửa trong chat.
Tôi có thể hỗ trợ trong phạm vi tài liệu và kịch bản đã chia sẻ, nhưng quyết định vận hành nên thuộc về bên chịu trách nhiệm.
Đây không phải lạnh lùng.
Đây là cách tự vệ để không bị biến thành bộ phận xử lý cảm xúc.
3. Chọn khi nào và với ai mình sẽ làm tấm gương
Vai tấm gương rất mạnh.
Nhưng cũng nguy hiểm.
Nếu đối phương chưa sẵn sàng nhìn vào gương, người phản chiếu sự thật có thể bị gắn nhãn “tiêu cực”, “quá lý trí” hoặc “khó làm việc cùng”.
Vì vậy hãy chọn.
- Người này có nghe được rằng tài liệu chính thức và lời giải thích thực tế đang lệch nhau không?
- Có thể nói về ranh giới trách nhiệm mà không biến nó thành xung đột cảm xúc không?
- Có khả năng tiếp nhận phản hồi không?
- Sự an toàn của bạn có được bảo đảm không?
Nếu không, có thể ghi lại cấu trúc rồi rời đi sẽ tốt hơn là làm tấm gương.
Bạn không cần lao mình vào làm gương cho một quản lý chỉ muốn đập vỡ gương.
Cách chuyển điều này thành giá trị nghề nghiệp
Kiểu cảm giác bất ổn này có thể trở thành giá trị trên thị trường bên ngoài.
Trong CV hoặc phỏng vấn, có thể diễn đạt lại như sau:
Với các hoạt động phụ thuộc vào follow-up mang tính cá nhân và có lệch nhận thức giữa quản lý với cấp dưới, tôi đã sắp xếp lại tài liệu chính thức, ranh giới trách nhiệm và luồng phê duyệt để tăng tính tái lập của việc chuẩn bị tài liệu và hỗ trợ đào tạo.
Trong hoạt động hỗ trợ nhân viên trẻ và QC, tôi giảm sự phụ thuộc vào lòng tốt hay trực giác cá nhân bằng cách thiết lập kịch bản, quy trình, tiêu chí đánh giá và nhật ký xác nhận, giúp người phụ trách dễ tự vận hành hơn.
Tôi nhận diện lao động chăm sóc vô hình và ranh giới trách nhiệm mơ hồ trong nơi làm việc, rồi thúc đẩy chuẩn hóa thông qua thiết kế công việc, thiết kế đào tạo và ứng dụng AI.
Đây không đơn thuần là than phiền.
Nó có thể chuyển thành:
- thiết kế công việc
- BPR
- Product Ops
- Enablement
- vận hành nhân sự
- chuẩn hóa đào tạo
- phát triển tổ chức
- ứng dụng AI
- phát hiện rủi ro
Ở nơi làm việc hiện tại, “chỉ số người mẹ” có thể là đồng tiền đánh giá.
Nhưng ở thị trường bên ngoài, có những nơi đánh giá cao khả năng nhìn thấy cấu trúc và biến nó thành hệ thống.
Hãy đến một nơi như vậy.
Kết luận của Mendoi-chan
Dựa vào người khác không phải điều xấu.
Yếu đuối không phải điều xấu.
Có bất an cũng không phải điều xấu.
Quản lý cũng là con người, nên họ cũng cần một nền tảng an toàn.
Vấn đề là không thừa nhận sự yếu đuối của mình mà bắt người khác xử lý thay.
Tôi là người chiến đấu bên ngoài.
Phụ nữ, mẹ, vợ và cấp dưới mang tính mẹ lo phần bên trong.
Ai đó phải tiếp nhận sự cáu kỉnh và bất an của tôi.
Hệ điều hành đó đã bị nhìn thấu.
Mọi người xung quanh đều thấy, chỉ có người đang chạy hệ điều hành đó là không.
Vai mẹ bao bọc cảm xúc chưa xử lý của quản lý.
Vai gương phản chiếu chúng.
Siêu nhận thức của quản lý càng thấp, họ càng dễ thích vai mẹ và ghét tấm gương.
Nhưng thứ thật sự làm tổ chức tốt lên không chỉ là người luôn tiếp nhận mọi thứ.
Cũng cần một tấm gương có thể phản chiếu vấn đề một cách an toàn.
Vì vậy, thiết kế tổ chức nên là:
Đừng phụ thuộc vào chỉ số người mẹ.
Đừng đập vỡ tấm gương.
Hãy phát triển siêu nhận thức của quản lý bằng hệ thống, không phải bằng lao động chăm sóc của cấp dưới.
Theo cách nói của Mendoi-chan, đây là:
“phép thuật hắc ám gửi hóa đơn chi phí duy trì vẻ ngoài mạnh mẽ cho cấp dưới có chỉ số người mẹ cao nhất.”
Kỹ thuật phòng thủ là:
Nhìn ra.
Ghi lại.
Không hấp thụ.
Chọn người mà bạn sẽ làm tấm gương cho họ.
Đi đến nơi coi trọng khả năng cấu trúc hóa.
