Vấn đề thật sự đằng sau chỉ dẫn bổ sung về sau, đánh giá nhân cách và lệnh cấm AI tạo sinh
Có những người bị nói là “không chịu nghe người khác”.
Nhưng nếu nhìn kỹ, họ có thật sự không nghe không?
Nhiều khi họ vẫn nghe đúng những gì đã được nói ra. Sau đó họ cố tách mục đích, đối tượng, quyền hạn và điều kiện hoàn thành ra cho rõ. Họ cũng cố không tự ý tiến hành một công việc có rủi ro khi các điều kiện còn chưa rõ.
Thế nhưng về sau họ lại bị nói: “Ý tôi không phải vậy”, “Bình thường phải hiểu chứ”, hoặc “Chính những chỗ như thế này là bạn làm chưa tốt”.
Cấu trúc như vậy bào mòn con người.
Vấn đề không phải là cấp dưới từ chối lắng nghe.
Vấn đề là điều chưa từng được nói ra lại bị xem về sau như thể nó đã được nói ngay từ đầu.
Ví dụ: “Làm sao để tôi xem được kết quả trong Forms”
Giả sử ai đó yêu cầu:
Làm sao để tôi xem được kết quả trong Forms.
Người nhận yêu cầu có thể hiểu một cách tự nhiên rằng:
Người này muốn biết cách xem kết quả phản hồi trong Microsoft Forms.
Trong Microsoft Forms, có thể mở biểu mẫu rồi chọn “View responses” để xem tổng quan và kết quả từng phản hồi. Tài liệu hỗ trợ chính thức của Microsoft cũng hướng dẫn việc kiểm tra kết quả bằng cách mở biểu mẫu và chọn “View responses”.[^ms-results]
Vì vậy, trả lời “Hãy dùng View responses” là phản hồi hợp lý đối với cách diễn đạt ban đầu.
Nhưng sau đó người yêu cầu lại nói:
Không phải. Tại sao nó không xuất hiện trong “Forms shared with me” trên trang chủ Forms? Tôi muốn nó hiện ở đó.
Đây là một yêu cầu khác.
“Xem kết quả phản hồi” và “làm cho biểu mẫu xuất hiện trong danh sách được chia sẻ trên trang chủ Forms” không phải cùng một việc.
Việc thứ hai liên quan đến cộng tác và quyền chia sẻ.
Trong Microsoft Forms, người đồng tác giả có thể thêm nội dung vào biểu mẫu, phân tích phản hồi và chia sẻ biểu mẫu. Microsoft cũng giải thích rằng người đồng tác giả có quyền truy cập liên kết cộng tác có thể xem và chỉnh sửa cả câu hỏi lẫn dữ liệu phản hồi.[^ms-collab]
Nói cách khác, đây không chỉ là “làm cho nhìn thấy được”.
Đây là cấp quyền.
Tự ý cấp quyền dựa trên một yêu cầu mơ hồ là rất rủi ro.
Đối tượng là ai? Chỉ cần quyền xem hay không? Có cần quyền đồng tác giả không? Người đó có được phép xem dữ liệu phản hồi không? Quyền truy cập dành cho toàn tổ chức hay chỉ một số người cụ thể? Điều kiện để coi là “xong” là “xem được kết quả” hay “biểu mẫu xuất hiện trong danh sách được chia sẻ trên trang chủ Forms”?
Tiến hành mà không xác nhận những điểm này mới là điều nguy hiểm hơn.
Không phải “không nghe”; không thể nghe điều chưa từng được nói
Trong những rắc rối kiểu này, người nhận yêu cầu rất dễ bị quy thành người “không nghe”.
Nhưng trên thực tế, cấu trúc thường là:
- Người yêu cầu đưa ra chỉ dẫn mơ hồ.
- Người nhận diễn giải một cách tự nhiên trong phạm vi điều thực sự được nói.
- Mục tiêu thật sự được bổ sung về sau.
- Điều kiện mới được coi như thể đã được chia sẻ từ đầu.
- Người nhận bị trách là “không hiểu” hoặc “không nghe”.
Đây không chỉ là vấn đề năng lực hiểu của người nhận.
Mức độ cụ thể của yêu cầu là chưa đủ.
Một mục tiêu chỉ tồn tại trong đầu người yêu cầu chưa phải là chỉ dẫn nếu nó chưa được truyền đạt.
Nếu ai đó chỉ nói “Làm sao để tôi xem được kết quả trong Forms”, ta không thể biết họ muốn:
- xem màn hình phản hồi,
- xuất sang Excel,
- tạo liên kết chia sẻ,
- thêm người đồng tác giả,
- hay làm cho biểu mẫu xuất hiện trong danh sách được chia sẻ trên trang chủ Forms.
