Le vrai problème des consignes ajoutées après coup, des jugements de personnalité et de l’interdiction de l’IA générative
Certaines personnes sont qualifiées de gens qui « n’écoutent pas ».
Mais est-ce vraiment le cas ?
Souvent, elles écoutent ce qui a réellement été dit. Puis elles essaient de distinguer l’objectif, la cible, les autorisations et la définition de ce qui constitue la fin du travail. Elles évitent aussi d’avancer seules sur une tâche risquée tant que ces éléments ne sont pas clairs.
Pourtant, on leur dit ensuite : « Ce n’est pas ce que je voulais dire », « Normalement, ça se comprend » ou « C’est justement ce que tu ne sais pas faire correctement ».
Cette mécanique épuise.
Le problème n’est pas que le subordonné refuse d’écouter.
Le problème est qu’une chose jamais exprimée est ensuite traitée comme si elle avait été dite dès le départ.
Par exemple : « Fais en sorte que je puisse voir les résultats dans Forms »
Imaginons la demande suivante :
Fais en sorte que je puisse voir les résultats dans Forms.
Le destinataire peut naturellement comprendre :
Cette personne veut savoir comment consulter les réponses dans Microsoft Forms.
Dans Microsoft Forms, on peut ouvrir un formulaire puis choisir « View responses » pour voir un aperçu et les résultats individuels. La documentation officielle de Microsoft décrit également cette procédure.[^ms-results]
Répondre « Utilisez View responses » est donc logique au vu de la demande initiale.
Mais le demandeur précise ensuite :
Non. Pourquoi le formulaire n’apparaît-il pas dans « Forms shared with me » sur la page d’accueil de Forms ? Je veux qu’il apparaisse là.
C’est une autre tâche.
« Consulter les résultats » et « faire apparaître le formulaire dans la liste partagée de la page d’accueil de Forms » ne signifient pas la même chose.
Le second cas concerne la collaboration et les droits de partage.
Dans Microsoft Forms, les coauteurs peuvent ajouter du contenu, analyser les réponses et partager le formulaire. Microsoft indique également que les coauteurs ayant accès au lien de collaboration peuvent voir et modifier les questions ainsi que les données de réponse.[^ms-collab]
Ce n’est donc pas simplement « rendre visible ».
C’est accorder des autorisations.
Accorder des droits à partir d’une demande ambiguë est risqué.
Qui est la personne concernée ? Un accès en lecture seule suffit-il ? Faut-il un accès de coauteur ? Cette personne peut-elle voir les données de réponse ? L’accès doit-il concerner toute l’organisation ou seulement certaines personnes ? La définition de « terminé » est-elle « pouvoir voir les résultats » ou « apparaître dans la liste partagée de la page d’accueil de Forms » ?
Avancer sans clarifier ces points serait plus dangereux.
Ce n’est pas « ne pas écouter » : on ne peut pas entendre ce qui n’a jamais été dit
Ce type de problème suit souvent la même structure :
- Le demandeur formule une consigne vague.
- Le destinataire l’interprète naturellement à partir de ce qui a été dit.
- Le véritable objectif est ajouté plus tard.
- Cette nouvelle condition est traitée comme si elle avait été connue dès le début.
- Le destinataire est accusé de « ne pas comprendre » ou de « ne pas écouter ».
Ce n’est pas seulement un problème de compréhension du destinataire.
La demande n’était pas assez précise.
Un objectif qui n’existe que dans la tête du demandeur n’est pas une consigne tant qu’il n’est pas communiqué.
Avec la seule phrase « Fais en sorte que je puisse voir les résultats dans Forms », on ne peut pas savoir s’il faut :
- consulter l’écran des réponses,
- exporter vers Excel,
- créer un lien de partage,
- ajouter un coauteur,
- ou faire apparaître le formulaire dans la liste partagée de la page d’accueil.
Dire ensuite « Normalement, tu devrais comprendre » épuise le destinataire.
Même avec toute l’attention possible, personne ne peut suivre une condition qui n’a jamais été exprimée et n’apparaît qu’après coup.
Le problème devient encore plus grave lorsqu’il se transforme en jugement sur la personne
Idéalement, on pourrait simplement dire :
Désolé, ma formulation n’était pas assez claire. Je ne parlais pas de la consultation des résultats, mais du fait que le formulaire apparaisse dans la liste partagée de la page d’accueil de Forms. Comme cela touche aux droits de coauteur, peux-tu vérifier la procédure ?
Ce serait une clarification normale.
Mais parfois, la discussion dérive :
Ce genre de chose n’est pas fait correctement.
C’est pour cela que le service informatique dit qu’on ne peut pas autoriser l’IA générative.
C’est là le problème.
C’est un saut de logique.
Le sujet n’est pas ici l’autorisation de l’IA générative.
Le sujet est que :
- la demande était vague,
- consulter les résultats et coéditer sont deux tâches différentes,
- une modification des droits exige une confirmation.
