Il arrive que la vision idéale de l’organisation défendue par une entreprise soit, au fond, assez proche des valeurs de ceux qui y travaillent.
Oser relever des défis.
Améliorer en continu.
Faire progresser les personnes.
Réduire la dépendance à quelques individus.
Prendre ses responsabilités.
Produire des résultats en équipe.
Rien de tout cela n’est mauvais en soi.
Le problème n’est pas le discours.
Le problème, c’est que le fonctionnement réel est encore plein de trous.
Les responsabilités ne sont pas clairement délimitées.
On ne sait pas clairement qui décide.
Aucun temps n’est réellement réservé au travail demandé.
Les points de contact sont dispersés.
La formation n’a pas été transformée en méthode reproductible.
Il n’existe ni procédure ni critère d’évaluation clair.
Et malgré cela, on attend que tout fonctionne grâce à la « bonne attitude », à l’initiative et au sens des responsabilités de chacun.
Dans ce contexte, la théorie de l’organisation peut être séduisante sur le papier, mais elle ne fonctionne pas sur le terrain.
Et, paradoxalement, plus une personne est sérieuse, plus elle risque d’absorber les défaillances du système.
Quand l’entreprise parle sans cesse de « bonne attitude », il manque souvent une conception claire du travail
Quand les mots « attitude », « implication » ou « sens des responsabilités » reviennent de plus en plus souvent au travail, il existe fréquemment un problème plus fondamental : le travail lui-même n’a pas été suffisamment conçu.
Au minimum, une activité devrait répondre clairement aux questions suivantes.
- Quel résultat faut-il atteindre ?
- Qui en est responsable ?
- Selon quel critère considère-t-on le travail comme correctement terminé ?
- Quelle est l’échéance ?
- En cas d’échec, qu’est-ce qui doit être corrigé ?
- Quel mécanisme empêche le même problème de se reproduire ?
Ces éléments doivent exister d’abord. Ensuite seulement, il devient raisonnable de demander de l’attention, de l’initiative et de l’engagement personnel.
Dans certains environnements, pourtant, l’ordre est inversé.
Pas de procédure.
Pas de périmètre de responsabilité clair.
Pas de décideur clairement identifié.
Pas de système de formation.
Pas de temps disponible.
Mais chacun doit « faire preuve de plus d’implication ».
Ce n’est plus de l’amélioration.
C’est faire combler par le sérieux individuel des trous que l’organisation n’a jamais pris la peine de traiter par la conception du travail.
Le monde n’est pas assez simple pour qu’une personne soit récompensée automatiquement parce qu’elle travaille sérieusement.
Le sérieux compte.
Mais le sérieux n’est pas un résultat en soi.
Pour transformer le sérieux en résultat, il faut une manière de travailler.
Il faut des guides.
Des procédures.
Des critères de décision.
Des limites de responsabilité.
Des traces écrites.
C’est précisément pour cela que l’on construit des systèmes et des processus.
Si une personne crée ces mécanismes et qu’on lui répond malgré tout qu’elle doit simplement « être plus impliquée », le décalage est évident.
Ceux qui ramassent toujours les tâches sans propriétaire s’épuisent les premiers
Certaines tâches se trouvent dans une zone grise : personne ne sait vraiment à qui elles appartiennent, mais si personne ne les fait, un problème finit par éclater.
À première vue, dire « celui qui le voit s’en occupe » peut sembler raisonnable.
En pratique, c’est dangereux.
La tâche n’appartient clairement à personne.
Mais si personne n’agit, le problème arrive.
La première personne qui le remarque s’en charge.
Peu à peu, celui qui l’a prise devient considéré comme le responsable.
Les autres cessent de bouger.
Seule la personne qui a pris la tâche s’agace.
Puis la prochaine tâche grise lui revient encore.
C’est une forme de blanchiment de la bonne volonté : une faille structurelle finit par ressembler à la responsabilité naturelle de la personne qui se soucie le plus du problème.
Les personnes sérieuses sont souvent les premières à récupérer ce type de travail.
Mais si elles continuent à prendre ces tâches sans jamais clarifier les responsabilités, elles finissent par se demander :
Pourquoi les autres ne font-ils rien ?
Pourquoi suis-je le seul à voir ces problèmes ?
