O verdadeiro problema por trás de instruções acrescentadas depois, julgamentos de personalidade e proibição de IA generativa
Há pessoas que ouvem que “não escutam o que os outros dizem”.
Mas, olhando com atenção, será que elas realmente não estão escutando?
Muitas vezes, elas estão ouvindo exatamente o que foi dito. Depois tentam separar objetivo, público-alvo, permissões e definição de conclusão. Também procuram não avançar por conta própria em uma tarefa arriscada.
Mesmo assim, mais tarde ouvem: “Não foi isso que eu quis dizer”, “Isso é algo que normalmente se entende” ou “É justamente esse tipo de coisa que você não está fazendo direito”.
Essa estrutura desgasta as pessoas.
O problema não é o subordinado se recusar a ouvir.
O problema é algo que nunca foi dito passar a ser tratado depois como se tivesse sido comunicado desde o início.
Por exemplo: “Deixe os resultados visíveis para mim no Forms”
Suponha que alguém peça:
Deixe os resultados visíveis para mim no Forms.
Quem recebe o pedido pode interpretar de forma perfeitamente natural:
A pessoa quer saber como visualizar os resultados das respostas no Microsoft Forms.
No Microsoft Forms, é possível abrir o formulário e selecionar “View responses” para ver um resumo e os resultados individuais. A documentação oficial da Microsoft também descreve esse procedimento dessa forma.[^ms-results]
Por isso, responder “Use View responses” é uma resposta natural ao pedido original.
Mas depois a pessoa diz:
Não é isso. Por que ele não aparece em “Forms shared with me” na página inicial do Forms? Quero que apareça ali.
Isso é outro pedido.
“Visualizar os resultados das respostas” e “fazer o formulário aparecer na lista de compartilhados da página inicial do Forms” não são a mesma tarefa.
A segunda envolve colaboração e permissões de compartilhamento.
Na colaboração do Microsoft Forms, coautores podem adicionar conteúdo ao formulário, analisar respostas e compartilhá-lo. A Microsoft também explica que coautores com acesso ao link de colaboração podem visualizar e editar tanto as perguntas quanto os dados das respostas.[^ms-collab]
Ou seja, não se trata apenas de “deixar visível”.
Trata-se de conceder permissões.
Conceder permissões com base em um pedido ambíguo é arriscado.
Quem é a pessoa-alvo? Acesso somente para leitura é suficiente? É necessário acesso como coautor? Essa pessoa pode ver os dados das respostas? O acesso deve ser para toda a organização ou apenas para pessoas específicas? A condição de conclusão é “conseguir ver os resultados” ou “aparecer na lista compartilhada da página inicial do Forms”?
Seguir adiante sem confirmar esses pontos é, na verdade, mais perigoso.
Não é “não escutar”: não dá para ouvir o que nunca foi dito
Nesse tipo de problema, quem recebe a solicitação facilmente é rotulado como alguém que “não escuta”.
Mas, na prática, a estrutura costuma ser esta:
- A pessoa solicitante faz um pedido vago.
- Quem recebe interpreta naturalmente dentro do que de fato foi dito.
- O objetivo verdadeiro é acrescentado depois.
- A condição nova passa a ser tratada como se tivesse sido compartilhada desde o começo.
- Quem recebeu o pedido é acusado de “não entender” ou “não escutar”.
Isso não é apenas um problema de compreensão de quem recebeu a solicitação.
O pedido não tinha precisão suficiente.
Um objetivo que existe apenas na cabeça de quem pede algo não é uma instrução até ser comunicado.
Se alguém diz apenas “Deixe os resultados visíveis para mim no Forms”, não há como saber se a pessoa quer:
- ver a tela de respostas,
- exportar para o Excel,
- criar um link de compartilhamento,
- adicionar alguém como coautor,
- ou fazer o formulário aparecer na lista de compartilhados da página inicial do Forms.
Se depois vier o comentário “Isso normalmente se entende”, quem recebeu o pedido acaba se desgastando.
Por mais atenção que tenha prestado, não há como acertar quando premissas não ditas são acrescentadas depois.
O problema piora quando vira julgamento de personalidade
Idealmente, a conversa poderia terminar assim:
Desculpe, minha explicação ficou vaga. Eu não quis dizer como ver os resultados; quis dizer que quero o formulário aparecendo na lista compartilhada da página inicial do Forms. Como isso envolve permissões de coautoria, você pode verificar o procedimento?
Isso seria apenas um esclarecimento de trabalho.
Mas, na prática, às vezes a conversa salta para outra coisa:
Esse tipo de ponto não está sendo feito direito.
É por isso que o pessoal de sistemas diz que não dá para liberar IA generativa.
Esse é o problema.
É um salto grande.
A questão aqui não é se IA generativa deve ou não ser permitida.
A questão é:
- o pedido inicial era ambíguo,
- “ver resultados” e “coeditar” eram tarefas diferentes,
- conceder permissões exigia confirmação.
Na verdade, usar IA generativa com segurança também exige instruções claras.
