L'essentiel en bref
Ce qui use les gens au travail, ce n'est pas seulement « avoir trop à faire ».
Ce qui vous grille vraiment le cerveau, c'est un environnement comme celui-ci :
- On vous dit « ce n'est pas ce que je voulais dire » une fois le travail fait
- Les exigences changent selon l'humeur de quelqu'un
- On vous fait porter la responsabilité sans vous donner aucune autorité
- Les appels sur la ligne principale de l'entreprise et les interruptions vous coupent sans cesse dans votre concentration
- On vous demande de courir sans qu'on sache qui décide, pour quand, ce qui passe en premier ni quand on considère que c'est terminé
Ce n'est pas un travail difficile. C'est un travail dont les règles sont cassées.
Il est plus juste d'y voir un défaut de conception de la charge cognitive, du flou des rôles, des interruptions et du stress au travail, plutôt qu'un manque de cran ou la preuve que vous n'êtes « pas fait pour le travail de bureau ».
Ce n'est pas la charge de travail, c'est l'imprévisibilité
Si le problème n'était qu'une grosse pile de tâches, il y aurait des moyens d'agir.
Découper. Classer par ordre. Déléguer. Repousser une échéance. Faire des modèles. Automatiser.
Ce qui est vraiment pénible, ce n'est pas le volume, c'est que le terrain ne cesse de bouger.
Ce qui était bon hier est faux aujourd'hui.
Vous avez suivi les conditions données au départ, et on vous dit ensuite : « ce n'est pas ce que je voulais dire ».
Vous ne savez pas qui décide vraiment.
Vous n'avez aucune autorité, mais, on ne sait comment, c'est vous qui payez en cas d'échec.
À ce stade, le travail cesse d'être un jeu où l'on produit quelque chose.
Il devient un jeu où l'on devine l'humeur de l'autre.
Et une humeur n'est pas un cahier des charges.
Voilà pourquoi on s'épuise.
Le burn-out naît d'un stress chronique au travail que personne ne gère
L'OMS classe le burn-out (l'épuisement professionnel) dans la CIM-11, la classification internationale des maladies, comme un « phénomène lié au travail ». Ce n'est pas le nom d'une maladie au sens médical, mais il est décrit comme un syndrome résultant d'un stress chronique au travail qui n'a pas été géré avec succès.
L'OMS en cite trois caractéristiques principales :
- Un sentiment d'épuisement ou de manque d'énergie
- Une envie de prendre ses distances mentalement avec son travail, ou un sentiment grandissant de négativité ou de cynisme à son égard
- Une baisse de l'efficacité professionnelle
Autrement dit, le burn-out n'est pas un phénomène où « les faibles craquent ».
C'est une réaction assez naturelle quand un stress chronique au travail reste sans prise en charge pendant longtemps.
Référence : OMS « Burn-out an occupational phenomenon: International Classification of Diseases »
https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
Selon la recherche, le danger vient des exigences élevées avec peu de ressources
Une façon bien connue d'expliquer le stress au travail est le modèle Job Demands-Resources, ou modèle exigences-ressources du travail (JD-R).
En gros, un travail comporte deux types d'éléments.
Le premier, ce sont les exigences du travail.
Ce sont les choses qui consomment votre énergie : un gros volume, la charge mentale, la charge émotionnelle, les frictions avec les autres, les délais, la responsabilité, les changements flous.
Le second, ce sont les ressources du travail.
Ce sont les choses qui allègent la charge ou font avancer le travail : l'autonomie, le soutien du supérieur et des collègues, des retours clairs, des rôles clairs, ainsi que les outils et les informations nécessaires pour travailler.
Le modèle JD-R explique que lorsque les exigences restent élevées et que les ressources manquent, l'énergie s'épuise et le burn-out devient plus probable.
Le point important, c'est que le volume n'est pas le seul problème.
Même avec des exigences élevées, on tient si l'on a de l'autonomie, du soutien, des priorités claires, un décideur clair et des conditions qui ne bougent pas.
À l'inverse, même avec une charge modérée, on s'use s'il n'y a pas de ressources.