Pourquoi la responsabilité finit-elle toujours par retomber sur moi ?
C’est ainsi que l’épuisement s’installe.
Des risques pour la santé peuvent apparaître.
La colère s’accumule.
La fatigue augmente.
La confiance dans le lieu de travail diminue.
La recherche associe également les tâches ressenties comme incompatibles avec son rôle ou inutilement imposées à une moins bonne perception de soi, à davantage de colère envers l’organisation et à l’épuisement professionnel. Dans la littérature, on parle de tâches illégitimes pour désigner ce type de travail. Un autre cadre d’analyse observe le bien-être professionnel à partir de l’équilibre entre ce que le travail exige et les ressources disponibles ; il est connu comme le modèle des exigences et des ressources au travail. Quand les exigences sont élevées et les ressources faibles, le risque d’épuisement augmente généralement.
La bonne réponse n’est donc pas « soyez plus attentif et prenez encore davantage de choses en charge ».
La bonne réponse consiste à reconcevoir le travail pour qu’il fonctionne sans dépendre d’une personne chargée de ramasser toutes les tâches sans propriétaire.
Poser des limites peut sembler froid à quelqu’un qui attend une aide totale
Il existe une autre difficulté : à court terme, la personne qui pose des limites peut paraître froide.
Elle fournit les documents.
Elle prépare les guides.
Elle crée la grille d’évaluation.
Elle montre comment avancer.
Mais elle n’absorbe pas pour autant toutes les décisions de pilotage ni la responsabilité du résultat final.
Pour la personne qui attendait davantage d’aide, la situation peut être ressentie ainsi :
Je pensais que tu m’aiderais davantage.
Pourquoi t’arrêtes-tu là ?
Moi aussi, je fais des efforts.
J’ai l’impression d’être laissé de côté.
C’est froid.
Pourtant, il ne s’agit pas d’abandonner quelqu’un.
Si une même personne absorbe tout à chaque fois, le travail ne devient jamais réellement la responsabilité de celui à qui il appartient. Poser une limite, c’est remettre la responsabilité au bon endroit.
À court terme, il serait facile de tout faire à la place de l’autre.
Mais si ce fonctionnement devient habituel, l’autre personne n’apprend pas à piloter son propre travail.
Celui qui aide finit par porter des responsabilités qui ne sont officiellement pas les siennes.
Et l’organisation apprend qu’elle peut continuer ainsi puisque « quelqu’un de compétent finira toujours par absorber le problème ».
Personne n’y gagne.
C’est pour cela qu’il faut des limites.
Ce n’est pas de la froideur.
C’est une conception du travail qui permet aux deux parties de continuer à fonctionner sans se détruire à long terme.
Celui qui veut contrôler la formation doit aussi en assumer la responsabilité
Certaines personnes veulent garder le contrôle sur la façon dont la formation est conduite.
Très bien. Mais si quelqu’un veut décider de la direction, il doit aussi assumer la politique de formation, les décisions pendant l’exécution et la responsabilité des résultats.
Il est impossible d’exiger simultanément :
« Ne forme pas cette personne comme tu veux. »
« Mais fais-la progresser. »
« Mais tu restes responsable. »
« Mais il faut obtenir un résultat. »
« Et il faut aussi juger son attitude. »
Un tel ensemble d’exigences ne tient pas.
Celui qui garde le pouvoir de décision doit aussi garder la responsabilité.
Celui qui ne prend pas la responsabilité doit limiter son niveau d’intervention.
Quand cette frontière reste floue, la personne la plus compétente redevient un matériau absorbant les problèmes des autres.
Une formulation calme, tournée vers l’extérieur, pourrait être :
Pour éviter les différences d’interprétation, il serait préférable que l’équipe responsable centralise à l’avenir les orientations de formation et les décisions liées à son déroulement.
De mon côté, je continuerai à apporter mon soutien dans le cadre des documents, guides et grilles d’évaluation déjà partagés.
Et intérieurement, la conclusion peut être beaucoup plus simple :
Si vous voulez fonctionner avec une « équipe de la bonne attitude », alors cette équipe doit aussi assumer les conséquences de ses choix.
Avoir commencé sa carrière dans une entreprise régionale était-il vraiment une erreur ?
