Saat atasan melempar kesalahan dan mengklaim hasil: "pencucian tiga lapis" atas tanggung jawab, kemampuan, dan prestasi

• Lima tipe karyawan yang tidak diinginkan sebuah perusahaan
• Acara olahraga kantor: diskusi yang dimulai dari angka
• Menyampaikan kekhawatiran secara konstruktif bukan berarti "komentator"
• Pencucian tiga lapis atas tanggung jawab, kemampuan, dan prestasi
• Teguran dari atas berubah menjadi tekanan ke bawahan
• Kenapa tetap jalan walaupun semua orang sudah paham
• Syarat minimal untuk menghentikan arah yang berlawanan ini
• Kesimpulan

Lima tipe karyawan yang tidak diinginkan sebuah perusahaan

Dalam pelatihan untuk karyawan yang baru dipromosikan di sebuah perusahaan, direkturnya menyebutkan lima ciri karyawan yang ia tidak ingin mereka jadi.

1. Terpaku pada keberhasilan masa lalu
2. Bertindak dulu, lalu mengarang logikanya belakangan
3. Melempar tanggung jawab ke orang lain
4. Memperlakukan hal yang belum dipahami seolah sudah dipahami
5. Bersikap seperti komentator, padahal kualitas kerjanya sendiri rendah

Kalau dibaca dari sisi sebaliknya, yang sebenarnya diinginkan perusahaan adalah orang yang memperbarui pemikirannya berdasarkan fakta saat ini, bertindak dengan tujuan dan hipotesis, berani menanggung keputusannya sendiri, mengakui yang belum diketahui sebagai belum diketahui, dan bisa mengubah masukan menjadi tindakan nyata.

Namun, kadang manajer tingkat menengah, yang seharusnya mengajarkan nilai-nilai itu, justru mengulang kelima hal tersebut di lapangan.

Sertifikat, departemen tempat bekerja dulu, gaji, dan jabatan memang informasi yang menunjukkan latar belakang seseorang. Tetapi kalau alih-alih menjawab persoalan yang sedang dibahas, orang itu berkata "saya punya sertifikat", "dulu saya di divisi khusus jadi saya paham", atau "saya manajer jadi saya benar", latar belakang itu bukan lagi dasar argumen, melainkan perisai untuk menghindari pemeriksaan.

Jabatan bisa menjadi dasar wewenang untuk memutuskan, tetapi tidak membuktikan bahwa isi keputusannya benar. Pengalaman masa lalu juga sama: kalau tidak bisa dijelaskan kaitannya dengan masalah saat ini, itu hanya memamerkan gelar.

Acara olahraga kantor: diskusi yang dimulai dari angka

Sekelompok karyawan muda memimpin perencanaan acara olahraga kantor. Karyawan muda mengajukan ide dan mengajak orang sekitar ikut serta, dan itu sendiri sudah berharga bagi organisasi.

Di balik rencana itu ada gagasan bahwa "kalau punya teman di tempat kerja, orang jadi lebih jarang resign". Kesempatan bergaul memang bisa menambah rasa memiliki dan menjadi faktor yang menahan orang untuk sementara. Namun itu saja tidak menghilangkan penyebab resign yang sebenarnya: lembur, cara kerja diatur, hubungan dengan atasan, dan apakah orang berani bicara.

Dalam rapat, seorang manajer dengan tegas menuntut, "Tunjukkan angkanya, acara olahraga ini bisa menghemat berapa jam kerja." Padahal hubungan sebab-akibat antara acara olahraga dan produktivitas kerja, periode pengukuran, pembandingnya, dan indikator yang dipakai belum dirancang sama sekali.

Karyawan muda itu balik bertanya seperti ini:

• Kalau kita keluarkan angka yang setengah matang, bukankah itu malah menurunkan kepercayaan terhadap seluruh rencana?
• Produktivitas kan efek samping, kenapa justru dijadikan angka di depan?
• Dari beberapa efek samping, kenapa hanya produktivitas yang dipilih?
• Kalau memang butuh angka, apa persisnya yang diukur dan bagaimana caranya?

Ini bukan pembangkangan. Ini pertanyaan pemeriksaan kualitas yang wajar: memastikan tujuan, sebab-akibat, cara ukur, dan kriteria pemilihan.

Tetapi ketika diminta usulan konkret, sang manajer menjawab, "Itu dipikirkan sama-sama dong." Orang yang menuntut indikator ternyata tidak punya hipotesis cara mengukurnya.

