Kadang-kadang, gambaran perusahaan tentang organisasi yang ideal sebenarnya tidak terlalu jauh dari nilai pribadi orang yang bekerja di sana.
Berani mengambil tantangan.
Terus melakukan perbaikan.
Mengembangkan orang.
Mengurangi ketergantungan pada individu tertentu.
Memiliki rasa tanggung jawab.
Menghasilkan hasil sebagai tim.
Tidak ada yang salah dengan gagasan-gagasan itu.
Masalahnya bukan pada slogannya.
Masalahnya adalah pelaksanaan kerja sehari-hari masih penuh lubang.
Batas tanggung jawab tidak jelas.
Siapa yang berhak memutuskan juga tidak jelas.
Tidak ada waktu kerja yang benar-benar dialokasikan.
Saluran komunikasi terpencar.
Pelatihan belum diubah menjadi cara kerja yang dapat diulang.
Tidak ada prosedur maupun kriteria penilaian yang jelas.
Namun pada akhirnya, semua tetap diharapkan berjalan berkat “kesadaran”, inisiatif, dan rasa tanggung jawab masing-masing orang.
Kalau kondisinya seperti ini, teori organisasi bisa terdengar bagus, tetapi tidak benar-benar bekerja di lapangan.
Justru orang yang paling serius sering menjadi orang yang paling banyak menyerap kekurangan sistem.
Ketika tempat kerja terus meminta “kesadaran”, sering kali yang kurang adalah desain kerja
Saat kata seperti “kesadaran”, “sikap”, dan “rasa tanggung jawab” makin sering dipakai di tempat kerja, sering ada masalah yang lebih dasar: pekerjaannya sendiri belum dirancang dengan baik.
Sebuah pekerjaan seharusnya setidaknya punya jawaban yang jelas untuk pertanyaan berikut.
- Apa yang harus dicapai?
- Siapa yang bertanggung jawab?
- Kriteria apa yang menentukan pekerjaan sudah benar?
- Kapan batas waktunya?
- Kalau gagal, bagian mana yang harus diperbaiki?
- Mekanisme apa yang mencegah masalah yang sama terulang?
Hal-hal ini seharusnya ditentukan lebih dulu. Setelah itu barulah masuk akal meminta perhatian, inisiatif, dan kesungguhan pribadi.
Namun di sebagian tempat kerja, urutannya terbalik.
Tidak ada prosedur.
Tidak ada batas tanggung jawab yang jelas.
Tidak jelas siapa pengambil keputusan.
Tidak ada sistem pelatihan.
Tidak ada waktu yang cukup.
Tetapi semua orang diminta “meningkatkan kesadaran”.
Ini bukan lagi perbaikan.
Ini adalah cara kerja yang memaksa keseriusan individu menutup lubang yang tidak pernah diselesaikan melalui desain sistem.
Dunia tidak sesederhana itu sampai-sampai orang otomatis mendapat hasil hanya karena ia bekerja dengan sungguh-sungguh.
Kesungguhan itu penting.
Tetapi kesungguhan sendiri bukan hasil.
Agar kesungguhan berubah menjadi hasil, dibutuhkan pola kerja.
Dibutuhkan naskah atau panduan.
Dibutuhkan prosedur.
Dibutuhkan kriteria keputusan.
Dibutuhkan batas tanggung jawab.
Dibutuhkan catatan.
Itulah alasan kita membangun sistem dan proses.
Kalau seseorang sudah membuat mekanisme itu tetapi masih hanya disuruh “lebih sadar”, ada ketidaksesuaian yang cukup besar.
Orang yang terus mengambil pekerjaan tanpa pemilik paling mudah kelelahan
Ada pekerjaan yang berada di wilayah abu-abu: tidak jelas milik siapa, tetapi kalau tidak ada yang mengerjakan, masalah akan muncul.
Sekilas, mungkin terdengar wajar mengatakan, “siapa yang melihat, dia yang kerjakan.”
Dalam praktiknya, pola ini berbahaya.
Tugas itu bukan tanggung jawab siapa pun secara jelas.
Namun kalau tak ada yang bergerak, masalah akan meledak.
Maka orang yang pertama menyadarinya mengambil tugas tersebut.
Lama-lama, orang yang mengambilnya diperlakukan sebagai penanggung jawab.
Orang lain tidak bergerak.
Hanya orang yang mengambil tugas itu yang kesal.
Lalu pekerjaan abu-abu berikutnya kembali jatuh kepadanya.
Ini semacam pencucian niat baik: kekurangan struktur organisasi berubah seolah-olah menjadi tanggung jawab alami orang yang paling peduli.
Orang yang serius biasanya menjadi orang pertama yang mengambil pekerjaan semacam ini.
Namun kalau mereka terus mengambil pekerjaan abu-abu tanpa pernah memperjelas tanggung jawab, lama-lama muncul pikiran seperti ini.
Kenapa orang lain tidak ikut bergerak?