Par exemple, une situation comme celle-ci :
- L'objectif est flou
- Le décideur est flou
- L'échéance est floue
- Le critère de fin est flou
- Le périmètre de votre responsabilité est flou
- Mais si vous échouez, on vous gronde
- Et en plus, les conditions changent en cours de route
C'est un état où les exigences sont élevées et les ressources insuffisantes.
Référence : Schaufeli, W. B. « Applying the Job Demands-Resources model: A 'how to' guide to measuring and tackling work engagement and burnout »
https://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/476.pdf
« Ce n'est pas ce que je voulais dire », c'est souvent un cahier des charges défaillant, pas un problème de compréhension
Quand on vous dit après coup « ce n'est pas ce que je voulais dire », la personne qui a reçu la consigne a tendance à douter de sa propre compréhension.
Mais si cela arrive à chaque fois, il est probable que le problème ne vienne pas de celle qui reçoit, mais que les consignes étaient floues dès le départ.
Pour faire un travail, il faut en réalité des informations comme celles-ci :
- Qu'est-ce qu'on fabrique ?
- Dans quel but ?
- Qui décide ?
- Pour quand en a-t-on besoin ?
- Avec quel niveau de détail ?
- Qu'est-ce qu'il n'est pas nécessaire de faire ?
- Si quelque chose change, à partir de quel moment cela compte-t-il comme un changement de conditions ?
Sans rien de tout cela, on vous dit « fais-le ».
Puis, plus tard, on vous dit « ce n'est pas ce que je voulais dire ».
Ce n'est pas seulement une question de compréhension de la personne qui a reçu la consigne.
C'est plutôt comme faire développer un logiciel sans cahier des charges, puis se plaindre à la livraison qu'il ne correspond pas au cahier des charges.
Bien sûr, celui qui reçoit doit aussi faire l'effort de vérifier.
Mais dans un environnement où les conditions bougent même après vérification, l'effort de vérification seul a ses limites.
Quand les règles changent avec l'humeur, l'apprentissage ne s'accumule pas
Dans un travail où les exigences changent selon l'humeur de quelqu'un, améliorer la qualité de ce que l'on rend ne permet pas de gagner.
Parce que les critères d'évaluation ne sont jamais fixes.
Hier, on vous a dit : « Pas besoin d'être aussi minutieux. »
Aujourd'hui, on vous demande : « Pourquoi n'avez-vous pas vérifié plus soigneusement ? »
Hier : « Envoie-le-moi vite. »
Aujourd'hui : « C'est bâclé. »
Hier : « Réfléchis par toi-même. »
Aujourd'hui : « Ne fais pas les choses de ton côté. »
Si cela continue, on perd la capacité d'apprendre à faire le travail.
Dans un environnement où l'on peut apprendre, ce que l'on fait et ce qui en résulte sont liés dans une certaine mesure.
En faisant comme ça, ça passe.
Jusque-là, c'est suffisant.
Cette personne regarde cet aspect.
Pour cette échéance, ce niveau de détail suffit.
Des schémas de ce genre s'accumulent.
Mais dans un environnement dominé par l'humeur, les règles changent comme la météo.
Résultat : même en travaillant, ce que l'on fait vraiment n'est pas le travail, c'est un jeu de prédiction des états d'âme de quelqu'un d'autre.
C'est très épuisant.
« Ne porter que la responsabilité », c'est un problème de flou et de conflit de rôles
Dans la recherche sur le stress au travail, il existe les notions d'ambiguïté de rôle et de conflit de rôle.
L'ambiguïté de rôle, c'est un état où l'on ne sait pas clairement ce que l'on doit faire, jusqu'où, ni ce que l'on attend de vous.
Le conflit de rôle, c'est un état où l'on reçoit des attentes contradictoires de plusieurs personnes ou positions.
Par exemple, le responsable A dit « rends-le vite ».
Le responsable B dit « monte la qualité ».
Le terrain dit « ne vérifie pas autant ».
Et ensuite, la personne en charge dit : « Pourquoi n'avez-vous pas vérifié ? »
Voilà un conflit de rôle.
De plus, quand on est tenu responsable sans pouvoir de décision, on ne peut pas contrôler son propre travail.
Porter la responsabilité de choses que l'on ne contrôle pas est extrêmement usant.