Après avoir vécu ce type de situation, il est naturel de penser : « Peut-être que l’erreur a été de commencer dans une entreprise située dans une région moins centrale. »
Mais cette conclusion est trop simple.
Travailler là n’était pas, en soi, une erreur.
L’expérience acquise peut au contraire être très riche.
Gestion des ressources humaines.
Gestion des contrats.
Renouvellement de contrats de personnel temporaire.
Conception de formations.
Contrôle de la qualité.
Excel et automatisation avec VBA.
Utilisation de l’intelligence artificielle.
Développement d’applications.
Transformation de connaissances en articles.
Clarification des responsabilités.
Création de guides.
Conservation des preuves et des décisions.
Sur un marché du travail plus large, tout cela peut devenir un véritable avantage professionnel.
Le problème apparaît lorsqu’un environnement fermé ne reconnaît pas la capacité à concevoir des systèmes et utilise cette personne uniquement pour combler les trous.
Autrement dit, le problème n’était peut-être pas d’avoir travaillé en région.
Il est plus juste de dire qu’on a essayé de mettre en œuvre une manière de travailler correctement conçue dans une petite entreprise fermée dont le fonctionnement dépendait encore trop des relations personnelles et des efforts individuels.
Faire rouler une Formule 1 dans un champ ne signifie pas que la voiture est mauvaise.
C’est simplement le terrain qui n’est pas fait pour elle.
Quand les anciennes faiblesses peuvent être compensées, il devient logique de bouger
Autrefois, rejoindre un marché du travail plus large pouvait sembler risqué.
Improviser à l’oral.
Lire l’ambiance de la pièce.
Composer avec une mémoire à court terme limitée.
Travailler avec des responsabilités floues.
Présenter ses résultats de manière convaincante.
Se défendre contre des critiques apparues seulement après coup.
Même quelqu’un de compétent peut avoir du mal à rendre sa valeur visible si ces points le freinent.
Mais aujourd’hui, il existe davantage de moyens de les compenser.
On peut utiliser l’intelligence artificielle pour organiser et tester ses idées.
Transformer ses idées en guides.
Conserver le travail dans des documents Markdown.
Transformer son expérience en articles.
Laisser des traces écrites des décisions dans les échanges.
Transformer des projets en réalisations d’applications que l’on peut montrer.
Convertir son expérience en parcours professionnel.
Mettre ses points forts en mots.
Et poser plus clairement ses limites de responsabilité.
Autrement dit, beaucoup de faiblesses qui devaient autrefois être supportées uniquement « dans sa tête » peuvent maintenant être compensées par des outils et des structures externes.
Avant, quelqu’un pouvait donner l’impression d’être :
« Une personne qui travaille bien, mais qui a du mal à expliquer, prouver et défendre ce qu’elle a fait. »
Aujourd’hui, cette même personne peut devenir quelqu’un qui structure le travail, le transforme en résultats concrets et sait présenter ces résultats au marché.
C’est un bon moment pour changer d’environnement.
Conclusion : quitter le pays de la « bonne attitude » pour un endroit où la conception du travail a du sens
La conclusion est simple.
Le problème n’est pas de rejeter les valeurs de l’entreprise.
Ce n’est pas de rejeter une bonne théorie de l’organisation.
Ce n’est pas non plus de refuser de travailler sérieusement.
Le problème est un environnement qui utilise l’attitude et l’effort individuels pour combler des trous qui devraient être résolus par la conception du travail.
Quand une personne essaie de structurer un tel environnement, elle risque d’être considérée non pas comme quelqu’un qui conçoit des systèmes, mais comme quelqu’un qui absorbe tout ce qui n’a pas de propriétaire.
Dans ce cas, partir peut être la bonne décision.
Ce n’est pas fuir.
C’est cesser d’être la personne qui bouche les trous et rejoindre un endroit où la capacité à construire des systèmes est reconnue comme un vrai travail.
Si l’on reprend une métaphore de fantasy, il ne s’agit pas de fuir la magie noire. Il s’agit de redessiner la barrière qui protège son propre territoire.
Ceux qui veulent voler uniquement grâce à la « bonne attitude » peuvent rester dans leur équipe.
Le pont a déjà été construit.
S’ils ne veulent pas l’utiliser, tant pis.
Celui qui sait concevoir des systèmes peut continuer vers un endroit où ce travail est réellement valorisé.