Kenapa hanya saya yang melihat masalah ini?
Kenapa tanggung jawab akhirnya selalu kembali kepada saya?
Di situlah kelelahan mulai menumpuk.
Risiko terhadap kesehatan bisa muncul.
Kemarahan bertambah.
Energi terkuras.
Kepercayaan terhadap tempat kerja ikut turun.
Penelitian juga mengaitkan pekerjaan yang dirasakan tidak sesuai dengan peran atau tidak semestinya dibebankan kepada seseorang dengan penilaian diri yang lebih buruk, kemarahan terhadap organisasi, dan kelelahan kerja. Dalam literatur, pekerjaan seperti ini sering disebut tugas yang tidak legitim. Ada pula kerangka yang melihat kesejahteraan kerja dari keseimbangan antara tuntutan pekerjaan dan sumber daya yang tersedia; kerangka ini dikenal sebagai model tuntutan dan sumber daya pekerjaan. Ketika tuntutan tinggi tetapi sumber daya rendah, risiko kelelahan cenderung meningkat.
Karena itu, solusi yang benar bukan “lebih peka lalu ambil lebih banyak tugas”.
Solusinya adalah merancang ulang pekerjaan agar tetap berjalan tanpa bergantung pada orang yang memungut tugas-tugas tanpa pemilik.
Menarik batas bisa terlihat dingin bagi orang yang mengharapkan bantuan penuh
Ada kesulitan lain: dalam jangka pendek, orang yang menetapkan batas sering terlihat dingin.
Ia memberikan materi.
Ia membuat panduan.
Ia menyiapkan lembar penilaian.
Ia menunjukkan cara kerja.
Tetapi ia tidak ikut menyerap seluruh keputusan proses dan tanggung jawab atas hasil akhir.
Bagi orang yang berharap mendapatkan bantuan lebih banyak, situasi itu bisa terasa seperti ini.
Saya kira kamu akan membantu lebih jauh.
Kenapa kamu hanya sampai di situ?
Saya sudah berusaha serius.
Rasanya saya ditinggalkan.
Dingin sekali.
Tetapi itu bukan berarti meninggalkan orang lain.
Kalau satu orang selalu menyerap semuanya, pekerjaan itu tidak pernah benar-benar menjadi tanggung jawab pihak yang seharusnya. Menarik batas berarti mengembalikan tanggung jawab ke tempat yang benar.
Dalam jangka pendek, memang mudah melakukan semuanya untuk orang lain.
Kalau pola itu diteruskan, orang tersebut tidak belajar mengelola pekerjaannya sendiri.
Pihak yang membantu akhirnya memikul tanggung jawab yang secara resmi bukan miliknya.
Organisasi pun belajar bahwa “selama ada orang yang mampu menyerap masalah, sistem ini tetap jalan”.
Tidak ada yang diuntungkan.
Karena itu, batas perlu dibuat.
Ini bukan sikap dingin.
Ini adalah desain kerja agar kedua pihak bisa terus berfungsi tanpa saling merusak dalam jangka panjang.
Orang yang ingin mengendalikan pelatihan juga harus memikul tanggung jawab atas pelatihan itu
Ada orang yang ingin memegang kendali atas cara pelatihan dilakukan.
Tidak masalah. Tetapi kalau seseorang ingin menentukan arah, ia juga perlu memegang kebijakan pelatihan, keputusan tentang proses, dan tanggung jawab atas hasilnya.
Tidak mungkin menuntut semuanya sekaligus:
“Jangan melatih orang itu sesukamu.”
“Tapi tetap kembangkan dia.”
“Tapi kamu tetap bertanggung jawab.”
“Tapi hasilnya harus keluar.”
“Dan kamu juga harus menilai sikapnya.”
Susunan seperti ini tidak dapat dipertahankan.
Kalau memegang kendali, pegang juga tanggung jawab.
Kalau tidak memegang tanggung jawab, batasi juga sejauh mana ikut campur.
Kalau batas ini dibiarkan kabur, orang yang paling mampu lagi-lagi berubah menjadi bahan penyerap masalah.
Secara eksternal, batas itu bisa disampaikan dengan tenang seperti ini:
Untuk menghindari perbedaan pemahaman, sebaiknya arah pelatihan dan keputusan mengenai proses dipusatkan pada pihak yang memang bertanggung jawab.
Dari sisi saya, saya akan tetap membantu dalam ruang lingkup materi, panduan, dan lembar penilaian yang sudah dibagikan.
Dan di dalam hati, kesimpulannya boleh jauh lebih sederhana:
Kalau semuanya memang mau dijalankan oleh “tim kesadaran”, maka tim itu juga harus memegang konsekuensi dari pilihannya sendiri.
Apakah bekerja di daerah yang lebih kecil sejak awal memang sebuah kesalahan?
Setelah mengalami keadaan seperti ini, wajar kalau muncul pikiran, “Jangan-jangan kesalahannya adalah mulai bekerja di perusahaan daerah.”