D’ailleurs, utiliser l’IA générative en sécurité exige également des règles claires.
Quelles données peut-on saisir ? Quelles données sont interdites ? Que peut-on déléguer à l’IA ? Que doit vérifier un humain ? Qui porte la responsabilité finale ? Comment conserver les journaux ?
Une organisation qui ne sait pas définir ces limites peut finir par avoir peur de l’IA et l’interdire entièrement.
Le problème de fond n’est donc pas simplement que l’IA serait dangereuse.
Le problème est l’absence de définition des exigences et des responsabilités nécessaires à son utilisation.
Blâmer la personnalité empêche d’améliorer le système
Lorsqu’un tel incident survient, il est facile de transformer le problème en jugement individuel :
- il n’écoute pas,
- il n’est pas docile,
- il ne comprend pas,
- il manque d’attention,
- il ne fait pas les choses correctement.
Dès que tout devient une question de personnalité, l’amélioration s’arrête.
Les mesures proposées deviennent alors :
- écoute mieux,
- fais attention,
- sois plus vigilant,
- confirme davantage,
- ne dépends pas de l’IA.
Cela ne prévient pas la répétition du problème.
Il faut plutôt examiner la structure de la demande :
- l’objectif était-il clair ?
- la cible était-elle claire ?
- l’écran ou l’emplacement était-il clair ?
- le périmètre des autorisations était-il clair ?
- la définition de fin était-elle claire ?
- le destinataire pouvait-il facilement poser des questions ?
- si le demandeur a ajouté une condition après coup, a-t-il reconnu que son explication initiale était insuffisante ?
Sans cet examen, le même problème revient.
Une organisation qui accuse les personnalités n’améliore pas ses systèmes. Le système reste inchangé, le même incident se répète, puis une autre personne est accusée.
C’est une forme de magie noire au travail.
Évalue-t-on la qualité de la communication descendante des supérieurs ?
Ce n’est pas seulement une question de compatibilité entre deux personnes.
Le problème central est que la qualité de communication des personnes situées plus haut n’est pas évaluée.
Les évaluations d’entreprise voient facilement les résultats visibles :
- les délais ont-ils été respectés ?
- la réunion a-t-elle été menée ?
- les documents ont-ils été remis ?
- les subordonnés avancent-ils ?
- les problèmes ont-ils été traités ?
Mais elles voient moins bien les échanges qui produisent ces résultats :
- les consignes étaient-elles claires ?
- des exigences ont-elles été ajoutées ensuite ?
- les pauses ou le temps de concentration ont-ils été envahis ?
- était-il facile de poser des questions ?
- le supérieur a-t-il reconnu ses propres explications insuffisantes ?
- a-t-il ramené le problème aux conditions de travail plutôt qu’à la personnalité ?
Gallup indique que 70 % de la variation de l’engagement des équipes est liée au management. Les managers créent les conditions qui améliorent ou détériorent l’état d’une équipe.[^gallup]
Google re:Work cite également la sécurité psychologique, la fiabilité, ainsi que la structure et la clarté parmi les facteurs importants des équipes efficaces. La « structure et clarté » comprend notamment la compréhension des attentes, des processus et des résultats.[^google-rework]
La manière dont un supérieur confie du travail à un subordonné devrait donc être un critère d’évaluation important.
Il ne s’agit pas de promouvoir ceux qui savent « parler durement ».
Il faut promouvoir ceux qui savent faire avancer les autres en sécurité.
Le lieu de travail à assertivité inversée
Dans beaucoup d’organisations, on exige surtout des personnes placées plus bas qu’elles communiquent correctement :
- fais tes comptes rendus et tes consultations,
- comprends l’intention de l’autre,
- choisis bien tes mots,
- confirme les détails,
- accepte les retours avec sérieux.
Mais qu’en est-il de la personne placée au-dessus ?
- elle donne des consignes vagues,
- elle ajoute des conditions après coup,
- elle ne s’excuse pas,
- elle transforme son émotion en critique professionnelle,
- elle envoie de longs reproches pendant la pause de l’autre,
- elle saute d’un problème de tâche à la personnalité ou à une interdiction de l’IA.
Ce n’est pas de la communication assertive.
La communication assertive consiste à exprimer clairement ses valeurs et ses demandes tout en respectant celles de l’autre. À l’inverse, la communication agressive exprime ses propres opinions et besoins en risquant de négliger ceux de l’autre.[^assertive]
Si seul le niveau inférieur doit « faire les choses correctement », tandis que la qualité des demandes et des retours du niveau supérieur n’est jamais interrogée, l’assertivité est inversée.
La considération est exigée d’en bas ; la négligence d’en haut est appelée management.
Cela épuise les personnes placées plus bas.
Promouvoir ce type de personne est particulièrement dangereux
Plus une personne monte dans l’organisation, plus sa capacité à confier clairement du travail aux autres devient importante.
