Seseorang berteriak.
Semua orang membaca suasana.
“Hari ini dia sedang buruk mood, minta maaf dulu saja.” “Jangan bahas itu sekarang.” “Kalau dibantah, urusannya akan makin panjang.” “Kerjakan dulu seperti maunya, nanti kita perbaiki sendiri.”
Hari itu berakhir tenang.
Kelihatannya berhasil.
Namun organisasi bisa sedang membangun bug besar:
satu orang menciptakan biaya, orang lain menyerap semuanya, dan tagihan tidak pernah kembali kepada pembuat biaya.
Dari sudut pandang manajer agresif:
berteriak; → orang bergerak lebih cepat; → bantahan berkurang; → pekerjaan tetap selesai; → tidak ada konsekuensi berarti; → keyakinan “orang baru bergerak kalau ditekan” bertahan.
Alih-alih mengelola manajer, perusahaan menjadikan bawahan sebagai sistem regulasi emosi manajer.
Ini bukan berarti orang yang menenangkan adalah penyebab perundungan.
Menenangkan sering kali strategi bertahan hidup. Masalah strukturalnya adalah biaya nyata perilaku agresif dapat tersembunyi dari organisasi.
1. Bisakah ledakan emosi orang lain dicegah?
“Ledakan emosi” di sini bukan diagnosis medis. Maksudnya berteriak, mengintimidasi, menyalahkan, atau menyebarkan suasana buruk kepada orang lain, tanpa kaitan dengan gender.
Kita tidak bisa sepenuhnya mengendalikan reaksi orang lain.
Tetapi probabilitas, intensitas, dan durasinya kadang dapat diturunkan.
Meta-analisis 2024 atas 154 studi dengan 10.189 partisipan menemukan bahwa aktivitas yang menurunkan gairah fisiologis—pernapasan, mindfulness, meditasi—menurunkan kemarahan dan agresi, dengan efek keseluruhan g = -0,63. Aktivitas ber-gairah tinggi yang ditujukan untuk “melampiaskan” kemarahan tidak efektif secara keseluruhan.[1]
Eksperimen pada orang dengan kesulitan regulasi emosi juga menunjukkan bahwa validation terhadap pengalaman emosional menghasilkan agresi berikutnya yang lebih rendah dibanding invalidation.[2]
Perbedaan utamanya:
mengakui emosi bukan berarti menyerah pada tuntutan.
“Aku paham kenapa kamu marah” adalah pengakuan.
“Karena kamu marah, aku harus melakukan semua yang kamu mau” adalah menyerah.
Kemarahan juga tidak harus menjadi sifat tetap. Meta-analisis 34 studi DBT dengan 2.536 partisipan menemukan penurunan kemarahan yang signifikan.[3] Tinjauan 207 studi intervensi menemukan perubahan terukur pada skor sifat kepribadian setelah rata-rata 24 minggu, terutama stabilitas emosional.[4]
Kesimpulan yang lebih tepat:
kita tidak bisa memaksa orang lain menulis ulang kepribadiannya, tetapi perubahan mungkin terjadi jika orang tersebut ikut berproses.
2. Menenangkan bertahan karena efektif dalam jangka pendek
Bos marah. → semua disiapkan lebih awal. → teriakan berhenti.
Pasangan kesal. → rencana pribadi dibatalkan. → malam jadi tenang.
Orang tua berteriak. → tidak membantah. → ceramah lebih cepat selesai.
Masing-masing tampak seperti keberhasilan.
Tetapi pengulangan dapat mengajarkan aturan lain.
Orang yang meledak belajar: “Kalau tekanan dinaikkan, orang lain akan menyesuaikan.”
Orang yang menenangkan belajar: “Kalau aku mengutarakan kebutuhan, masalah membesar.” “Lebih cepat mengelola mood dia dulu.”
Satu pihak meng-outsourcing regulasi diri. Pihak lain menjadi ahli pemetaan ranjau emosi.
Muncul sistem outsourcing pemrosesan emosi.
