El verdadero problema detrás de las instrucciones añadidas después, los juicios sobre la personalidad y la prohibición de la IA generativa
Hay personas a las que se les dice que «no escuchan a los demás».
Pero, si se observa con atención, ¿de verdad no están escuchando?
Muchas veces sí escuchan lo que realmente se les ha dicho. Después intentan separar el objetivo, el destinatario, los permisos y la definición de terminado. También intentan no avanzar por su cuenta con una tarea arriesgada.
Y, aun así, más tarde les dicen: «No era eso lo que quería decir», «Eso normalmente se entiende» o «Este tipo de cosas es lo que no haces bien».
Esta estructura desgasta a las personas.
El problema no es que el subordinado se niegue a escuchar.
El problema es que algo que nunca se dijo se trata después como si hubiera sido comunicado desde el principio.
Por ejemplo: «Haz que pueda ver los resultados en Forms»
Supongamos que alguien pide:
Haz que pueda ver los resultados en Forms.
La persona que recibe la petición puede interpretarla de forma razonable así:
Quiere saber cómo ver los resultados de las respuestas en Microsoft Forms.
En Microsoft Forms se puede abrir un formulario y seleccionar «View responses» para consultar un resumen y los resultados individuales. La documentación oficial de Microsoft también explica este procedimiento como abrir el formulario y elegir «View responses».[^ms-results]
Por eso, responder «Usa View responses» es una respuesta natural a la petición original.
Pero después la persona que hizo la petición dice:
No, no me refiero a eso. ¿Por qué no aparece en «Forms shared with me» en la página principal de Forms? Quiero que aparezca ahí.
Eso es otra tarea.
«Ver los resultados de las respuestas» y «hacer que el formulario aparezca en la lista compartida de la página principal de Forms» no son lo mismo.
Lo segundo implica colaboración y permisos para compartir.
En la colaboración de Microsoft Forms, los coautores pueden añadir contenido al formulario, analizar respuestas y compartirlo. Microsoft también explica que los coautores que pueden acceder al enlace de colaboración pueden ver y editar tanto las preguntas como los datos de las respuestas.[^ms-collab]
Es decir, no se trata simplemente de «hacerlo visible».
Se trata de conceder permisos.
Conceder permisos basándose en una petición ambigua es arriesgado.
¿Quién es la persona destinataria? ¿Basta con acceso de solo lectura? ¿Hace falta acceso como coautor? ¿Está permitido que esa persona vea los datos de las respuestas? ¿Debe tener acceso toda la organización o solo determinadas personas? ¿La condición de terminado es «poder ver los resultados» o «que aparezca en la lista compartida de la página principal de Forms»?
Avanzar sin confirmar estos puntos es, en realidad, más peligroso.
No es «no escuchar»: no se puede escuchar lo que nunca se dijo
En este tipo de problemas, es fácil etiquetar a quien recibe la petición como alguien que «no escucha».
Sin embargo, en la práctica la estructura suele ser esta:
- La persona solicitante hace una petición vaga.
- Quien la recibe la interpreta de forma natural dentro de lo que realmente se dijo.
- Más tarde se añade el objetivo real.
- La nueva condición se trata como si se hubiera compartido desde el principio.
- Se culpa a quien recibió la petición de «no entender» o «no escuchar».
Esto no es solo un problema de comprensión de la persona receptora.
La petición no tenía suficiente precisión.
Un objetivo que solo existe en la cabeza de quien pide algo no es una instrucción hasta que se comunica.
Si lo único que alguien dice es «Haz que pueda ver los resultados en Forms», no es posible saber si quiere:
- ver la pantalla de respuestas,
- exportar a Excel,
- crear un enlace para compartir,
- añadir a alguien como coautor,
- o hacer que el formulario aparezca en la lista compartida de la página principal de Forms.
Si después se dice «Eso normalmente se entiende», la persona receptora acaba desgastada.
Por muy atentamente que escuche, no puede acertar si después se añaden supuestos que nunca se expresaron.
El problema empeora cuando se convierte en un juicio sobre la personalidad
En principio, este asunto podría terminar así:
Lo siento, mi forma de explicarlo fue ambigua. No me refería a cómo ver los resultados, sino a hacer que el formulario aparezca en la lista compartida de la página principal de Forms. Como esto implica permisos de coautoría, ¿puedes comprobar el procedimiento?
Con eso bastaría como simple aclaración de trabajo.
Pero en la realidad, la conversación a veces salta a otra cosa:
Este tipo de cosas no las estás haciendo bien.
Por eso el departamento de sistemas dice que no podemos permitir la IA generativa.
Ese es el problema.
Es un salto considerable.
La cuestión actual no es si debe permitirse la IA generativa.
La cuestión es que:
- la petición era ambigua,
- «ver resultados» y «coeditar» eran tareas distintas,
- conceder permisos requería confirmación.
De hecho, para usar la IA generativa de forma segura también hacen falta instrucciones claras.
¿Qué información se puede introducir? ¿Qué información no se debe introducir? ¿Hasta dónde se puede delegar en la IA? ¿Qué puntos debe verificar una persona? ¿Quién tiene la responsabilidad final? ¿Cómo se conservan los registros?
