A veces, la idea que una empresa tiene sobre cómo debería funcionar una organización no está tan lejos de los valores personales de quien trabaja allí.
Hay que asumir retos.
Hay que mejorar.
Hay que desarrollar a las personas.
Hay que reducir la dependencia de individuos concretos.
Hay que asumir responsabilidades.
Hay que conseguir resultados como equipo.
Nada de eso está mal en sí mismo.
El problema no es el lema.
El problema es que la forma real de trabajar está llena de huecos.
No está claro quién es responsable de qué.
No está claro quién toma las decisiones.
No se reserva tiempo para hacer el trabajo.
Los canales de contacto están dispersos.
La formación no está convertida en un procedimiento reproducible.
No hay pasos claros ni criterios de evaluación.
Y, aun así, al final se espera que todo funcione gracias a la «mentalidad», la iniciativa y el sentido de la responsabilidad de cada persona.
Así, una filosofía organizativa puede sonar muy bien y, sin embargo, no funcionar en la práctica.
De hecho, cuanto más seria y responsable es una persona, más fácil es que termine absorbiendo los fallos del sistema.
Si en el trabajo repiten «hay que tener más mentalidad», ¿falta diseño?
Cuando una empresa empieza a repetir cada vez más palabras como «mentalidad» o «actitud», muchas veces detrás hay una falta de diseño del trabajo.
Una tarea debería poder responder, como mínimo, a estas preguntas:
- ¿Qué hay que conseguir?
- ¿Quién es responsable?
- ¿Qué criterio determina que el trabajo está bien hecho?
- ¿Cuál es el plazo?
- Si algo falla, ¿qué parte hay que corregir?
- ¿Qué mecanismo evita que el mismo problema se repita?
Primero deberían existir esas respuestas. Después tiene sentido pedir iniciativa, atención y responsabilidad personal.
Pero en algunos lugares el orden se invierte.
No hay procedimiento.
No hay un reparto claro de responsabilidades.
No hay una persona claramente facultada para decidir.
No hay un sistema de formación.
No hay tiempo asignado.
Pero se pide a todo el mundo «más mentalidad».
Eso ya no es mejora.
Es hacer que la seriedad de las personas rellene huecos que el sistema nunca llegó a diseñar.
El mundo no es tan simple como para recompensar a alguien solo por tomarse el trabajo en serio.
Ser responsable importa.
Pero ser responsable no es, por sí solo, un resultado.
Para convertir la seriedad en resultados hacen falta modelos de trabajo.
Hacen falta guiones.
Hacen falta procedimientos.
Hacen falta criterios de decisión.
Hace falta definir responsabilidades.
Y hacen falta registros de lo que se hizo.
Por eso se crean sistemas.
Si alguien ya está construyendo esos sistemas y la respuesta que recibe es «te falta más mentalidad», el problema está mal enfocado.
¿Por qué se quema quien siempre recoge las tareas de nadie?
Hay trabajos cuya responsabilidad no está definida. A primera vista parece razonable pensar que «quien se dé cuenta, que lo haga».
Pero esa forma de operar es peligrosa.
No es tarea de nadie.
Pero, si nadie la hace, aparece un problema.
Así que la recoge quien se da cuenta.
Y quien la recogió acaba convirtiéndose, sin que nadie lo haya decidido formalmente, en la persona responsable.
Los demás no se mueven.
Solo se irrita quien la recogió.
Y después llega otra tarea igual de ambigua.
La buena voluntad termina convertida en una obligación. Es una especie de lavado de buena voluntad: algo que empezó como ayuda voluntaria acaba tratado como si siempre hubiera sido responsabilidad de esa persona.
Precisamente las personas más serias suelen recoger esas tareas al principio.
Pero, si siguen haciéndolo sin aclarar responsabilidades, tarde o temprano empiezan a pensar:
¿Por qué nadie más se ocupa?
¿Por qué solo yo me doy cuenta?
¿Por qué termino siendo responsable de todo esto?
Y así llega el desgaste.
Puede aparecer riesgo para la salud.
Se acumula el enfado.
Llega el agotamiento.
Y también cae la confianza en el propio lugar de trabajo.
La investigación sobre tareas que una persona percibe como impropias o injustificadas para su puesto —las llamadas tareas ilegítimas— las ha relacionado con una peor valoración de uno mismo, enfado hacia la organización y agotamiento. Del mismo modo, el modelo de demandas y recursos laborales, que analiza el equilibrio entre lo que exige el trabajo y los recursos disponibles para afrontarlo, explica por qué una combinación de exigencias altas y pocos recursos favorece el agotamiento.
Por eso, la solución no es «tener más mentalidad y recoger más cosas».
La solución es rediseñar el trabajo para que funcione sin depender de que alguien recoja continuamente tareas de responsabilidad difusa.
¿Por qué poner límites puede parecer «frío»?
Aquí aparece una dificultad: a corto plazo, la persona que pone límites puede parecer fría.
Entrega los materiales.
Prepara los guiones.
Prepara la hoja de evaluación.
Explica cómo avanzar.
Pero no absorbe también las decisiones sobre el progreso ni la responsabilidad por el resultado final.
Desde el lado de quien espera ayuda, eso puede sentirse así:
Pensé que me ayudaría más.
¿Por qué solo llega hasta ahí?
Yo me lo estoy tomando en serio.
Siento que me ha dejado solo.
Qué frío.
Pero poner ese límite no significa abandonar a la otra persona.
Significa devolver la responsabilidad al lugar correcto, porque si una persona la absorbe cada vez, el trabajo nunca llega a ser realmente de quien debería hacerlo.
Resolverlo todo por alguien es fácil como medida de emergencia.