Que informações podem ser inseridas? Que informações não podem ser inseridas? Até onde a IA pode assumir a tarefa? O que uma pessoa precisa verificar? Quem tem a responsabilidade final? Como os registros devem ser mantidos?
Uma organização que não consegue definir essas regras pode acabar com medo da IA e proibi-la por completo.
Portanto, o problema real não é simplesmente a IA ser perigosa.
O problema real é a organização não ter definido os requisitos nem desenhado as responsabilidades necessárias para usar IA.
Culpar a personalidade de uma pessoa impede que o sistema melhore
Quando um problema assim acontece, o ambiente de trabalho costuma transformá-lo rapidamente em uma avaliação da pessoa.
- Não escuta os outros.
- Não é obediente.
- Não entende.
- Não presta atenção.
- Não faz as coisas direito.
No momento em que o problema vira “personalidade”, a melhoria para.
Porque as medidas sugeridas passam a ser coisas como:
- escute direito,
- tome mais cuidado,
- preste mais atenção,
- confirme mais,
- não dependa de IA.
Nada disso evita a repetição do problema.
O que realmente deve ser examinado é a estrutura do pedido.
- O objetivo estava claro?
- A pessoa-alvo estava clara?
- Estava claro de qual tela ou local se falava?
- O escopo das permissões estava claro?
- A definição de conclusão estava clara?
- Havia um ambiente em que quem recebeu a tarefa pudesse fazer perguntas com facilidade?
- Quando algo foi acrescentado depois, quem fez o pedido reconheceu que sua explicação inicial era insuficiente?
Se esses pontos não forem analisados, o mesmo problema se repetirá.
Uma organização que culpa personalidades não melhora seus sistemas. Sem melhorar o sistema, a mesma falha volta a acontecer. E então outra personalidade é culpada.
Isso é magia negra corporativa.
A forma como pessoas em cargos superiores se comunicam para baixo é avaliada?
Esse problema não é apenas uma questão de compatibilidade entre duas pessoas.
Em essência, trata-se de um problema em que a qualidade da comunicação de quem está acima não é avaliada.
Avaliações corporativas tendem a enxergar resultados visíveis.
- Cumpriu o prazo?
- Conduziu a reunião?
- Entregou os materiais?
- Os subordinados estão se movimentando?
- Lidou com os problemas?
Mas as interações por trás desses resultados são mais difíceis de ver.
- As instruções eram claras?
- Houve requisitos acrescentados depois?
- A pessoa invadiu o intervalo ou o tempo de concentração do outro?
- Criou um ambiente em que era fácil fazer perguntas?
- Conseguiu reconhecer quando sua própria explicação era insuficiente?
- Conseguiu trazer a conversa de volta às condições de trabalho em vez de transformar o caso em julgamento pessoal?
A Gallup afirma que 70% da variação no engajamento das equipes está relacionada à gestão. Gestores criam condições que podem melhorar ou piorar o estado de uma equipe.[^gallup]
O Google re:Work também cita segurança psicológica, confiabilidade e estrutura e clareza entre os fatores importantes de equipes eficazes. Em especial, “estrutura e clareza” inclui compreender expectativas, processos e resultados.[^google-rework]
Portanto, a forma como uma pessoa em posição superior solicita trabalho a quem está abaixo deveria ser um item importante de avaliação.
O objetivo não deve ser promover alguém simplesmente porque sabe “falar duro”.
As organizações precisam promover pessoas capazes de fazer os outros agirem com segurança.
O ambiente de trabalho da assertividade invertida
Em muitos ambientes, a assertividade é exigida apenas de quem está em posição inferior.
- Faça os relatos, comunicações e consultas corretamente.
- Entenda a intenção da outra pessoa.
- Pense em como fala.
- Confirme os detalhes.
- Receba o feedback com abertura.
Mas e quem está acima?
- Faz pedidos vagos.
- Acrescenta condições depois.
- Não se desculpa.
- Descarrega emoção na forma de crítica de trabalho.
- Envia longas mensagens de cobrança durante o intervalo da outra pessoa.
- Salta de um problema de tarefa para a personalidade ou para uma proibição de IA.
Isso não é comunicação assertiva.
Comunicação assertiva é expressar com clareza os próprios valores e pedidos, respeitando ao mesmo tempo os valores e pedidos da outra pessoa. Já a comunicação agressiva tende a expressar opiniões e desejos próprios enquanto ignora as necessidades e o valor do outro.[^assertive]
Portanto, se apenas a pessoa em posição inferior é cobrada para “fazer direito”, enquanto a qualidade dos pedidos e do feedback de quem está acima nunca é questionada, temos uma assertividade invertida.
A consideração é exigida apenas de baixo para cima, enquanto a falta de cuidado de quem está acima é tratada como gestão.
Isso desgasta quem está embaixo.
Promover esse tipo de pessoa é especialmente perigoso
Quanto mais alto alguém sobe na organização, mais importante se torna sua capacidade de entregar trabalho com clareza a outras pessoas, em comparação com sua capacidade de fazer o trabalho pessoalmente.
