Đôi khi, hình dung của công ty về một tổ chức lý tưởng thực ra không khác quá xa với những giá trị mà người lao động tin là đúng.
Dám thử thách.
Liên tục cải tiến.
Phát triển con người.
Giảm sự phụ thuộc vào một cá nhân cụ thể.
Có trách nhiệm.
Tạo ra kết quả bằng sức mạnh của cả nhóm.
Bản thân những điều đó không sai.
Vấn đề không nằm ở khẩu hiệu.
Vấn đề là cách vận hành thực tế vẫn đầy lỗ hổng.
Phạm vi trách nhiệm không rõ.
Không rõ ai là người có quyền quyết định.
Không có đủ thời gian được phân bổ cho công việc.
Đầu mối liên lạc rời rạc.
Đào tạo chưa được chuẩn hóa thành cách làm có thể lặp lại.
Không có quy trình hay tiêu chí đánh giá rõ ràng.
Thế nhưng cuối cùng mọi thứ vẫn được kỳ vọng sẽ chạy nhờ “ý thức”, tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân.
Khi đó, lý thuyết tổ chức có thể rất đẹp, nhưng tại hiện trường thì không vận hành được.
Thậm chí, người càng nghiêm túc lại càng dễ trở thành người hấp thụ các lỗ hổng của hệ thống.
Khi nơi làm việc nói quá nhiều về “ý thức”, thứ còn thiếu thường là thiết kế công việc
Khi các từ như “ý thức”, “thái độ” hay “trách nhiệm” xuất hiện ngày càng nhiều trong công việc, thường có một vấn đề nền tảng hơn: công việc chưa được thiết kế đủ rõ.
Một công việc tối thiểu phải trả lời được những câu hỏi sau.
- Cần đạt được điều gì?
- Ai chịu trách nhiệm?
- Tiêu chí nào xác định công việc đã hoàn thành đúng?
- Hạn chót là khi nào?
- Nếu thất bại thì phải sửa ở đâu?
- Cơ chế nào ngăn vấn đề tương tự tái diễn?
Những điều đó cần được xác định trước. Sau đó mới hợp lý khi yêu cầu từng người có sự chú ý, chủ động và nghiêm túc.
Nhưng ở một số nơi, thứ tự lại bị đảo ngược.
Không có quy trình.
Không có ranh giới trách nhiệm rõ ràng.
Không rõ ai là người ra quyết định.
Không có hệ thống đào tạo.
Không có đủ thời gian.
Nhưng mọi người vẫn được yêu cầu “nâng cao ý thức”.
Đây không còn là cải tiến nữa.
Đó là dùng sự nghiêm túc của cá nhân để lấp những lỗ hổng mà hệ thống chưa từng được thiết kế để xử lý.
Thế giới không đơn giản đến mức một người chỉ cần nghiêm túc là tự động được tưởng thưởng.
Sự nghiêm túc rất quan trọng.
Nhưng bản thân sự nghiêm túc không phải là kết quả.
Muốn biến sự nghiêm túc thành kết quả, cần có cách làm chuẩn.
Cần có hướng dẫn.
Cần có quy trình.
Cần có tiêu chí ra quyết định.
Cần có phạm vi trách nhiệm.
Cần có hồ sơ ghi lại quá trình.
Đó chính là lý do phải xây dựng hệ thống và quy trình.
Nếu một người đã xây những cơ chế đó mà vẫn chỉ bị nói rằng “phải có ý thức hơn”, thì rõ ràng trọng tâm đã bị lệch.
Người cứ nhặt những việc không có chủ sẽ dễ kiệt sức nhất
Có những công việc nằm trong vùng xám: không rõ thuộc trách nhiệm của ai, nhưng nếu không ai làm thì vấn đề sẽ xảy ra.
Nhìn qua, câu “ai thấy thì làm” có vẻ hợp lý.
Nhưng trong thực tế, cách vận hành này rất nguy hiểm.
Công việc không thuộc rõ ràng về ai.
Nhưng nếu không ai hành động thì vấn đề sẽ bùng lên.
Người phát hiện đầu tiên liền nhận việc.
Dần dần, người đã nhận việc lại bị coi là người chịu trách nhiệm.
Những người khác không hành động.
Chỉ người đã nhận việc cảm thấy bực bội.
Rồi việc vùng xám tiếp theo lại rơi vào đúng người đó.
Đây giống như một kiểu “rửa lòng tốt”: một lỗ hổng của cơ cấu bị biến thành thứ trông như trách nhiệm tự nhiên của người quan tâm nhiều nhất.
Người nghiêm túc thường là người đầu tiên nhặt những việc như vậy.
Nhưng nếu tiếp tục nhận việc vùng xám mà không làm rõ trách nhiệm, cuối cùng họ sẽ bắt đầu nghĩ:
Tại sao mọi người xung quanh không cùng làm?
Tại sao chỉ mình tôi nhìn thấy vấn đề?
Tại sao trách nhiệm cuối cùng lúc nào cũng quay lại với tôi?
Đó là lúc sự kiệt sức bắt đầu tích tụ.
Rủi ro sức khỏe có thể xuất hiện.