Une méta-analyse (une étude qui rassemble les résultats de nombreuses études) a aussi trouvé un lien significatif entre l'ambiguïté et le conflit de rôle d'une part et la dépression d'autre part, et les chercheurs indiquent que clarifier les rôles et les objectifs du poste peut contribuer à la santé des employés.
Référence : Schmidt et al. « Uncertainty in the workplace: Examining role ambiguity and role conflict, and their link to depression—a meta-analysis »
https://www.researchgate.net/publication/254223120_Uncertainty_in_the_workplace_Examining_role_ambiguity_and_role_conflict_and_their_link_to_depression-A_meta-analysis
Les appels sur la ligne principale et les interruptions ne sont pas de simples pauses : elles ont un « coût de redémarrage »
Un appel sur la ligne principale de l'entreprise ou une urgence imprévue peut sembler ne durer que quelques minutes.
Mais dans le travail intellectuel, le coût le plus lourd n'est pas l'interruption elle-même, c'est le coût du retour à ce que l'on faisait.
Les hypothèses que l'on avait en tête, l'endroit où se trouvaient les documents, la phrase que l'on allait écrire, le point que l'on pesait, les options que l'on comparait.
Tout cela est posé sur l'établi de votre tête.
Puis le téléphone sonne.
Vous réglez autre chose.
Vous revenez.
Et l'établi s'est effondré.
Il faut tout se remémorer à nouveau.
Quand ce redémarrage se répète, on travaille en permanence et pourtant rien n'avance.
La recherche sur les interruptions indique aussi que, lorsqu'elles sont interrompues, les personnes essaient de compenser en travaillant plus vite, mais leur stress, leur frustration, leur pression temporelle et leur sentiment d'effort augmentent.
Autrement dit, dans un endroit où les interruptions sont fréquentes, la consommation de carburant intérieure est pire qu'il n'y paraît de l'extérieur.
Référence : Mark, Gudith, Klocke « The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress »
https://ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf
Le questionnaire de stress au travail du NIOSH inclut aussi l'« ambiguïté de rôle » et le « conflit de rôle »
Le NIOSH, l'institut américain de sécurité et de santé au travail, publie le Generic Job Stress Questionnaire (questionnaire générique sur le stress au travail) pour mesurer le stress en milieu professionnel.
À côté de la charge de travail, des exigences mentales, de l'autonomie, des conflits interpersonnels, du soutien et de l'insécurité de l'emploi, on y trouve aussi l'ambiguïté de rôle et le conflit de rôle.
Ainsi, des problèmes comme « mes responsabilités ne sont pas claires », « les attentes se contredisent » ou « mon autorité ne correspond pas à ma responsabilité » ne sont pas de simples plaintes. Ce sont des facteurs que l'on mesure couramment quand on réfléchit au stress au travail.
Référence : NIOSH « Generic Job Stress Questionnaire »
https://archive.cdc.gov/www_cdc_gov/niosh/topics/workorg/detail088.html
Le NIOSH explique aussi que l'exposition à un stress professionnel chronique dégrade la santé mentale, et qu'il faut s'attaquer aux causes profondes dans l'organisation, les politiques de gestion et la façon de travailler, et pas seulement à la tolérance au stress de chacun.
Référence : NIOSH « Supporting Mental Health in the Workplace »
https://www.cdc.gov/niosh/bulletin/2024/mental-health-work.html
Plus on est consciencieux, plus on répare dans sa propre tête le cahier des charges cassé
Les personnes qui s'épuisent dans ce genre de travail ne sont pas forcément les moins capables.
Au contraire, ce sont souvent celles qui prennent les choses au sérieux au départ qui s'usent le plus.
- Même quand les consignes sont floues, elles comblent les trous elles-mêmes
- Si personne d'autre ne le fait, elles s'en chargent
- Même quand la responsabilité est floue, elles veillent à ne rien laisser tomber
- Elles lisent l'humeur des autres et anticipent
- Elles vérifient en plus pour ne pas se faire gronder après
- Elles mettent en ordre dans leur tête des choses que la hiérarchie aurait dû trancher
À première vue, cela semble compétent et responsable.
Mais si cela dure, vous finissez par payer avec votre propre cerveau le coût de réparation d'une conception du travail cassée.