Por isso é perigoso promover quem:
- faz pedidos vagos,
- acrescenta condições depois,
- não reconhece que explicou mal,
- culpa a compreensão ou a personalidade do subordinado,
- usa sermões para encobrir o problema original,
- transforma frustração emocional em crítica profissional,
- transforma problemas do sistema em defeitos pessoais.
De fora, essas pessoas podem parecer “gestores que estão fazendo seu trabalho”.
Falam com firmeza. Apontam riscos. Orientam subordinados. Não deixam problemas passar.
Mas, por baixo disso, pode ser que as pessoas em posição inferior estejam traduzindo, preenchendo lacunas, processando emoções e limpando a bagunça.
Mesmo quando as instruções do gestor são vagas, o subordinado dá um jeito de transformar aquilo em resultado. Mesmo quando o gestor acrescenta requisitos depois, o subordinado absorve a mudança. Mesmo quando o gestor nunca se desculpa, o subordinado engole a frustração.
Então, na avaliação, pode parecer assim:
O gestor está gerindo.
O subordinado não escuta.
Mas a realidade pode ser o oposto:
O subordinado está absorvendo a falta de definição do gestor.
Se a organização interpretar isso errado, seguirá cada vez mais em uma direção que desgasta as pessoas.
As competências de gestão que realmente deveriam ser avaliadas
O que deveria ser avaliado de verdade são capacidades como:
- esclarecer o objetivo,
- esclarecer a pessoa-alvo,
- separar escopos de permissão,
- expressar a definição de conclusão,
- reconhecer quando a própria explicação foi insuficiente,
- acrescentar informações faltantes sem culpar a outra pessoa,
- criar um ambiente em que quem recebe a tarefa possa fazer perguntas,
- levar o problema de volta da personalidade para o processo.
Um gestor não precisa apenas da capacidade de falar com força.
Precisa da capacidade de fazer as pessoas agirem com segurança.
Quando alguém sem essa capacidade é promovido, quem está abaixo se esgota. Depois esse esgotamento é rotulado como “fraqueza mental”, “rebeldia” ou “não escuta”.
Assim uma organização não cresce.
Defesa: divida um pedido vago em 5 pontos
Para não se desgastar com pedidos vagos, normalmente é melhor trazer a conversa de volta às condições de trabalho do que responder emocionalmente.
Confirme estes 5 pontos:
- Objetivo
- Pessoa-alvo
- Tela ou local
- Escopo das permissões
- Definição de conclusão
Neste exemplo, seria possível dizer:
Só para confirmar: meu entendimento é que o pedido não é simplesmente tornar os resultados das respostas visíveis, mas fazer o formulário aparecer em “Forms shared with me” na página inicial do Forms. Está correto?
Se for isso, a tarefa envolve conceder permissões de coautoria, então vou confirmar o formulário, a pessoa-alvo e o escopo de permissões necessário antes de prosseguir.
Isso não é desobediência.
É uma verificação de segurança.
Quando há permissões envolvidas, agir apenas com base em “deixe visível” é mais perigoso.
Conclusão: quem é acusado de não escutar talvez seja justamente quem enxerga a estrutura
Entre as pessoas acusadas de “não escutar”, algumas estão, na verdade, ouvindo com muita atenção.
Elas só não engolem as palavras como vieram; transformam o pedido em estrutura.
- Qual é o objetivo?
- Quem é a pessoa-alvo?
- O que conta como concluído?
- Até onde vão as permissões?
- Quem será responsável depois?
Como conseguem enxergar essas perguntas, não avançam de forma descuidada.
Se uma organização trata isso como “falta de obediência” ou “não escutar”, perde uma função importante de defesa.
O problema real não é o subordinado se recusar a ouvir.
O problema real é uma pessoa em posição superior tratar depois algo que nunca disse como se já fosse uma premissa compartilhada e transformar essa lacuna em um problema de compreensão ou personalidade do outro.
E, se esse comportamento não for avaliado e for ampliado por promoções, o dano também cresce.
Ambientes que desgastam pessoas tendem a culpar personalidades individuais.
Ambientes em que as pessoas conseguem trabalhar um pouco melhor aprimoram pedidos, permissões e definições de conclusão.
Por isso, a primeira coisa a avaliar não é a personalidade.
É a qualidade da instrução.
Referências
[^ms-results]: Microsoft Support, “Check and share your form results.” https://support.microsoft.com/en-US/Forms/check-and-share-your-form-results [^ms-collab]: Microsoft Support, “Share a form or quiz to collaborate.” https://support.microsoft.com/en-US/Forms/share-a-form-or-quiz-to-collaborate [^gallup]: Gallup, “Who's Responsible for Employee Engagement,” updated November 19, 2024. https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx [^google-rework]: Google re:Work, “Understand team effectiveness.” https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness [^assertive]: The University of Toledo Counseling Center, “Communication Styles.” https://www.utoledo.edu/studentaffairs/counseling/bridge/communication-styles.html