Nếu sau đó họ nói “Bình thường phải hiểu chứ”, người nhận sẽ bị bào mòn.
Dù có lắng nghe kỹ đến đâu, cũng không thể đáp ứng một điều kiện chưa được nói mà chỉ được thêm vào sau đó.
Rắc rối hơn nữa là khi vấn đề nhảy sang đánh giá nhân cách
Lẽ ra câu chuyện có thể kết thúc như sau:
Xin lỗi, cách tôi nói lúc nãy chưa rõ. Ý tôi không phải là cách xem kết quả, mà là muốn biểu mẫu xuất hiện trong danh sách được chia sẻ trên trang chủ Forms. Việc này liên quan đến quyền đồng tác giả, nên bạn có thể kiểm tra giúp quy trình không?
Như vậy chỉ là xác nhận công việc bình thường.
Nhưng thực tế đôi khi câu chuyện lại nhảy sang:
Những chỗ như thế này bạn làm chưa nghiêm túc.
Vì vậy bộ phận hệ thống mới nói không thể cho dùng AI tạo sinh.
Đó chính là vấn đề.
Đây là một bước nhảy rất lớn.
Vấn đề hiện tại không phải là có cho phép AI tạo sinh hay không.
Vấn đề là:
- yêu cầu ban đầu mơ hồ,
- “xem kết quả” và “đồng chỉnh sửa” là hai công việc khác nhau,
- việc cấp quyền cần được xác nhận.
Thực ra, để sử dụng AI tạo sinh an toàn cũng cần chỉ dẫn rõ ràng.
Dữ liệu nào được phép nhập? Dữ liệu nào không được nhập? Phần nào có thể giao cho AI? Phần nào con người phải kiểm tra? Ai chịu trách nhiệm cuối cùng? Nhật ký sẽ được lưu như thế nào?
Một tổ chức không thiết kế được những ranh giới này có thể sợ AI và đi đến cấm hoàn toàn.
Vì vậy, vấn đề thật sự không đơn giản là AI nguy hiểm.
Vấn đề thật sự là tổ chức chưa định nghĩa yêu cầu và chưa thiết kế trách nhiệm cần thiết để sử dụng AI.
Đổ lỗi cho nhân cách cá nhân sẽ khiến hệ thống không được cải thiện
Khi xảy ra vấn đề kiểu này, nơi làm việc rất dễ biến nó thành đánh giá về cá nhân.
- Không nghe người khác.
- Không ngoan ngoãn.
- Không hiểu.
- Thiếu tập trung.
- Không làm việc đàng hoàng.
Ngay khi vấn đề bị biến thành chuyện nhân cách, quá trình cải thiện sẽ dừng lại.
Bởi vì các biện pháp sau đó thường chỉ còn là:
- nghe cho kỹ,
- cẩn thận hơn,
- chú ý hơn,
- xác nhận nhiều hơn,
- đừng dựa vào AI.
Những điều này không thực sự ngăn vấn đề tái diễn.
Điều cần xem xét là cấu trúc của yêu cầu.
- Mục đích có rõ không?
- Đối tượng có rõ không?
- Đang nói tới màn hình hay vị trí nào có rõ không?
- Phạm vi quyền hạn có rõ không?
- Điều kiện hoàn thành có rõ không?
- Người nhận có ở trong môi trường dễ đặt câu hỏi không?
- Khi bổ sung điều kiện về sau, người yêu cầu có thừa nhận rằng giải thích ban đầu của mình chưa đủ không?
Nếu không xem những điểm này, cùng một vấn đề sẽ lặp lại.
Tổ chức đổ lỗi cho nhân cách cá nhân sẽ không cải thiện hệ thống. Hệ thống không cải thiện thì cùng một vấn đề lại xảy ra. Rồi lại đổ lỗi cho nhân cách của một người khác.
Đó là ma thuật đen nơi công sở.
Cách người ở trên giao tiếp xuống dưới có được đánh giá không?
Vấn đề này không chỉ là chuyện hai người có hợp nhau hay không.
Về bản chất, đây là vấn đề chất lượng giao tiếp của người ở vị trí cao hơn không được đưa vào đánh giá.
Đánh giá trong công ty thường dễ nhìn thấy các kết quả hữu hình.
- Có giữ đúng thời hạn không?
- Có điều hành cuộc họp không?
- Có nộp tài liệu không?
- Cấp dưới có đang hành động không?
- Có xử lý sự cố không?
Nhưng cách tương tác phía sau những kết quả đó lại khó thấy hơn.
- Chỉ dẫn có rõ không?
- Có bổ sung yêu cầu về sau không?