Una organización incapaz de diseñar estas reglas puede acabar temiendo a la IA y prohibiéndola por completo.
Por tanto, el verdadero problema no es simplemente que la IA sea peligrosa.
El verdadero problema es que la organización no ha definido los requisitos ni diseñado las responsabilidades necesarias para usar la IA.
Culpar a la personalidad de una persona impide mejorar el sistema
Cuando ocurre un problema así, en el trabajo se tiende rápidamente a convertirlo en una evaluación de la persona.
- No escucha a los demás.
- No es obediente.
- No entiende.
- No presta atención.
- No hace las cosas bien.
En cuanto el problema se convierte en una cuestión de personalidad, la mejora se detiene.
Porque las medidas que aparecen después suelen ser:
- escucha bien,
- ten más cuidado,
- presta más atención,
- confirma más,
- no dependas de la IA.
Nada de esto evita que el problema se repita.
Lo que realmente debe examinarse es la estructura de la petición.
- ¿Estaba claro el objetivo?
- ¿Estaba claro el destinatario?
- ¿Estaba claro de qué pantalla o lugar se hablaba?
- ¿Estaba claro el alcance de los permisos?
- ¿Estaba clara la definición de terminado?
- ¿Había un ambiente en el que la persona receptora pudiera preguntar con facilidad?
- Cuando se añadió algo después, ¿la persona solicitante reconoció que su explicación inicial había sido insuficiente?
Si no se revisan estos puntos, el mismo problema se repetirá.
Una organización que culpa a las personalidades no mejora sus sistemas. Como el sistema no mejora, el mismo problema vuelve a ocurrir. Y entonces se culpa a la personalidad de otra persona.
Eso es magia negra laboral.
¿Se evalúa cómo se comunican los superiores con quienes están debajo?
Este problema no es simplemente una cuestión de compatibilidad entre dos personas.
En esencia, es un problema en el que no se evalúa la calidad de la comunicación de quienes están en posiciones superiores.
Las evaluaciones de empresa suelen fijarse en resultados visibles.
- ¿Cumplió los plazos?
- ¿Dirigió la reunión?
- ¿Entregó los materiales?
- ¿Se están moviendo sus subordinados?
- ¿Gestionó los problemas?
Pero es más difícil ver las interacciones que hay detrás de esos resultados.
- ¿Las instrucciones eran claras?
- ¿Se añadieron requisitos después?
- ¿Se invadieron los descansos o la concentración de la otra persona?
- ¿Se creó un ambiente en el que era fácil hacer preguntas?
- ¿Se pudo reconocer que la explicación propia había sido insuficiente?
- ¿Se pudo devolver la conversación a las condiciones de trabajo en vez de convertirla en un juicio sobre la personalidad?
Gallup afirma que el 70% de la variación en el compromiso de los equipos está relacionada con la gestión. Las personas que dirigen crean condiciones que pueden mejorar o empeorar el estado del equipo.[^gallup]
Google re:Work también incluye la seguridad psicológica, la fiabilidad y la estructura y claridad entre los factores importantes de los equipos eficaces. En particular, «estructura y claridad» incluye comprender las expectativas, los procesos y los resultados.[^google-rework]
Por tanto, la forma en que una persona de nivel superior encarga trabajo a una persona subordinada debería ser un criterio de evaluación importante.
El objetivo no debería ser ascender a gente simplemente porque puede «hablar con dureza».
Las organizaciones necesitan ascender a personas capaces de hacer que otros actúen de forma segura.
El lugar de trabajo con asertividad invertida
En muchos lugares de trabajo, la asertividad se exige solo a quienes están más abajo en la jerarquía.
- Informa, comunica y consulta correctamente.
- Comprende la intención de la otra persona.
- Piensa cómo dices las cosas.
- Confirma los detalles.
- Acepta sinceramente el feedback.
Pero ¿qué ocurre con quien está arriba?
- Lanza peticiones ambiguas.
- Añade condiciones después.
- No se disculpa.
- Descarga emociones en forma de crítica laboral.
- Envía largos mensajes correctivos durante el descanso de la otra persona.
- Salta de un problema de tarea a la personalidad o a una prohibición de la IA.
Eso no es comunicación asertiva.
La comunicación asertiva consiste en expresar con claridad los propios valores y peticiones respetando al mismo tiempo los valores y peticiones de la otra persona. La comunicación agresiva, en cambio, tiende a expresar las propias opiniones y deseos pasando por alto las necesidades y el valor de la otra persona.[^assertive]
Por tanto, si solo se exige a la persona de menor rango que «haga las cosas bien», mientras nunca se cuestiona la calidad de las peticiones o del feedback de la parte superior, estamos ante una asertividad invertida.
La consideración se exige solo desde abajo, mientras la falta de cuidado de arriba se trata como dirección.
Eso desgasta a las personas que están debajo.
Ascender a este tipo de persona es especialmente peligroso
Cuanto más alto está alguien en una organización, más importante resulta su capacidad para entregar trabajo con claridad a otras personas, en comparación con su capacidad para hacer el trabajo personalmente.