Sự tức giận tích lại.
Năng lượng cạn dần.
Niềm tin vào chính nơi làm việc cũng giảm xuống.
Nghiên cứu cũng cho thấy những công việc bị cảm nhận là không phù hợp với vai trò hoặc không đáng lẽ phải giao cho một người có liên hệ với việc tự đánh giá bản thân kém hơn, tức giận với tổ chức và kiệt sức nghề nghiệp. Trong nghiên cứu về lao động, những việc như vậy thường được gọi là nhiệm vụ không chính đáng đối với vai trò. Ngoài ra còn có một khung lý thuyết xem sức khỏe nghề nghiệp qua sự cân bằng giữa những gì công việc đòi hỏi và những nguồn lực mà người lao động có; khung này được gọi là mô hình yêu cầu công việc và nguồn lực công việc. Khi yêu cầu cao nhưng nguồn lực thấp, nguy cơ kiệt sức thường tăng lên.
Vì vậy, điều thực sự cần không phải là “chú ý hơn rồi nhận thêm việc”.
Điều cần làm là thiết kế lại công việc để hệ thống vẫn chạy mà không phụ thuộc vào một người cứ phải nhặt những việc không có chủ.
Đặt ranh giới đôi khi trông lạnh lùng với người đang mong được giúp toàn bộ
Có một điểm khó khác: trong ngắn hạn, người đặt ranh giới có thể bị nhìn là lạnh lùng.
Họ cung cấp tài liệu.
Soạn hướng dẫn.
Làm bảng đánh giá.
Chỉ cách triển khai.
Nhưng không nhận luôn mọi quyết định về tiến độ và trách nhiệm với kết quả cuối cùng.
Đối với người mong được giúp nhiều hơn, điều đó có thể được cảm nhận như sau.
Tôi tưởng bạn sẽ giúp nhiều hơn.
Tại sao bạn chỉ giúp đến đây?
Tôi cũng đang rất nghiêm túc mà.
Cảm giác như bị bỏ mặc.
Lạnh lùng quá.
Nhưng đó không phải là bỏ rơi ai.
Nếu một người luôn hấp thụ tất cả, công việc sẽ không bao giờ thực sự trở thành trách nhiệm của bên vốn phải chịu trách nhiệm. Đặt ranh giới là trả trách nhiệm về đúng chỗ.
Trong ngắn hạn, làm hết thay cho người khác là điều dễ dàng.
Nhưng nếu kéo dài như vậy, người kia sẽ không học được cách tự vận hành công việc của mình.
Người giúp đỡ lại phải gánh trách nhiệm mà về mặt chính thức không thuộc về mình.
Còn tổ chức sẽ học rằng “chỉ cần có người giỏi hấp thụ vấn đề thì hệ thống này vẫn chạy được”.
Không ai được lợi.
Vì vậy cần có ranh giới.
Đó không phải là lạnh lùng.
Mà là thiết kế công việc để cả hai bên có thể tiếp tục hoạt động lâu dài mà không làm hỏng nhau.
Ai muốn nắm quyền kiểm soát đào tạo thì cũng phải chịu trách nhiệm cho đào tạo
Có người muốn giữ quyền quyết định cách đào tạo được tiến hành.
Không có gì sai. Nhưng nếu muốn quyết định hướng đi, người đó cũng cần chịu trách nhiệm về chính sách đào tạo, quyết định trong quá trình triển khai và kết quả cuối cùng.
Không thể đồng thời yêu cầu rằng:
“Đừng tự ý đào tạo.”
“Nhưng phải phát triển người đó.”
“Nhưng trách nhiệm vẫn là của bạn.”
“Nhưng phải tạo ra kết quả.”
“Và còn phải đánh giá thái độ của họ nữa.”
Một bộ yêu cầu như vậy không thể duy trì.
Ai nắm quyền định hướng thì cũng phải nắm trách nhiệm.
Ai không chịu trách nhiệm thì phạm vi can thiệp cũng cần được giới hạn.
Nếu chỗ này cứ mơ hồ, người có năng lực nhất lại tiếp tục trở thành vật liệu hấp thụ vấn đề.
Có thể nói với bên ngoài một cách bình tĩnh như sau:
Để tránh hiểu khác nhau, từ nay mong phía phụ trách thống nhất việc quyết định định hướng đào tạo và cách xử lý trong quá trình triển khai.
Về phía tôi, tôi sẽ tiếp tục hỗ trợ trong phạm vi tài liệu, hướng dẫn và bảng đánh giá đã được chia sẻ.
Còn trong đầu, có thể kết luận đơn giản hơn:
Nếu đã chọn vận hành bằng “đội ý thức”, thì đội đó cũng phải chịu trách nhiệm cho lựa chọn của mình.
Bắt đầu sự nghiệp ở một khu vực nhỏ hơn có thật sự là sai lầm?
Sau khi trải qua những chuyện như vậy, dễ xuất hiện suy nghĩ: “Có phải sai lầm là ngay từ đầu đã đi làm ở một công ty tại địa phương không?”
Nhưng kết luận đó quá đơn giản.
