Das eigentliche Problem hinter nachträglichen Anweisungen, Persönlichkeitsurteilen und Verboten generativer KI
Es gibt Menschen, denen gesagt wird, sie würden „anderen nicht zuhören“.
Aber hören sie wirklich nicht zu, wenn man genauer hinsieht?
Oft hören sie sehr genau, was tatsächlich gesagt wurde. Danach versuchen sie, Zweck, Zielgruppe, Berechtigungen und die Definition von „erledigt“ voneinander zu trennen. Sie versuchen außerdem, riskante Arbeiten nicht eigenmächtig voranzutreiben.
Trotzdem heißt es später: „So war das nicht gemeint“, „Das sollte man normalerweise verstehen“ oder „Genau solche Dinge machst du nicht richtig“.
Diese Struktur zermürbt Menschen.
Das Problem ist nicht, dass der Mitarbeiter nicht zuhören will.
Das Problem ist, dass etwas, das nie gesagt wurde, später so behandelt wird, als wäre es von Anfang an gesagt worden.
Zum Beispiel: „Mach es so, dass ich die Ergebnisse in Forms sehen kann“
Angenommen, jemand bittet:
Mach es so, dass ich die Ergebnisse in Forms sehen kann.
Die Person, die den Auftrag erhält, kann das ganz natürlich so verstehen:
Die Person möchte wissen, wie man die Antwortergebnisse in Microsoft Forms ansehen kann.
In Microsoft Forms kann man ein Formular öffnen und „View responses“ auswählen, um eine Übersicht und einzelne Ergebnisse zu sehen. Auch die offizielle Microsoft-Supportseite beschreibt die Ergebnisansicht so: Formular öffnen und „View responses“ auswählen.[^ms-results]
Wenn die empfangende Person also antwortet: „Nimm View responses“, ist das auf Grundlage der ursprünglichen Formulierung eine natürliche Antwort.
Später sagt der Auftraggeber jedoch:
Nein, ich meine: Warum erscheint es auf der Forms-Startseite nicht unter „Forms shared with me“? Ich möchte, dass es dort auftaucht.
Das ist ein anderes Thema.
„Antwortergebnisse ansehen“ und „ein Formular in der geteilten Liste auf der Forms-Startseite anzeigen lassen“ sind nicht dasselbe.
Beim zweiten Fall geht es um Zusammenarbeit und Freigabeberechtigungen.
Bei der Zusammenarbeit in Microsoft Forms können Mitautoren Inhalte zum Formular hinzufügen, Antworten analysieren und das Formular teilen. Microsoft erklärt außerdem, dass Mitautoren, die auf den Link zur Zusammenarbeit zugreifen können, sowohl Fragen als auch Antwortdaten anzeigen und bearbeiten können.[^ms-collab]
Mit anderen Worten: Es geht nicht nur darum, etwas „sichtbar zu machen“.
Es geht um die Vergabe von Berechtigungen.
Berechtigungen aufgrund einer vagen Anfrage zu vergeben, ist riskant.
Wer ist die Zielperson? Reicht reiner Lesezugriff? Ist Mitautoren-Zugriff erforderlich? Darf die Person die Antwortdaten sehen? Soll die gesamte Organisation Zugriff haben oder nur bestimmte Personen? Bedeutet „erledigt“, dass „die Ergebnisse angesehen werden können“, oder dass „das Formular in der geteilten Liste auf der Forms-Startseite erscheint“?
Ohne diese Punkte zu klären, einfach fortzufahren, wäre eher gefährlicher.
Es ist nicht „nicht zuhören“ – man kann nicht hören, was nie gesagt wurde
Bei solchen Problemen wird die empfangende Person leicht als jemand dargestellt, der „nicht zuhört“.
In der Praxis sieht die Struktur jedoch oft so aus:
- Der Auftraggeber formuliert die Bitte vage.
- Die empfangende Person interpretiert sie natürlich im Rahmen dessen, was tatsächlich gesagt wurde.
- Später ergänzt der Auftraggeber das eigentliche Ziel.
- Die ergänzte Bedingung wird so behandelt, als wäre sie von Anfang an bekannt gewesen.
- Der empfangenden Person wird vorgeworfen, sie habe „es nicht verstanden“ oder „nicht zugehört“.
Das ist nicht nur ein Problem des Verständnisses auf Seiten des Mitarbeiters.
Die Anfrage war nicht konkret genug.
Ein Ziel, das nur im Kopf einer Person existiert, ist keine Anweisung, solange es nicht mitgeteilt wird.
Wenn jemand nur sagt: „Mach es so, dass ich die Ergebnisse in Forms sehen kann“, weiß man nicht, ob gemeint ist:
- den Bildschirm mit den Antworten anzusehen,
- nach Excel zu exportieren,
- einen Freigabelink zu erstellen,
- jemanden als Mitautor hinzuzufügen,
- oder das Formular in der geteilten Liste auf der Forms-Startseite erscheinen zu lassen.