Belakangan diketahui bahwa kebijakan departemennya mencantumkan "efisiensi kerja", dan manajer itu sendiri kesulitan membuat angka pemangkasan waktu yang bisa ia laporkan. Di antara peserta beredar dugaan bahwa ia ingin menciptakan angka efisiensi dari acara olahraga itu dan memasukkannya ke capaian kebijakan departemennya.

Motifnya tidak bisa dipastikan. Namun urutan tindakannya tampak seperti ini:

Tentukan tujuan rencana → pilih efeknya → rancang indikatornya

bukanlah yang terjadi. Yang terjadi adalah:

Saya butuh angka yang bisa dipakai di laporan → tempelkan efisiensi kerja ke rencana → biarkan bawahan memikirkan alasan dan cara ukurnya

Ini bukan "dari logika ke tindakan". Ini KPI yang ditempel belakangan, dengan kesimpulan yang diinginkan diletakkan di depan. (KPI adalah target angka untuk menilai apakah sesuatu berjalan baik.)

Menyampaikan kekhawatiran secara konstruktif bukan berarti "komentator"

Terhadap rencana ini, karyawan lain pertama-tama berkata:

Menurut saya bagus sekali anak-anak muda mengajukan ide dan mengajak yang lain ikut. Tapi karena kami diminta pendapat, saya ingin menyampaikan kekhawatiran lebih dulu, supaya nanti rencananya tidak dijegal.

Lalu ia menjelaskan batasannya:

• Teman di tempat kerja bisa jadi faktor yang menahan resign untuk sementara
• Tapi di lingkungan dengan lembur 100 jam sebulan, teman saja tidak cukup untuk membuat orang bertahan
• Kalau masalah pekerjaan dilaporkan ke atasan lalu dibungkam dengan "namanya juga kerja", tidak ada gunanya bicara
• Malah, karena punya teman yang dipercaya, bisa saja orang terdorong untuk keluar bareng ("ayo resign sama-sama")
• Karena itu, yang perlu dilihat bukan hanya terbentuknya pertemanan, tetapi juga beban kerja, keleluasaan, respons atasan, peran, rasa aman psikologis, dan sebagainya

Ini bukan komentar dari luar yang menolak rencana.

Komentator sejati akan bilang "acara olahraga tidak ada gunanya" atau "rencananya dangkal", lalu selesai. Sebaliknya, ucapan di atas mengakui nilai kegiatan itu, membatasi cakupan efeknya, merapikan syarat berhasil dan efek sampingnya, dan berusaha mengurangi risiko rencana gagal di kemudian hari.

Jadi, ini memang kritik, tetapi tidak berhenti di kritik. Lebih dekat ke tinjauan rencana, audit asumsi, premortem (membayangkan lebih dulu kenapa sebuah proyek bisa gagal), dan analisis risiko.

Berpikir matang bukan berarti merenung lama-lama. Artinya memeriksa asumsi, memecah sebab-akibat, memikirkan penjelasan lain, membaca efek lanjutan, mencoba kecil-kecilan, dan memperbarui berdasarkan hasilnya. Orang yang cepat sampai ke kesimpulan bisa jadi proses berpikir di tengahnya kurang terlihat oleh sekitar. Tetapi pemikiran yang tidak terlihat tidak sama dengan tidak berpikir.

Pencucian tiga lapis atas tanggung jawab, kemampuan, dan prestasi

Pada pekerjaan lain, dokumen yang ditujukan kepada seseorang beberapa kali dikembalikan ke bagian administrasi. Tetapi fakta pengembalian pertama tidak disampaikan kepada penanggung jawabnya.

Penanggung jawab itu mengira dokumen pertama sudah sampai, lalu mengirim dokumen berikutnya sebagai susulan. Ia menuliskan alamat tujuan, nama departemen, dan nama penerima dengan jelas, menunjukkan di mana harus melihat, dan menambahkan alurnya: "Kalau ada masalah, kembalikan dengan menulis alasannya; kalau tidak ada masalah, buang lembar panduan ini." Dokumen utamanya sampai ke penerima.