Bản thân việc làm ở đó không phải là sai lầm.
Kinh nghiệm tích lũy được thậm chí có thể rất rộng.
Công việc nhân sự.
Quản lý hợp đồng.
Gia hạn lao động tạm thời.
Thiết kế đào tạo.
Kiểm soát chất lượng.
Excel và tự động hóa bằng VBA.
Ứng dụng trí tuệ nhân tạo.
Phát triển ứng dụng.
Chuyển kiến thức thành bài viết.
Làm rõ phạm vi trách nhiệm.
Soạn hướng dẫn.
Lưu bằng chứng và quyết định.
Nếu đưa những kinh nghiệm đó ra một thị trường lao động rộng hơn, chúng hoàn toàn có thể trở thành lợi thế nghề nghiệp.
Vấn đề nằm ở chỗ một môi trường khép kín không đánh giá cao năng lực thiết kế hệ thống và chỉ dùng người có năng lực đó để lấp các lỗ hổng.
Vì vậy, vấn đề có thể không phải là đã đi làm ở địa phương.
Cách diễn đạt gần với thực tế hơn là đã cố triển khai một cách làm có thiết kế bài bản bên trong một doanh nghiệp nhỏ khép kín, nơi cách vận hành vẫn phụ thuộc quá nhiều vào quan hệ cá nhân và nỗ lực riêng lẻ.
Đem một chiếc xe Formula 1 chạy giữa ruộng không có nghĩa chiếc xe tệ.
Chỉ là nơi đó không được tạo ra cho nó.
Khi những điểm yếu cũ đã được bù đắp đủ nhiều, đã đến lúc chuyển đi
Trước đây, bước ra một thị trường lao động rộng hơn có thể rất đáng sợ.
Ứng biến bằng lời nói.
Đọc bầu không khí trong phòng.
Giới hạn của trí nhớ ngắn hạn.
Làm việc khi phạm vi trách nhiệm mơ hồ.
Trình bày thành quả sao cho thuyết phục.
Tự bảo vệ trước những lời phê bình chỉ xuất hiện sau khi mọi chuyện đã xong.
Ngay cả người làm việc tốt cũng có thể khó thể hiện giá trị của mình nếu những điểm yếu như vậy cản trở.
Nhưng bây giờ có nhiều cách để bù đắp hơn trước.
Có thể dùng trí tuệ nhân tạo để sắp xếp và kiểm tra ý tưởng.
Có thể biến ý tưởng thành hướng dẫn.
Có thể ghi lại công việc bằng tài liệu Markdown.
Có thể biến trải nghiệm thành bài viết.
Có thể để lại dấu vết quyết định trong các cuộc trao đổi bằng văn bản.
Có thể biến dự án thành thành quả ứng dụng có thể trình bày.
Có thể chuyển kinh nghiệm thành hồ sơ nghề nghiệp.
Có thể diễn đạt điểm mạnh của mình bằng lời.
Và có thể đặt ranh giới trách nhiệm rõ hơn.
Nói cách khác, nhiều điểm yếu trước đây chỉ có thể tự gánh trong đầu nay có thể được bù đắp bằng công cụ và cấu trúc bên ngoài.
Trước kia, một người có thể trông như:
“Làm việc khá tốt, nhưng yếu ở việc giải thích, chứng minh và bảo vệ những gì mình đã làm.”
Còn bây giờ, chính người đó có thể trở thành người biết cấu trúc công việc, biến nó thành kết quả cụ thể và đưa những kết quả đó ra thị trường lao động.
Đó là thời điểm hợp lý để đổi môi trường.
Kết luận: rời khỏi “vương quốc ý thức” để đến nơi hiểu giá trị của thiết kế công việc
Kết luận rất đơn giản.
Vấn đề không phải là ghét giá trị của công ty.
Không phải là ghét một lý thuyết tổ chức tốt.
Cũng không phải là ghét làm việc nghiêm túc.
Vấn đề là một môi trường dùng ý thức và nỗ lực cá nhân để lấp những lỗ hổng đáng lẽ phải được giải quyết bằng thiết kế công việc.
Khi một người cố gắng sắp xếp môi trường đó cho tốt hơn, họ có nguy cơ không được nhìn như người thiết kế hệ thống mà chỉ bị coi là người hấp thụ mọi việc không có chủ.
Vì vậy, chuyển đi có thể là quyết định đúng.
Đó không phải là chạy trốn.
Mà là ngừng làm người cứ phải lấp lỗ hổng và chuyển đến nơi coi năng lực xây dựng hệ thống là một công việc có giá trị thực sự.
Nếu dùng một phép ẩn dụ kiểu giả tưởng, đây không phải là rút lui vì sợ ma thuật hắc ám. Đây là vẽ lại kết giới bảo vệ lãnh thổ của chính mình.
Ai muốn bay chỉ bằng “ý thức” thì có thể tiếp tục ở lại đội ý thức.
Cây cầu đã được xây xong rồi.
Nếu không ai muốn dùng nó thì cũng được.
Người biết thiết kế hệ thống có thể tiếp tục đi đến nơi thực sự đánh giá cao công việc đó.