Les règles, les critères de décision, les priorités et les limites de responsabilité sont des choses que l'organisation devrait fournir.
Vous les remplacez par votre mémoire de travail personnelle (la capacité du cerveau à retenir et manipuler des informations pendant un court moment).
Ça ne tient pas longtemps.
Et ceux qui tiennent ne sont pas « solides » : ils savent ne pas tout absorber
Certaines personnes semblent aller bien dans un environnement cassé.
Elles n'ont pas forcément un cerveau plus solide.
Elles ont souvent des compétences comme celles-ci :
- Rendre un travail à 60 sur 100 sans se soucier d'être grondées
- Ne pas avaler la responsabilité
- Renvoyer une consigne floue aussi floue qu'elle est venue
- La renvoyer vers le haut
- Garder des traces
- Traiter l'humeur des autres comme la météo
- Ne pas chercher à tout définir elles-mêmes
- Garder des attentes basses
C'est moins une question de mauvais caractère que de compétence de survie.
Bien sûr, il ne s'agit pas de tout balayer à la légère.
Mais si vous acceptez de bonne foi chaque exigence cassée, vous devenez un consommable.
Solution 1 : fixer les consignes orales avec « Voici ce que j'ai compris »
Quand vous recevez une consigne floue, ne comblez pas les trous dans votre tête pour partir à toute vitesse.
Mettez-la une fois par écrit et renvoyez-la.
Exemple :
Voici ce que j'ai compris.
Objectif : X
Échéance : le X du mois X
Périmètre cette fois : A et B
Hors périmètre cette fois : C
Personne qui valide : M./Mme X
Je vais avancer sur cette base.
Le but n'est pas de coincer l'autre personne.
Le but est de ne pas porter seul le flou dans votre tête.
Une fois écrit, le flou devient visible aussi pour l'autre côté.
Solution 2 : traiter un changement tardif comme un « changement de cahier des charges »
Quand les conditions changent plus tard, ne le prenez pas pour votre erreur.
Pensez ainsi :
Les conditions ont changé, donc à partir d'ici, c'est un changement de cahier des charges.
On peut le dire avec douceur.
Bien reçu. Je corrige en version X, en comprenant que les conditions ont changé.
Dans ce cas, il faudra compter environ X heures de plus que prévu au départ.
L'important, ici, c'est de ne pas absorber gratuitement le changement tardif.
Un changement de conditions coûte du temps, du travail et un réordonnancement des priorités.
Rendez-le visible.
Solution 3 : laisser l'autre choisir la priorité
Quand on vous demande de tout faire, ne portez pas tout vous-même.
Si je mène A, B et C en même temps, seul A sera terminé aujourd'hui.
Si vous voulez que je passe B en premier, A sera décalé à demain.
Lequel souhaitez-vous que je privilégie ?
Ce n'est pas de la rébellion.
Vous montrez simplement les contraintes réelles.
Si vous décidez seul des priorités, on vous en fera porter la responsabilité plus tard.
Alors laissez choisir la personne qui décide.
Solution 4 : demander où s'arrête la responsabilité
Si vous avez tendance à finir avec toute la responsabilité sur le dos, demandez les limites dès le début.
Qui prend la décision finale sur ce sujet ?
Ma part s'arrête-t-elle à la préparation des documents ?
Ou comprend-elle aussi la collecte des réponses et les relances auprès des personnes concernées ?
Après la remise de ce document, ai-je bien compris que la décision revient à M./Mme X ?
Plus la responsabilité est floue dans un travail, plus on risque d'entendre ensuite « pourquoi ne l'avez-vous pas fait ? ».
Alors tracez la ligne à l'avance.
Solution 5 : laisser une note d'une ligne pour pouvoir reprendre après une interruption
Si vous ne pouvez pas ramener les interruptions à zéro, réduisez le coût du retour.
Quand le téléphone sonne, quand vous quittez votre poste, quand vous passez à autre chose, laissez une seule ligne dans le fichier en cours ou dans vos notes.
Ensuite : vérifier les données de l'entreprise A à partir de la ligne 3. Regarder l'écart de montants dans la colonne B.