Rencana penanggung jawab itu bertahap:

1. Memperjelas tujuan dan cara penanganan di atas kertas
2. Melihat apakah benar-benar sampai ke orangnya
3. Kalau tidak sampai, bicara langsung dengan pihak terkait dan memeriksa jalurnya
4. Mencatat tanggal pengiriman susulan dan tanggal pengecekan di kalender

Namun manajer tidak memeriksa dengan cukup rencana itu maupun fakta bahwa ia sendiri tidak membagikan informasi pengembalian pertama, lalu menilai: "tidak memahami keadaan", "kemampuan memecahkan masalahnya kurang", "akan saya didik dari dasar sebagai pemimpin". Ia lalu menyatakan akan menyuruh merevisi dokumen sampai 15 atau bahkan 20 kali hingga selesai.

Di sini bisa terjadi tiga jenis pencucian.

Jenis	Sebelum	Sesudah
Pencucian tanggung jawab	Manajer kurang berbagi informasi	Bawahan kurang memahami keadaan
Pencucian kemampuan	Kemampuan berpikir matang dan merancang bertahap yang memang sudah dimiliki bawahan	Kemampuan yang konon dibina manajer dari dasar
Pencucian prestasi	Rencana, angka, dan hasil yang dibuat anak muda	Catatan pembinaan manajer dan capaian kebijakan departemen

Kegagalan dan kekurangan dialirkan ke bawahan, sementara kemampuan dan hasil bawahan dikumpulkan ke pihak atasan. Ini filter satu arah.

"Pencucian tanggung jawab, kemampuan, dan prestasi" adalah istilah analisis yang saya pakai dalam tulisan ini untuk menjelaskan cara kerja tempat kerja; ini bukan istilah akademik yang baku. Namun istilah ini berkaitan dengan bias menguntungkan diri sendiri (kecenderungan mengaitkan keberhasilan dengan kemampuan sendiri dan kegagalan dengan faktor luar) serta penelitian tentang pengaruh kepemimpinan destruktif terhadap bawahan.

Teguran dari atas berubah menjadi tekanan ke bawahan

Misalkan lima perilaku bermasalah yang disebut direktur ternyata cocok dengan seorang manajer sendiri. Yang seharusnya dilakukan saat itu adalah introspeksi.

Namun kadang teguran dari atas tidak diperlakukan sebagai "hal yang harus saya perbaiki", melainkan diubah menjadi "hal yang harus saya ajarkan ke bawahan".

Pimpinan menunjuk perilaku bermasalah → Kalau diakui sebagai masalah sendiri, kekurangan manajemen di masa lalu ikut dipertanyakan → Didefinisikan ulang menjadi "kemampuan bawahan memecahkan masalah kurang" → Saya bukan pihak yang perlu diperbaiki, tetapi tetap di posisi pendidik → Bawahan disuruh merevisi berkali-kali, lalu di akhir diklaim sebagai hasil pembinaan

Ini hanya satu hipotesis, dan motif individu tidak bisa dipastikan dari luar. Belum tentu manipulasi yang disengaja; bisa saja orangnya tanpa sadar sedang membela diri.

Meski begitu, kalau seseorang sudah menyimpulkan "tidak becus" sebelum mendengar penjelasan bawahan, dan tidak mengubah anggapannya walaupun muncul fakta yang membantahnya, kemungkinan besar tujuan pertemuan itu bukan menilai kemampuan. Tujuannya sudah bergeser menjadi mengukuhkan peran pendidik dan yang dididik, bukan berdialog.

Dengan begitu, nilai yang disampaikan direktur untuk introspeksi diubah oleh manajer menengah menjadi senjata untuk "meluruskan" bawahan. Memberi wewenang mendidik kepada orang yang berlawanan dengan nilai tersebut menjadi lahan subur untuk mereproduksi perilaku yang justru ingin dicegah perusahaan.

Kenapa tetap jalan walaupun semua orang sudah paham

Pencucian seperti ini belum tentu berhasil menipu orang di sekitarnya.

• Karyawan muda menunjukkan dalam rapat bahwa logikanya ditempel belakangan dan tidak ada hipotesis pengukuran
• Rekan-rekan lain menduga adanya obsesi pada angka dan kaitannya dengan capaian kebijakan departemen
• Penanggung jawab menyadari struktur di mana kurangnya berbagi informasi diubah menjadi kurang kemampuan
• Direktur sendiri pernah menyebut perilaku serupa sebagai ciri "karyawan yang tidak diinginkan"

Artinya, pipa-pipa dalam proses pencucian ini cukup transparan.