Il est donc dangereux de promouvoir quelqu’un qui :
- formule des demandes vagues,
- ajoute des conditions après coup,
- refuse d’admettre qu’il s’est mal expliqué,
- accuse la compréhension ou la personnalité du subordonné,
- recouvre le problème initial par un sermon,
- transforme sa frustration en critique de travail,
- transforme un problème de système en défaut individuel.
Vu d’en haut, ce type de personne peut sembler « bien gérer ».
Elle parle fermement. Elle signale les risques. Elle encadre les subordonnés. Elle ne laisse pas passer les problèmes.
Mais, en réalité, les personnes en dessous sont peut-être celles qui traduisent, complètent, absorbent les émotions et corrigent l’ambiguïté.
Le manager donne une consigne vague, le subordonné la transforme malgré tout en résultat. Le manager ajoute une exigence, le subordonné absorbe le changement. Le manager ne s’excuse pas, le subordonné ravale sa frustration.
L’évaluation peut alors donner ceci :
Le manager gère.
Le subordonné n’écoute pas.
Alors que la réalité peut être :
Le subordonné absorbe ce que le manager n’a pas défini.
Si l’organisation se trompe sur ce point, elle renforce progressivement un fonctionnement qui épuise les gens.
Les compétences managériales qu’il faudrait réellement évaluer
Il faudrait notamment évaluer la capacité à :
- clarifier l’objectif,
- clarifier la cible,
- distinguer les périmètres d’autorisation,
- formuler la définition de fin,
- reconnaître qu’une explication personnelle était insuffisante,
- ajouter l’information manquante sans accuser l’autre,
- créer un environnement où le destinataire peut poser des questions,
- ramener le problème de la personnalité au processus.
Un manager n’a pas seulement besoin de savoir parler avec force.
Il doit savoir faire avancer les gens en sécurité.
Sans cette capacité, les personnes en dessous s’épuisent. Puis leur épuisement est interprété comme de la faiblesse, de l’opposition ou un refus d’écouter.
Une organisation ne progresse pas ainsi.
Se protéger : décomposer une demande vague en 5 points
Face à une demande vague, il vaut généralement mieux revenir aux conditions de travail que répondre sous le coup de l’émotion.
Il faut confirmer 5 points :
- Objectif
- Cible
- Écran ou emplacement
- Périmètre des autorisations
- Définition de fin
Dans cet exemple :
Juste pour confirmer : la demande n’est pas seulement de rendre les résultats consultables, mais de faire apparaître le formulaire dans « Forms shared with me » sur la page d’accueil de Forms. Est-ce bien cela ?
Si oui, cela implique des droits de coauteur. Je vais donc confirmer le formulaire concerné, la personne concernée et le niveau d’autorisation nécessaire avant d’agir.
Ce n’est pas de l’insubordination.
C’est une vérification de sécurité.
Quand des autorisations sont en jeu, agir uniquement sur la base de « rends-le visible » est plus dangereux.
Conclusion : la personne accusée de ne pas écouter est peut-être celle qui voit la structure
Certaines personnes qualifiées de gens qui « n’écoutent pas » écoutent en réalité très attentivement.
Elles ne se contentent pas d’avaler les mots tels quels ; elles les transforment en structure :
- quel est l’objectif ?
- qui est la cible ?
- qu’est-ce qui compte comme terminé ?
- jusqu’où vont les autorisations ?
- qui sera responsable ensuite ?
Parce qu’elles voient ces questions, elles n’avancent pas à la légère.
Si l’organisation traite cela comme de la désobéissance ou un refus d’écouter, elle perd une fonction de défense importante.
Le vrai problème n’est pas que le subordonné refuse d’écouter.
Le vrai problème est qu’un supérieur traite ensuite une chose qu’il n’a jamais dite comme une prémisse déjà communiquée, puis transforme l’écart en problème de compréhension ou de personnalité de l’autre.
Si ce comportement n’est pas évalué mais s’amplifie avec les promotions, les dégâts s’amplifient aussi.
Les lieux de travail qui épuisent les gens accusent souvent les personnalités.
Ceux où l’on travaille un peu mieux améliorent les demandes, les autorisations et les définitions de fin.
La première chose à examiner n’est donc pas la personnalité.
C’est la qualité de la consigne.
Références
[^ms-results]: Microsoft Support, “Check and share your form results.” https://support.microsoft.com/en-US/Forms/check-and-share-your-form-results [^ms-collab]: Microsoft Support, “Share a form or quiz to collaborate.” https://support.microsoft.com/en-US/Forms/share-a-form-or-quiz-to-collaborate [^gallup]: Gallup, “Who's Responsible for Employee Engagement,” updated November 19, 2024. https://www.gallup.com/workplace/266822/engaged-employees-differently.aspx [^google-rework]: Google re:Work, “Understand team effectiveness.” https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness [^assertive]: The University of Toledo Counseling Center, “Communication Styles.” https://www.utoledo.edu/studentaffairs/counseling/bridge/communication-styles.html