- Có xâm phạm giờ nghỉ hoặc thời gian tập trung của người khác không?
- Có tạo bầu không khí dễ hỏi không?
- Có thể thừa nhận khi giải thích của chính mình chưa đủ không?
- Có thể đưa cuộc trao đổi trở lại điều kiện công việc thay vì đánh giá nhân cách không?
Gallup cho biết 70% sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhóm có liên quan đến quản lý. Người quản lý tạo ra các điều kiện có thể khiến trạng thái của nhóm tốt hơn hoặc xấu đi.[^gallup]
Google re:Work cũng liệt kê an toàn tâm lý, độ tin cậy, cùng cấu trúc và sự rõ ràng là những yếu tố quan trọng của một nhóm hiệu quả. Đặc biệt, “cấu trúc và sự rõ ràng” bao gồm việc hiểu kỳ vọng, quy trình và kết quả.[^google-rework]
Vì vậy, cách một người ở cấp trên giao việc cho cấp dưới vốn phải là một tiêu chí đánh giá quan trọng.
Mục tiêu không phải là thăng chức cho người chỉ vì họ có thể “nói nặng”.
Tổ chức cần thăng chức cho những người có thể giúp người khác hành động một cách an toàn.
Nơi làm việc với tính assertive bị đảo ngược
Nơi làm việc thường chỉ yêu cầu người ở cấp dưới phải giao tiếp rõ ràng và tôn trọng.
- Báo cáo, liên lạc và trao đổi cho đúng.
- Hiểu ý của người khác.
- Nghĩ về cách diễn đạt.
- Xác nhận.
- Tiếp nhận phản hồi một cách thẳng thắn.
Thế còn người ở trên?
- Giao việc mơ hồ.
- Bổ sung điều kiện về sau.
- Không xin lỗi.
- Trút cảm xúc dưới dạng phê bình công việc.
- Gửi tin nhắn khiển trách dài trong giờ nghỉ của người khác.
- Nhảy từ vấn đề công việc sang nhân cách hoặc lệnh cấm AI.
Đó không phải là giao tiếp assertive.
Giao tiếp assertive là bày tỏ rõ ràng giá trị và yêu cầu của bản thân đồng thời tôn trọng giá trị và yêu cầu của người khác. Trái lại, giao tiếp mang tính công kích thường thể hiện ý kiến và mong muốn của mình trong khi dễ bỏ qua nhu cầu và giá trị của đối phương.[^assertive]
Vì vậy, nếu chỉ người cấp dưới bị yêu cầu “làm cho đúng”, còn chất lượng yêu cầu và chất lượng phản hồi của cấp trên không bao giờ bị chất vấn, đó là sự assertive bị đảo ngược.
Sự quan tâm chỉ được đòi hỏi từ phía dưới, còn sự cẩu thả ở phía trên lại được xử lý như thể đó là quản lý.
Điều đó làm người ở dưới kiệt sức.
Thăng chức cho kiểu người này là đặc biệt nguy hiểm
Càng lên vị trí cao, năng lực giao việc rõ ràng cho người khác càng quan trọng hơn so với năng lực tự mình làm việc.
Vì vậy, thăng chức cho những người có các đặc điểm sau là nguy hiểm:
- đưa ra yêu cầu mơ hồ,
- thêm điều kiện về sau,
- không thừa nhận mình giải thích chưa đủ,
- đổ lỗi cho khả năng hiểu hoặc nhân cách của cấp dưới,
- dùng bài giảng để đè lên vấn đề ban đầu,
- biến sự bực bội thành phê bình công việc,
- biến vấn đề hệ thống thành lỗi cá nhân.
Nhìn từ bên ngoài, họ có thể trông giống như “người quản lý đang làm tốt công việc”.
Họ nói cứng rắn. Họ chỉ ra rủi ro. Họ hướng dẫn cấp dưới. Họ không bỏ qua vấn đề.
Nhưng thực tế có thể chỉ là người ở dưới đang liên tục dịch ý, lấp khoảng trống, xử lý cảm xúc và dọn dẹp sự mơ hồ.
Dù chỉ dẫn của cấp trên mơ hồ, cấp dưới vẫn xoay xở để biến nó thành kết quả. Dù cấp trên thêm yêu cầu về sau, cấp dưới vẫn hấp thụ thay đổi. Dù cấp trên không xin lỗi, cấp dưới vẫn nuốt sự khó chịu xuống.
Khi đó, trong đánh giá có thể trông như sau:
Cấp trên đang quản lý.
Cấp dưới không chịu nghe.
Nhưng thực tế có thể ngược lại:
Cấp dưới đang hấp thụ phần mà cấp trên chưa định nghĩa rõ.