Wenn der Auftraggeber später sagt: „Das sollte man normalerweise verstehen“, zermürbt das die empfangende Person.
Denn egal wie aufmerksam sie zuhört: Wenn unausgesprochene Voraussetzungen später ergänzt werden, kann sie nicht gewinnen.
Noch problematischer wird es, wenn daraus ein Persönlichkeitsurteil wird
Eigentlich könnte die Sache so enden:
Entschuldigung, meine Formulierung war unklar. Ich meinte nicht, wie man die Ergebnisse ansieht, sondern dass das Formular in der geteilten Liste auf der Forms-Startseite erscheinen soll. Da das Mitautoren-Berechtigungen betrifft, könntest du bitte den Ablauf prüfen?
Dann wäre es einfach eine sachliche Klärung der Arbeit.
In der Realität springt das Gespräch jedoch manchmal zu einem ganz anderen Thema:
Solche Dinge machst du nicht richtig.
Deshalb sagt die IT, dass wir generative KI nicht zulassen können.
Genau das ist das Problem.
Das ist ein großer gedanklicher Sprung.
Die Frage hier ist nicht, ob generative KI erlaubt werden sollte.
Es geht darum, dass:
- die Anfrage unklar war,
- „Ergebnisse ansehen“ und „Mitautor sein“ verschiedene Aufgaben waren,
- und die Vergabe von Berechtigungen eine Bestätigung erforderte.
Gerade für den sicheren Einsatz generativer KI braucht man klare Anweisungen.
Welche Informationen dürfen eingegeben werden? Welche Informationen dürfen nicht eingegeben werden? Wie viel darf an KI delegiert werden? Was muss ein Mensch überprüfen? Wer trägt die letzte Verantwortung? Wie werden Protokolle aufbewahrt?
Eine Organisation, die solche Regeln nicht entwerfen kann, kann Angst vor KI bekommen und sie vollständig verbieten.
Das eigentliche Problem ist also nicht einfach, dass KI gefährlich ist.
Das eigentliche Problem ist, dass die Organisation Anforderungen und Verantwortlichkeiten für den Einsatz von KI nicht definiert hat.
Wenn man die Persönlichkeit eines Einzelnen verantwortlich macht, verbessert sich das System nicht
Wenn solche Probleme auftreten, werden sie am Arbeitsplatz schnell zu Urteilen über die einzelne Person.
- Sie hört nicht zu.
- Sie ist nicht folgsam.
- Sie versteht es nicht.
- Sie ist unaufmerksam.
- Sie macht die Dinge nicht richtig.
In dem Moment, in dem daraus ein Persönlichkeitsproblem wird, hört die Verbesserung auf.
Denn dann lauten die Gegenmaßnahmen typischerweise:
- hör richtig zu,
- pass besser auf,
- sei bewusster,
- frag mehr nach,
- verlass dich nicht auf KI.
Nichts davon verhindert eine Wiederholung.
Tatsächlich untersucht werden sollte die Struktur der Anfrage.
- War der Zweck klar?
- War die Zielperson klar?
- War klar, um welchen Bildschirm oder Ort es ging?
- War der Umfang der Berechtigungen klar?
- War die Definition von „erledigt“ klar?
- Gab es ein Klima, in dem die empfangende Person leicht nachfragen konnte?
- Hat der Auftraggeber bei einer nachträglichen Ergänzung anerkannt, dass seine ursprüngliche Erklärung unzureichend war?
Wenn diese Punkte nicht betrachtet werden, wiederholt sich dasselbe Problem.
Eine Organisation, die Persönlichkeiten verantwortlich macht, verbessert ihre Systeme nicht. Weil sich das System nicht verbessert, tritt dasselbe Problem erneut auf. Und dann wird wieder die Persönlichkeit von jemandem verantwortlich gemacht.
Das ist die dunkle Magie des Arbeitsplatzes.
Werden Führungskräfte danach bewertet, wie sie nach unten kommunizieren?
Dieses Problem ist nicht bloß eine Frage der persönlichen Chemie zwischen zwei Menschen.
Im Kern geht es darum, dass die Kommunikationsqualität von Personen in höheren Positionen nicht bewertet wird.
In Unternehmen werden sichtbare Ergebnisse leicht bewertet.
- Wurde die Frist eingehalten?
- Wurde das Meeting moderiert?
- Wurden die Unterlagen abgegeben?
- Arbeiten die Mitarbeiter?
- Wurden Probleme bearbeitet?
Die Interaktionen hinter diesen Ergebnissen sind dagegen schwerer sichtbar.
- Waren die Anweisungen klar?