Tetap tidak berhenti karena ketahuan dan dimintai pertanggungjawaban itu dua hal yang berbeda. Selama wewenang menilai, wewenang mendidik, dan wewenang membagi informasi dipegang manajer yang sama, praktik ini bisa terus berjalan walaupun orang sekitar sudah melihat strukturnya.

Sebuah meta-analisis berskala besar (studi yang menggabungkan banyak studi) tentang rasa aman psikologis menunjukkan bahwa rasa aman itu berkaitan bukan hanya dengan kinerja kerja biasa, tetapi juga dengan perilaku kerja sama sukarela. Ada pula laporan bahwa orang yang lebih peka terhadap lingkungan mungkin lebih besar terpengaruh oleh faktor stres di tempat kerja dan gaya kepemimpinan.

Karena itu, ketika orang yang bisa berpikir dan bergerak sendiri menahan diri dari usulan tambahan dan kerja sama ekstra, itu belum tentu karena kurang mampu atau kurang bertanggung jawab. Di lingkungan di mana bicara berarti ide dijegal belakangan dan hasilnya saja yang diambil, membatasi kontribusi sukarela adalah cara rasional untuk melindungi sumber daya diri.

Syarat minimal untuk menghentikan arah yang berlawanan ini

Sulit menghentikan masalah ini hanya dengan pelatihan nilai. Setidaknya diperlukan langkah-langkah berikut.

1. Catat proses pengambilan keputusan
   Simpan catatan siapa memutuskan apa berdasarkan fakta yang mana.

2. Perjelas tanggung jawab berbagi informasi
   Kalau informasi yang diperlukan tidak sampai ke penanggung jawab, jangan menyelesaikannya hanya sebagai kurangnya pemahaman si penanggung jawab.

3. Rancang indikator dari tujuan
   Jangan menentukan angka yang diinginkan lebih dulu lalu menempelkannya ke rencana. Efek samping yang tidak bisa diukur jangan dipaksa menjadi angka yang tampak presisi.

4. Diagnosis sebelum mendidik
   Sebelum memutuskan "tidak becus", tanyakan apa yang dipikirkan orangnya, apa yang sudah dilakukan, dan informasi apa yang ia pegang.

5. Pisahkan asal-usul hasil
   Jangan campur kontribusi perencana, pelaksana, pengambil keputusan, dan pendukung, supaya manajer tidak bisa mengambil semuanya sebagai hasil pembinaannya.

6. Jadikan manajer juga objek penilaian dari banyak pihak
   Selain penilaian dari atasan, periksa kepada bawahan, rekan, dan departemen terkait bagaimana ia berbagi informasi, menentukan kebutuhan, dan menanggung tanggung jawab.

7. Jangan jadikan orang yang menunjukkan masalah sebagai "pembangkang"
   Perlakukan pertanyaan tentang tujuan, sebab-akibat, dan cara ukur sebagai jaminan kualitas untuk melindungi rencana, bukan tindakan untuk menjegalnya.

Kesimpulan

Meski perusahaan bilang menginginkan karyawan yang berpikir matang, bertanggung jawab, dan mampu mengeksekusi, kalau yang terjadi di lapangan adalah hal-hal berikut, yang sebenarnya tumbuh adalah sosok yang lain.

• Berpikir matang dicap "lamban"
• Mempertanyakan asumsi dicap "membangkang"
• Kurangnya berbagi informasi dari manajer menjadi kurangnya pemahaman bawahan
• Hasil bawahan menjadi catatan pembinaan manajer
• Angka yang diinginkan ditentukan dulu, logikanya ditempel belakangan

Yang beradaptasi di lingkungan seperti ini bukan orang yang berpikir dalam tentang masalah, melainkan orang yang menebak jawaban benar di kepala penilai, menghindari tanggung jawab, dan menahan perbedaan pendapat. Cita-cita yang digembar-gemborkan perusahaan dan sosok yang bertahan di lapangan jadi terbalik.

Apakah sebuah organisasi benar-benar berubah tidak ditentukan oleh apakah masalah perilaku sudah dibicarakan dalam pelatihan. Yang menentukan adalah apakah bisa dilacak siapa yang menahan informasi, siapa yang memutuskan, siapa yang menanggung kegagalan, dan atas nama siapa hasilnya dicatat.

Mengetahui hanyalah langkah pertama. Untuk menghentikan pencucian yang transparan, yang perlu diubah bukan nilai-nilai yang dipajang, melainkan sistem wewenang, penilaian, dan pencatatan.

---