Nếu tổ chức đọc sai điều này, nó sẽ ngày càng đi theo hướng bào mòn con người.
Năng lực quản lý thực sự nên được đánh giá
Điều thật sự cần đánh giá là những năng lực như:
- làm rõ mục đích,
- làm rõ đối tượng,
- tách phạm vi quyền hạn,
- diễn đạt điều kiện hoàn thành,
- thừa nhận khi giải thích của mình chưa đủ,
- bổ sung thông tin còn thiếu mà không trách người khác,
- tạo môi trường để người nhận công việc dễ đặt câu hỏi,
- đưa vấn đề từ nhân cách trở lại quy trình.
Người quản lý không chỉ cần khả năng nói mạnh.
Họ cần khả năng giúp người khác hành động một cách an toàn.
Nếu thăng chức cho người không có năng lực này, những người bên dưới sẽ kiệt sức. Rồi sự kiệt sức đó lại bị gắn nhãn là “tinh thần yếu”, “chống đối” hoặc “không chịu nghe”.
Tổ chức không thể phát triển theo cách đó.
Cách tự bảo vệ: tách một yêu cầu mơ hồ thành 5 điểm
Để không bị bào mòn bởi các yêu cầu mơ hồ, thường tốt hơn nếu đưa cuộc trò chuyện trở lại điều kiện làm việc thay vì phản ứng bằng cảm xúc.
Hãy xác nhận 5 điểm sau:
- Mục đích
- Đối tượng
- Màn hình hoặc vị trí
- Phạm vi quyền hạn
- Điều kiện hoàn thành
Trong ví dụ này, có thể nói:
Xin xác nhận lại: theo tôi hiểu, yêu cầu lần này không chỉ là làm cho có thể xem kết quả phản hồi, mà là làm cho biểu mẫu xuất hiện trong “Forms shared with me” trên trang chủ Forms. Có đúng không?
Nếu đúng, việc này liên quan đến cấp quyền đồng tác giả, nên tôi sẽ xác nhận biểu mẫu mục tiêu, người mục tiêu và phạm vi quyền cần thiết trước khi xử lý.
Đây không phải là chống đối.
Đó là kiểm tra an toàn.
Đặc biệt khi liên quan đến quyền hạn, làm ngay chỉ với câu “hãy làm cho nhìn thấy được” mới là điều nguy hiểm hơn.
Kết luận: người bị cho là “không nghe” có thể chính là người nhìn thấy cấu trúc
Trong số những người bị nói là “không nghe người khác”, có người thực ra đang lắng nghe rất kỹ.
Chỉ là họ không nuốt nguyên lời nói rồi làm theo ngay; họ chuyển nó thành cấu trúc.
- Mục đích là gì?
- Đối tượng là ai?
- Điều gì được coi là hoàn thành?
- Quyền hạn kéo dài đến đâu?
- Sau đó ai sẽ chịu trách nhiệm?
Vì nhìn thấy các câu hỏi này nên họ không tiến hành một cách cẩu thả.
Nếu tổ chức coi điều đó là “không ngoan ngoãn” hoặc “không nghe”, tổ chức sẽ đánh mất một chức năng phòng vệ quan trọng.
Vấn đề thật sự không phải là cấp dưới từ chối lắng nghe.
Vấn đề thật sự là người ở cấp trên về sau coi điều mình chưa từng nói như một tiền đề đã có, rồi biến khoảng cách đó thành vấn đề về khả năng hiểu hoặc nhân cách của người kia.
Và nếu cách hành xử đó không được đánh giá mà còn được khuếch đại thông qua thăng chức, thiệt hại cũng sẽ tăng theo.
Những nơi làm việc bào mòn con người thường đổ lỗi cho nhân cách cá nhân.
Những nơi làm việc giúp con người làm việc dễ dàng hơn sẽ cải thiện yêu cầu, quyền hạn và điều kiện hoàn thành.
Vì vậy, điều đầu tiên cần xem không phải là tính cách.
Mà là chất lượng của chỉ dẫn.
[^ms-results]: Microsoft Support, “Check and share your form results.” https://support.microsoft.com/en-US/Forms/check-and-share-your-form-results [^ms-collab]: Microsoft Support, “Share a form or quiz to collaborate.” https://support.microsoft.com/en-US/Forms/share-a-form-or-quiz-to-collaborate [^gallup]: Gallup, “Who's Responsible for Employee Engagement,” updated November 19, 2024. https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx [^google-rework]: Google re:Work, “Understand team effectiveness.” https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness [^assertive]: The University of Toledo Counseling Center, “Communication Styles.” https://www.utoledo.edu/studentaffairs/counseling/bridge/communication-styles.html