- Wurden Bedingungen nachträglich ergänzt?
- Wurden Pausen oder Konzentrationszeiten anderer unnötig beeinträchtigt?
- Wurde eine Atmosphäre geschaffen, in der Nachfragen leicht möglich waren?
- Konnte die Führungskraft anerkennen, wenn ihre eigene Erklärung unzureichend war?
- Konnte sie das Gespräch auf Arbeitsbedingungen zurückführen, statt daraus ein Persönlichkeitsurteil zu machen?
Gallup schreibt, dass 70% der Unterschiede beim Team-Engagement mit dem Management zusammenhängen. Führungskräfte schaffen Bedingungen, die den Zustand eines Teams verbessern oder verschlechtern können.[^gallup]
Google re:Work nennt ebenfalls psychologische Sicherheit, Zuverlässigkeit sowie Struktur und Klarheit als wichtige Faktoren effektiver Teams. Bei „Struktur und Klarheit“ geht es insbesondere darum, Erwartungen, Prozesse und Ergebnisse zu verstehen.[^google-rework]
Wie eine Führungskraft einer untergeordneten Person Arbeit übergibt, sollte daher eigentlich ein wichtiger Bewertungspunkt sein.
Es reicht nicht, Menschen zu befördern, nur weil sie streng sprechen können.
Organisationen müssen Menschen befördern, die andere sicher zum Handeln bringen können.
Der umgekehrt-assertive Arbeitsplatz
Am Arbeitsplatz wird Assertivität oft nur von Personen weiter unten in der Hierarchie verlangt.
- Berichte, kommuniziere und stimme dich ordentlich ab.
- Verstehe die Absicht des Gegenübers.
- Überlege, wie du etwas formulierst.
- Frag nach.
- Nimm Feedback offen an.
Aber was ist mit der Person weiter oben?
- Sie wirft vage Anfragen in den Raum.
- Sie ergänzt Anforderungen nachträglich.
- Sie entschuldigt sich nicht.
- Sie entlädt Emotionen in Form von Arbeitskritik.
- Sie schickt während der Pause der anderen Person lange tadelnde Nachrichten.
- Sie springt von einem Sachproblem zu Persönlichkeit oder KI-Verbot.
Das ist keine assertive Kommunikation.
Assertive Kommunikation bedeutet, die eigenen Werte und Wünsche klar auszudrücken und gleichzeitig die Werte und Wünsche des Gegenübers zu respektieren. Aggressive Kommunikation dagegen drückt die eigenen Meinungen und Bedürfnisse aus, neigt aber dazu, die Bedürfnisse und den Wert des Gegenübers zu übersehen.[^assertive]
Wenn also nur die Person weiter unten aufgefordert wird, „es richtig zu machen“, während die schlechte Qualität der Anfrage oder des Feedbacks von oben nie hinterfragt wird, ist das umgekehrte Assertivität.
Rücksicht wird nur von unten verlangt, während Nachlässigkeit oben als Führung behandelt wird.
Das zermürbt die Menschen weiter unten.
Diese Art von Person zu befördern, ist besonders gefährlich
Je höher jemand in einer Organisation steigt, desto wichtiger wird die Fähigkeit, Arbeit an andere zu übergeben, verglichen mit der Fähigkeit, die Arbeit selbst auszuführen.
Deshalb ist es gefährlich, Menschen zu befördern, die:
- vage Anfragen stellen,
- Bedingungen nachträglich ergänzen,
- die eigene unzureichende Erklärung nicht anerkennen,
- das Verständnis oder die Persönlichkeit von Untergebenen verantwortlich machen,
- das Problem mit einer Standpauke überdecken,
- Emotionen in Arbeitskritik umwandeln,
- Systemprobleme zu persönlichen Problemen machen.
Nach außen wirken solche Menschen leicht wie „Führungskräfte, die ihre Arbeit machen“.
Sie sprechen streng. Sie weisen auf Risiken hin. Sie weisen Mitarbeiter zurecht. Sie übersehen Probleme nicht.
In Wirklichkeit kann es aber sein, dass die Menschen darunter nur übersetzen, Lücken füllen, Emotionen verarbeiten und hinterher aufräumen.
Auch wenn die Anweisung der Führungskraft vage ist, macht der Mitarbeiter irgendwie etwas Brauchbares daraus. Auch wenn die Führungskraft Anforderungen nachträglich ergänzt, fängt der Mitarbeiter die Änderung ab. Auch wenn die Führungskraft sich nie entschuldigt, schluckt der Mitarbeiter den Frust herunter.
Dann kann die Bewertung so aussehen:
Die Führungskraft führt.
Der Mitarbeiter hört nicht zu.
In Wirklichkeit kann es genau umgekehrt sein:
Der Mitarbeiter fängt die fehlende Definition der Führungskraft auf.