Ini tidak membuktikan bahwa menenangkan secara langsung menyebabkan perundungan. Ini model penjelasan yang konsisten dengan prinsip pembelajaran serta riset tentang employee silence dan abusive supervision climate.
Orang yang beradaptasi demi keselamatan tidak seharusnya dipersalahkan.
3. Pisahkan tanggung jawab atas penyebab, emosi, perilaku, dan perbaikan
Ada empat lapisan.
Penyebab: orang yang melanggar janji, menghina, atau bertindak tidak adil bertanggung jawab atas tindakannya.
Emosi: marah, sedih, takut adalah keadaan internal orang yang merasakannya.
Perilaku: berteriak, menghina, mengancam, bicara tenang, atau mengambil jeda adalah tindakan; pelakunya bertanggung jawab.
Perbaikan: masalah bersama dapat diperbaiki bersama, tetapi itu tidak berarti satu orang wajib menormalkan seluruh emosi pihak lain.
Jika Anda melanggar janji dan pasangan marah, tanggung jawab atas pelanggaran ada pada Anda.
Jika pasangan mempermalukan Anda saat marah, tanggung jawab penghinaan ada pada pasangan.
Anda meminta maaf dan mencegah pengulangan.
Pasangan meminta maaf atas cara mengekspresikan marah dan mengubah perilaku.
Tanpa pemisahan ini muncul logika:
“Kamu membuatku marah, jadi apa pun yang kulakukan saat marah adalah tanggung jawabmu.”
Itu pemindahan tanggung jawab.
4. Hubungan juga bisa masuk siklus demand-withdraw
Tidak semua eskalasi hanyalah sifat satu orang.
Riset pasangan mengenal pola demand-withdraw.
Satu pihak menekan: “Bicara.” “Berubah.” “Kenapa tidak paham?”
Pihak lain mundur: “Nanti.” “Sudah.” “Aku tidak mau bicara.”
Semakin ditekan, semakin mundur; semakin mundur, tekanan dapat semakin besar.
Riset diary di rumah menunjukkan bahwa kedua gender bisa menjadi demander atau withdrawer, dan siapa yang menginginkan perubahan pada isu tertentu berpengaruh terhadap peran.[5] Studi observasional juga menemukan hubungan timbal balik antara demanding dan withdrawing.[6]
Interaksi dapat memperburuk konflik bersama-sama.
Namun batasnya tetap:
interaksi timbal balik tidak memindahkan tanggung jawab atas intimidasi.
5. Di tempat kerja, menenangkan dapat berubah menjadi infrastruktur tersembunyi
Bayangkan manajer yang mudah meledak.
A tidak pernah membantah. B mengecek preferensi bos terlebih dahulu. C menenangkan pegawai baru setelah dimarahi. D menulis ulang semua pesan sulit agar tidak “memicu” bos.
Departemen tetap berjalan.
Justru itu bahayanya.
Pimpinan melihat: “Dia keras, tapi hasilnya ada.”
Padahal seluruh tim mungkin sedang menghaluskan secara gratis gesekan yang diciptakan manajer.
Semua menjadi firewall manusia.
Riset abusive supervision mengaitkannya dengan employee silence, dengan kelelahan emosional sebagai salah satu jalur penjelasan.[7]
“Tidak ada yang mengeluh” bukan bukti aman.
Bisa saja biaya mengeluh terlalu tinggi.
Dalam survei Jepang FY2023, 19,3% pekerja melaporkan mengalami power harassment dalam tiga tahun sebelumnya. Lingkungan para pelapor lebih sering ditandai komunikasi atasan-bawahan lemah, toleransi kesalahan rendah, kekurangan staf, tidak adanya aturan pencegahan, serta intimidasi atau ejekan sehari-hari.[8]
6. “Tapi dia berprestasi” dapat mengubah nama abuse menjadi “tough love”
Studi eksperimen 2024 menemukan bahwa perilaku abusive supervision yang sama lebih jarang diberi label “abuser” bila pemimpinnya berkinerja tinggi, dan lebih sering ditafsirkan sebagai “tough love”.[9]
Berteriak. Hasil tinggi. → “Menakutkan, tapi kompeten.” → “Pasti ada alasan dia keras.” → “Mungkin bawahannya terlalu lemah.”