Namun kesimpulan itu terlalu sederhana.
Bekerja di sana sendiri bukanlah kesalahan.
Pengalaman yang diperoleh justru bisa sangat banyak.
Pekerjaan sumber daya manusia.
Pengelolaan kontrak.
Perpanjangan tenaga kerja sementara.
Perancangan pelatihan.
Pengendalian mutu.
Excel dan otomasi VBA.
Pemanfaatan kecerdasan buatan.
Pengembangan aplikasi.
Mengubah pengetahuan menjadi artikel.
Menetapkan batas tanggung jawab.
Membuat panduan.
Mencatat bukti dan keputusan.
Di pasar kerja yang lebih luas, semua itu dapat menjadi kekuatan profesional yang nyata.
Masalahnya muncul ketika lingkungan yang tertutup tidak menghargai kemampuan merancang sistem dan hanya memakai orang tersebut sebagai penutup lubang.
Jadi, mungkin masalahnya bukan karena pernah bekerja di daerah yang lebih kecil.
Yang lebih dekat dengan kenyataan adalah mencoba menerapkan cara kerja yang dirancang dengan baik di sebuah perusahaan kecil yang tertutup dan masih terlalu bergantung pada hubungan pribadi serta usaha individu.
Menaruh mobil Formula 1 di tengah sawah tidak membuat mobil itu buruk.
Tempatnya saja yang tidak cocok.
Ketika kelemahan lama sudah bisa dikompensasi, saatnya pindah
Dulu, keluar ke pasar kerja yang lebih luas mungkin terasa menakutkan.
Berimprovisasi secara lisan.
Membaca suasana ruangan.
Menghadapi keterbatasan ingatan jangka pendek.
Bekerja dalam batas tanggung jawab yang kabur.
Menunjukkan hasil dengan cara yang meyakinkan.
Melindungi diri dari kritik yang baru muncul setelah semuanya selesai.
Meskipun seseorang sebenarnya mampu, kelemahan seperti ini dapat membuat nilainya sulit terlihat di luar.
Namun sekarang kondisinya berbeda.
Kecerdasan buatan dapat dipakai untuk menguji dan menata gagasan.
Gagasan dapat diubah menjadi panduan.
Pekerjaan dapat dicatat dalam dokumen Markdown.
Pengalaman dapat diubah menjadi artikel.
Keputusan dapat ditinggalkan sebagai jejak di percakapan tertulis.
Proyek dapat diubah menjadi hasil aplikasi yang bisa ditunjukkan.
Pengalaman kerja dapat diubah menjadi riwayat profesional.
Kekuatan diri dapat dijelaskan dengan kata-kata.
Batas tanggung jawab juga bisa ditetapkan dengan lebih jelas.
Dengan kata lain, banyak kelemahan yang dulu hanya harus ditanggung di kepala kini dapat dikompensasi dengan alat dan struktur dari luar.
Dulu, seseorang mungkin terlihat seperti:
“Orang yang sebenarnya bekerja dengan baik, tetapi lemah dalam menjelaskan, membuktikan, dan mempertahankan hasil kerjanya.”
Sekarang orang yang sama dapat menjadi seseorang yang menstrukturkan pekerjaan, mengubahnya menjadi hasil nyata, lalu membawanya ke pasar kerja.
Itu adalah waktu yang tepat untuk berpindah lingkungan.
Kesimpulan: keluar dari negeri “kesadaran” menuju tempat yang memahami desain kerja
Kesimpulannya sederhana.
Masalahnya bukan karena menolak nilai perusahaan.
Bukan karena menolak teori organisasi yang baik.
Bukan pula karena menolak bekerja dengan serius.
Masalahnya adalah lingkungan yang memakai kesadaran dan usaha individu untuk menutup lubang yang seharusnya diselesaikan melalui desain kerja.
Ketika seseorang mencoba menata lingkungan seperti itu, ia berisiko diperlakukan bukan sebagai perancang sistem, melainkan sebagai orang yang menyerap semua pekerjaan yang tidak punya pemilik.
Karena itu, berpindah bisa menjadi keputusan yang tepat.
Ini bukan melarikan diri.
Ini berarti berhenti menjadi orang yang terus menutup lubang dan pindah ke tempat yang menganggap kemampuan membangun sistem sebagai pekerjaan yang benar-benar bernilai.
Kalau memakai perumpamaan fantasi, ini bukan mundur karena takut pada sihir gelap. Ini adalah menggambar ulang penghalang yang melindungi wilayah sendiri.
Orang yang ingin terbang hanya dengan “kesadaran” boleh tetap bersama tim kesadaran.
Jembatannya sudah dibuat.
Kalau tidak ada yang mau menggunakannya, tidak apa-apa.
Orang yang bisa merancang sistem dapat pergi ke tempat yang benar-benar menghargai pekerjaan itu.