Wenn eine Organisation das falsch liest, bewegt sie sich immer weiter in eine Richtung, die Menschen zermürbt.
Welche Fähigkeiten von Führungskräften tatsächlich bewertet werden sollten
Tatsächlich bewertet werden sollten Fähigkeiten wie:
- den Zweck klarzumachen,
- die Zielperson klarzumachen,
- Berechtigungsbereiche voneinander zu trennen,
- die Definition von „erledigt“ zu formulieren,
- anzuerkennen, wenn die eigene Erklärung unzureichend war,
- fehlende Informationen zu ergänzen, ohne die andere Person zu beschuldigen,
- ein Klima zu schaffen, in dem Empfänger leicht nachfragen können,
- ein Problem von der Persönlichkeit zurück auf den Prozess zu führen.
Eine Führungskraft braucht nicht nur die Fähigkeit, streng zu sprechen.
Sie braucht die Fähigkeit, Menschen sicher zum Handeln zu bringen.
Wenn jemand ohne diese Fähigkeit befördert wird, erschöpfen sich die Menschen darunter. Dann wird diese Erschöpfung als „mental schwach“, „aufsässig“ oder „hört nicht zu“ etikettiert.
So wächst eine Organisation nicht.
Selbstschutz: Eine vage Anfrage in 5 Punkte zerlegen
Um sich von vagen Anfragen nicht zermürben zu lassen, ist es meist besser, das Gespräch auf die Arbeitsbedingungen zurückzuführen, statt emotional zu widersprechen.
Prüfen sollte man diese 5 Punkte:
- Zweck
- Zielperson
- Bildschirm oder Ort
- Umfang der Berechtigungen
- Definition von „erledigt“
In diesem Beispiel könnte man sagen:
Nur zur Bestätigung: Ich verstehe den Auftrag so, dass es nicht einfach darum geht, die Antwortergebnisse ansehen zu können, sondern darum, dass das Formular auf der Forms-Startseite unter „Forms shared with me“ erscheint. Ist das richtig?
Falls ja, betrifft das die Vergabe von Mitautoren-Berechtigungen. Daher prüfe ich vor der Umsetzung das Zielformular, die Zielperson und den erforderlichen Berechtigungsumfang.
Das ist kein Widerstand.
Es ist eine Sicherheitsprüfung.
Bei Aufgaben mit Berechtigungen wäre es gefährlicher, nur auf Grundlage von „mach es sichtbar“ zu handeln.
Fazit: Wer angeblich nicht zuhört, sieht vielleicht gerade die Struktur
Unter den Menschen, denen gesagt wird, sie würden „nicht zuhören“, gibt es manche, die in Wirklichkeit sehr genau zuhören.
Sie übernehmen das Gesagte nur nicht ungeprüft, sondern übersetzen es in eine Struktur.
- Was ist der Zweck?
- Wer ist die Zielperson?
- Was gilt als erledigt?
- Wie weit reichen die Berechtigungen?
- Wer trägt später die Verantwortung?
Weil sie diese Fragen sehen, handeln sie nicht leichtfertig.
Wenn eine Organisation das als „nicht folgsam“ oder „hört nicht zu“ abtut, verliert sie eine wichtige Schutzfunktion.
Das eigentliche Problem ist nicht, dass der Mitarbeiter nicht zuhört.
Das eigentliche Problem ist, dass eine höhergestellte Person etwas, das sie nie gesagt hat, später als bestehende Voraussetzung behandelt und die daraus entstehende Lücke dann in ein Problem des Verständnisses oder der Persönlichkeit der anderen Person verwandelt.
Und wenn dieses Verhalten nicht bewertet wird und sich durch Beförderungen ausweitet, wächst der Schaden.
Arbeitsplätze, die Menschen zermürben, machen meist die Persönlichkeit Einzelner verantwortlich.
Arbeitsplätze, die Menschen das Leben etwas leichter machen, verbessern Anfragen, Berechtigungen und Definitionen von „erledigt“.
Deshalb sollte man zuerst nicht die Persönlichkeit betrachten.
Sondern die Qualität der Anweisung.
References
[^ms-results]: Microsoft Support, “Check and share your form results.” https://support.microsoft.com/en-US/Forms/check-and-share-your-form-results [^ms-collab]: Microsoft Support, “Share a form or quiz to collaborate.” https://support.microsoft.com/en-US/Forms/share-a-form-or-quiz-to-collaborate [^gallup]: Gallup, “Who's Responsible for Employee Engagement,” updated November 19, 2024. https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx [^google-rework]: Google re:Work, “Understand team effectiveness.” https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness [^assertive]: The University of Toledo Counseling Center, “Communication Styles.” https://www.utoledo.edu/studentaffairs/counseling/bridge/communication-styles.html