Masalahnya ada pada akuntansi.
Kinerja dicatat atas nama manajer.
Kerja emosional, rework, kehilangan informasi, dan turnover dicatat di tempat lain.
Manajer menghemat sepuluh menit.
Lima orang kehilangan masing-masing tiga puluh menit.
Bantahan hilang.
Pelaporan kesalahan terlambat.
Seseorang pergi.
Namun dashboard jarang punya kolom “sakit perut tim per kuartal”.
Efisiensi lokal dapat menyamar sebagai efisiensi organisasi.
Ada juga konsep abusive supervision climate: persepsi bersama bahwa perlakuan agresif atasan adalah bagian normal dari lingkungan tim. Iklim ini berkaitan dengan hasil sosial dan tugas kelompok.[10]
Sifat satu orang berubah menjadi udara.
7. Orang yang pergi lebih dulu dapat menyeleksi organisasi ke arah yang buruk
Meta-analisis 2025 atas 27 studi menemukan workplace bullying berkaitan dengan niat keluar yang lebih tinggi. Studi potong lintang menghasilkan OR = 1,30; studi prospektif juga menemukan hubungan dengan niat keluar berikutnya.[11]
Heterogenitasnya tinggi dan niat keluar tidak sama dengan benar-benar keluar.
Namun mekanisme seleksi tetap penting.
Orang yang sangat menolak harassment, punya batas jelas, atau pilihan eksternal yang baik dapat lebih cepat pergi.
Yang mampu beradaptasi bertahan:
“Dia memang dari dulu begitu.” “Kalau mood buruk, hindari.” “Jangan dimasukkan hati.”
Pegawai baru datang.
“Ini normal?”
“Tidak normal. Tapi normal di sini.”
Organisasi dapat berubah menjadi mesin yang:
mengeluarkan orang yang menolak disfungsi dan mempertahankan orang yang mampu menyesuaikan diri dengan disfungsi.
Norma bergeser.
Orang melihat: “Berarti sejauh ini masih boleh.”
8. Memang ada organisasi yang nyaman bagi pelaku
Jika organisasi tidak menangkap keluhan, tidak mendokumentasikan, tidak mendisiplinkan high performer, membiarkan rekan kerja terus membersihkan kerusakan, dan menganggap setiap resign sebagai sekadar masalah penggantian, biaya pribadi pelaku bisa sangat kecil.
Berteriak. → orang bergerak.
Mengintimidasi. → bantahan berkurang.
Seseorang pergi. → rekrut pengganti.
Manajer mungkin sekali bertanya: “Apakah dia pergi karena saya?”
Tetapi jika perilaku, wewenang, evaluasi, dan konsekuensi tidak berubah, loop feedback tidak pernah tertutup.
Itu seperti retrospektif tanpa notulen dan tanpa tindakan korektif.
Kesadaran bukan perbaikan.
Semakin hebat rekan kerja menambal kekurangan manajer, semakin sulit manajer melihat external cost yang ia buat.
Masalahnya bukan orang yang menenangkan.
Masalahnya:
organisasi menganggap kebutuhan terus-menerus untuk menenangkan seorang manajer sebagai biaya operasi normal.
9. Solusinya bukan “semua harus lebih kuat”, tetapi mengembalikan biaya ke tempat yang benar
Pedoman Jepang mendefinisikan power harassment kerja dengan tiga unsur: perilaku berdasarkan relasi superioritas, melebihi batas yang perlu dan wajar untuk pekerjaan, dan merusak lingkungan kerja. Instruksi kerja yang sah dan proporsional tidak otomatis merupakan harassment.[12]
Tujuannya bukan melarang feedback keras.