Pero, si se repite, la otra persona no aprende a sostener el trabajo por sí misma.
Quien ayuda acaba cargando con responsabilidades aunque no sea el responsable formal.
Y la organización aprende que «si hay alguien capaz, ya absorberá el problema».
Nadie gana con eso.
Por eso se trazan límites.
No es frialdad.
Es un diseño de beneficio mutuo para que ninguna de las dos partes termine rompiéndose a largo plazo.
Si alguien dice «no formes a la gente por tu cuenta», ¿también asume la responsabilidad?
Hay personas que quieren conservar la autoridad sobre la formación.
Eso es legítimo, pero quien conserva esa autoridad también tiene que asumir la política de formación, las decisiones sobre cómo avanzar y la responsabilidad por los resultados.
«No formes a la gente por tu cuenta».
«Pero haz que se desarrolle».
«Y asume la responsabilidad».
«Y entrega resultados».
«Y además evalúa su mentalidad».
Todo eso a la vez no es viable.
Quien tiene la autoridad también debe tener la responsabilidad.
Y quien no asume la responsabilidad debería limitar también hasta dónde interviene en las decisiones.
Si esto queda ambiguo, la persona capaz vuelve a convertirse en material absorbente para los huecos de la organización.
Hacia fuera, basta con expresarlo de forma tranquila y concreta:
Para evitar malentendidos, agradecería que a partir de ahora el equipo responsable centralizara la política de formación y las decisiones sobre el avance.
Por mi parte, apoyaré dentro del alcance de los materiales, guiones y hojas de evaluación que ya he compartido.
Y por dentro se puede pensar algo mucho más simple:
Si quieren trabajar como el equipo de la «mentalidad», adelante: que lo haga el equipo de la «mentalidad».
¿Fue un error empezar a trabajar fuera de una gran ciudad?
En una situación así es fácil preguntarse si aceptar un empleo en una zona regional fue un error.
Pero la respuesta exacta es un poco distinta.
Trabajar allí no fue, en sí mismo, el error.
De hecho, ese entorno pudo dar mucha experiencia.
Operaciones de recursos humanos.
Gestión de contratos.
Renovación de personal temporal.
Diseño de formación.
Control de calidad.
Excel y VBA.
Uso de inteligencia artificial.
Desarrollo de aplicaciones.
Creación de artículos.
Definición de responsabilidades.
Conversión del trabajo en guiones y procedimientos.
Creación de registros y pruebas de lo realizado.
En un mercado laboral más amplio, todo eso puede convertirse en una ventaja profesional real.
El problema es estar en un entorno cerrado donde la capacidad de diseñar sistemas no se valora y se utiliza a esa persona como quien tapa todos los huecos.
Por eso, más que decir «fue un error trabajar fuera de una gran ciudad», se acerca más a la realidad decir:
intenté implantar una forma correcta de trabajar dentro del “sistema operativo” de una pequeña o mediana empresa local y cerrada que funcionaba con reglas muy distintas.
Si se intenta correr con un coche de Fórmula 1 por un arrozal, el problema no es que el coche de Fórmula 1 sea malo.
El terreno no es el adecuado.
¿Cuándo tiene sentido moverse a otro entorno?
Antes, salir de ese entorno podía dar miedo.
Improvisar al hablar.
Leer el ambiente.
Depender de la memoria a corto plazo.
Trabajar con responsabilidades ambiguas.
Saber mostrar los resultados.
Defenderse de críticas que aparecen después de haber hecho el trabajo.
Si esas son áreas débiles, incluso una persona que trabaja bien puede tener dificultades para demostrar fuera lo que sabe hacer.
Pero la situación puede cambiar.
Se puede usar la inteligencia artificial como interlocutor para ordenar ideas.
Se puede convertir el razonamiento en un guion.
Se puede documentar en Markdown.
Se puede transformar en artículos.
Se puede dejar constancia en chats.
Se pueden mostrar aplicaciones como resultados concretos.
Se puede traducir el trabajo realizado a un historial profesional comprensible.
Se pueden explicar con palabras las propias fortalezas.
Y se pueden poner límites con más claridad.
Eso significa que muchas debilidades pueden compensarse mediante herramientas y sistemas externos.
Antes, la descripción quizá fuera:
«Una persona que trabaja bien, pero que es débil al explicar, demostrar y defender lo que hizo».
Ahora puede ser:
una persona capaz de estructurar el trabajo, convertirlo en un resultado visible y presentarlo fuera de su entorno inmediato.
En ese momento, moverse tiene mucho más sentido.
Conclusión: ¿por qué dejar un entorno de «mentalidad» y buscar uno de diseño?
La conclusión es sencilla.
El problema no es la filosofía de la empresa.
Tampoco una teoría razonable sobre cómo debería funcionar una organización.
Ni trabajar con seriedad.
El problema es un entorno que funciona como un sistema operativo de trabajo donde los huecos no diseñados se rellenan con la mentalidad y el esfuerzo individual de las personas.
Y, cuando alguien intenta implantar allí una forma de trabajo mejor diseñada, corre el riesgo de ser tratado no como diseñador del sistema, sino como material para absorber sus fallos.
Por eso puede ser razonable irse.
No es huir.
Es pasar de ser la persona que tapa huecos a un lugar donde se valore que construya sistemas que eviten esos huecos.
Dicho al estilo de Mendoi-chan, con una metáfora de fantasía, no es retirarse de la magia oscura: es volver a levantar la barrera en otro lugar.
Quien quiera volar solo con «mentalidad», que vuele con el equipo de la «mentalidad».
Aquí ya se construyó hasta el puente.
Si no quieren usar ese puente, adelante.
La siguiente parada es un lugar donde se valore el diseño.