Por eso es peligroso ascender a personas que:
- hacen peticiones ambiguas,
- añaden condiciones después,
- se niegan a reconocer que explicaron mal algo,
- culpan a la comprensión o a la personalidad del subordinado,
- usan sermones para tapar el problema original,
- convierten la frustración emocional en crítica laboral,
- convierten problemas del sistema en defectos personales.
Desde fuera, estas personas pueden parecer «directivos que hacen bien su trabajo».
Hablan con firmeza. Señalan riesgos. Forman a sus subordinados. No dejan pasar los problemas.
Pero, en realidad, quizá sean las personas de abajo quienes traducen, completan los huecos, procesan las emociones y limpian el desorden.
Aunque las instrucciones del superior sean ambiguas, el subordinado consigue convertirlas en un resultado utilizable. Aunque el superior añada requisitos después, el subordinado absorbe el cambio. Aunque el superior nunca se disculpe, el subordinado se traga la frustración.
Entonces, en la evaluación puede verse así:
El superior está gestionando.
El subordinado no escucha.
Pero la realidad puede ser la contraria:
El subordinado está absorbiendo la falta de definición del superior.
Si una organización interpreta mal esto, avanzará cada vez más en una dirección que desgasta a las personas.
Las capacidades directivas que realmente deberían evaluarse
Lo que una organización debería evaluar de verdad son capacidades como:
- aclarar el objetivo,
- aclarar el destinatario,
- separar los alcances de los permisos,
- expresar la definición de terminado,
- reconocer cuándo la propia explicación fue insuficiente,
- añadir información que faltaba sin culpar a la otra persona,
- crear un ambiente en el que quien recibe la tarea pueda hacer preguntas,
- devolver el problema de la personalidad al proceso.
Una persona directiva no necesita solo la capacidad de hablar con fuerza.
Necesita la capacidad de hacer que las personas actúen con seguridad.
Si se asciende a alguien que no tiene esa capacidad, las personas de abajo se agotan. Y después ese agotamiento se etiqueta como «debilidad mental», «rebeldía» o «no escucha».
Así una organización no puede crecer.
Defensa: dividir una petición ambigua en 5 puntos
Para evitar que una petición ambigua te desgaste, suele ser mejor devolver la conversación a las condiciones de trabajo que responder desde la emoción.
Hay que confirmar estos 5 puntos:
- Objetivo
- Destinatario
- Pantalla o lugar
- Alcance de los permisos
- Definición de terminado
En este ejemplo, se podría decir:
Solo para confirmar: entiendo que la petición no es simplemente hacer que se puedan ver los resultados de las respuestas, sino hacer que el formulario aparezca en «Forms shared with me» en la página principal de Forms. ¿Es correcto?
Si es así, esto implica conceder permisos de coautoría, por lo que confirmaré el formulario, la persona destinataria y el alcance de permisos necesario antes de proceder.
Eso no es rebeldía.
Es una comprobación de seguridad.
Cuando hay permisos de por medio, actuar solo a partir de «haz que se vea» es más peligroso.
Conclusión: quizá la persona acusada de no escuchar sea quien ve la estructura
Entre las personas a las que se les dice que «no escuchan», algunas escuchan en realidad con mucho cuidado.
Simplemente no tragan las palabras tal cual; las convierten en una estructura.
- ¿Cuál es el objetivo?
- ¿Quién es el destinatario?
- ¿Qué cuenta como terminado?
- ¿Hasta dónde llegan los permisos?
- ¿Quién será responsable después?
Precisamente porque ven estas preguntas, no avanzan de forma descuidada.
Si una organización trata eso como «falta de obediencia» o «no escuchar», pierde una función defensiva importante.
El verdadero problema no es que el subordinado se niegue a escuchar.
El verdadero problema es que una persona superior trata después algo que nunca dijo como una premisa ya existente y convierte esa diferencia en un problema de comprensión o personalidad de la otra persona.
Y si ese comportamiento no se evalúa y se amplifica mediante ascensos, el daño también aumenta.
Los lugares de trabajo que desgastan a las personas tienden a culpar a las personalidades individuales.
Los lugares de trabajo que permiten trabajar un poco mejor mejoran las peticiones, los permisos y las definiciones de terminado.
Por eso, lo primero que debe examinarse no es la personalidad.
Es la calidad de la instrucción.
Referencias
[^ms-results]: Microsoft Support, “Check and share your form results.” https://support.microsoft.com/en-US/Forms/check-and-share-your-form-results [^ms-collab]: Microsoft Support, “Share a form or quiz to collaborate.” https://support.microsoft.com/en-US/Forms/share-a-form-or-quiz-to-collaborate [^gallup]: Gallup, “Who's Responsible for Employee Engagement,” updated November 19, 2024. https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx [^google-rework]: Google re:Work, “Understand team effectiveness.” https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness [^assertive]: The University of Toledo Counseling Center, “Communication Styles.” https://www.utoledo.edu/studentaffairs/counseling/bridge/communication-styles.html