Tujuannya adalah:
jangan menganggap ketidakmampuan mengelola tanpa intimidasi sebagai kompetensi manajemen.
Langkah yang sederhana:
- lebih dari satu kanal pelaporan;
- catat tanggal, perilaku, frekuensi, dampak;
- larang pembalasan terhadap konsultasi atau kerja sama investigasi;
- jangan biarkan output menghapus penilaian perilaku;
- jangan tutup kasus hanya karena target pindah atau resign;
- berikan feedback spesifik, tenggat, dan pemeriksaan ulang;
- jangan biarkan rapat “berhasil” karena seseorang berteriak;
- pantau silence, psychological safety, dan pola turnover per tim.
Meta-analisis 35 studi dengan 91.950 karyawan menemukan bahwa persepsi terhadap kebijakan, prosedur, dan praktik organisasi yang menghambat mistreatment berkaitan dengan paparan mistreatment, strain, dan sikap kerja.[13]
Scoping review 2024 juga menemukan psychosocial safety climate yang lebih kuat berkaitan dengan bullying, harassment, kekerasan, diskriminasi, dan abuse yang lebih rendah, serta kesejahteraan yang lebih baik.[14]
Intinya:
merekrut orang baik saja tidak cukup; buat perilaku buruk tidak menguntungkan.
Kesimpulan — “menjaga damai” kadang hanya menyembunyikan biaya
Anda tidak dapat sepenuhnya mengendalikan kemarahan orang lain.
Anda dapat mengurangi eskalasi dengan validasi, menurunkan arousal, mengambil jarak sementara, dan menyelesaikan masalah bersama secara konstruktif.
Menenangkan secara kronis berbeda.
Orang lain marah. → Anda mengatur semuanya. → damai jangka pendek. → dia tidak perlu berubah. → Anda makin ahli mencegah ledakan.
Di rumah muncul manajer emosi.
Di kantor muncul “departemen pengelolaan mood bos” tanpa anggaran dan dengan semua orang sebagai staf.
Semakin efektif departemen itu, semakin tak terlihat masalah manajemennya.
Batas yang berguna sederhana:
hormati emosi tanpa mengambil alih kepemilikannya.
bertanggung jawablah atas tindakan yang menjadi penyebab masalah.
setiap orang bertanggung jawab atas cara mengekspresikan emosinya.
perbaiki masalah bersama bersama-sama, tetapi jangan ubah pembersihan setelah intimidasi menjadi tanggung jawab bersama.
Organisasi perlu satu langkah tambahan:
rancang pekerjaan agar dapat berjalan tanpa intimidasi, bukan merancang semua orang mengitari orang yang mengintimidasi.
Kalau tidak, perusahaan bukan hanya menjadi tempat “orang pergi”.
Ia bisa menjadi:
tempat orang yang bertahan perlahan mendefinisikan disfungsi sebagai normal.
Budaya bukan terutama tulisan di dinding.
Budaya adalah sejarah dari perilaku yang dilihat semua orang dan akhirnya dibiarkan.
- Kjærvik & Bushman (2024), PMID 38518585 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Herr et al. (2015), PMID 26053230 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Ciesinski et al. (2022), PMID 35609374 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Roberts et al. (2017), PMID 28054797 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Papp et al. (2009), PMID 22102789
- Baucom et al. (2015), PMID 25495639
- Xu, Loi, & Lam (2015), DOI 10.1016/j.leaqua.2015.03.002
- Survei FY2023 Jepang tentang harassment di tempat kerja mhlw.go.jp
- Lount, Choi, & Tepper (2024), DOI 10.1016/j.obhdp.2024.104339
- Priesemuth et al. (2014), DOI 10.5465/amj.2011.0237
- Sun et al. (2025), PMID 40618127 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Kementerian Kesehatan, Tenaga Kerja dan Kesejahteraan Jepang no-harassment.mhlw.go.jp
- Yang et al. (2014), PMID 24885687 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
- Amoadu et al. (2024), PMID 38589902 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