Ensuite : répondre au mail. Le point est de savoir si l'échéance peut être prolongée. La pièce jointe est la dernière version, v3.
Ensuite : reprendre à « Décisions » dans le compte rendu de réunion. Ce qui n'est pas confirmé attend la réponse de Tanaka.
C'est petit, mais très efficace.
Après une interruption, vous n'avez plus à repartir de « qu'est-ce que je faisais déjà ? ».
Solution 6 : traiter l'humeur des autres comme la « météo », pas comme un « cahier des charges »
Si vous essayez de lire parfaitement l'humeur de quelqu'un, vous allez craquer.
L'humeur ressemble à la météo.
Un jour de pluie, se reprocher de se demander pourquoi il a plu ne sert à rien.
Il y a des gens de mauvaise humeur.
Aujourd'hui, c'est un jour où il est difficile de faire passer quoi que ce soit.
Alors gardez des traces, n'entrez pas trop dans le détail et passez avec le strict minimum.
N'essayez pas de lire l'humeur de quelqu'un comme un cahier des charges.
Ce qui ne se lit pas ne se lit pas.
Solution 7 : démissionner, changer de service ou d'emploi n'est pas perdre, c'est changer la conception
Dans un environnement vraiment cassé, les astuces individuelles ont une limite.
Dans ce cas, une mutation, un changement d'emploi ou un changement de poste n'est pas une défaite.
C'est un changement de conception.
Ce n'est pas « fuir parce que vous êtes faible ».
C'est simplement juger que « dans cet environnement, ce que je récupère est trop maigre par rapport à l'énergie que j'y mets ».
En termes d'investissement, c'est proche d'un stop-loss, c'est-à-dire de couper ses pertes.
Couper ses pertes n'est pas perdre.
C'est une technique pour protéger son capital.
Au travail, c'est pareil : votre santé, votre concentration, votre jugement et la stabilité de votre vie sont votre capital.
Inutile d'entamer votre capital pour supporter un cahier des charges cassé.
Un bon lieu de travail n'est pas un lieu « facile », c'est un lieu où « les règles se voient »
Un bon lieu de travail n'est pas un lieu où il y a peu à faire.
Certains endroits tiennent même quand ils sont très occupés.
Leur point commun est que les règles y sont visibles.
- On comprend l'objectif
- On sait qui décide
- On connaît les priorités
- On sait ce qu'est un travail terminé
- L'autorité et la responsabilité se correspondent à peu près
- Les changements de conditions sont traités comme des changements
- Les interruptions sont maîtrisées
- On peut demander de l'aide en cas de difficulté
- Ce qui a été décidé est consigné
Dans un tel environnement, on supporte mieux d'être un peu occupé.
À l'inverse, même quand il y a peu de travail, si tout dépend de l'humeur, de changements tardifs et de l'absence de limites de responsabilité, on s'use.
En résumé : ce n'est pas le travail qui est impossible, c'est d'encaisser tel quel un travail mal conçu
On se demande parfois : « Suis-je vraiment fait pour le travail de bureau ? »
Mais ce n'est pas forcément le cas.
Ce qui ne vous convient pas n'est peut-être pas le travail de bureau en général, mais un environnement comme celui-ci :
- Un poste de « bouche-trou » où rien n'est défini
- Des consignes presque toujours orales
- Une évaluation après coup
- Des exigences qui changent selon l'humeur
- Aucune limite de responsabilité
- Des interruptions permanentes
- Aucune trace écrite
- Un décideur introuvable
Ce n'est pas du travail intellectuel. C'est une guerre d'usure déguisée en travail intellectuel.
Il est donc normal de se sentir à bout.
Ce qu'il faut faire, ce n'est pas seulement devenir plus fort.
Ne portez pas le flou uniquement dans votre tête.
Mettez les exigences par écrit.
Traitez un changement tardif comme un changement de cahier des charges.
Tracez les limites de responsabilité.
Faites en sorte de pouvoir reprendre après une interruption.
Traitez l'humeur des autres comme la météo.
Et si l'environnement ne change vraiment pas, changez la conception par une mutation ou un changement d'emploi.
Ceux qui s'épuisent au travail ne sont pas faibles.
Ils brûlent parce que des personnes consciencieuses continuent de réparer avec leur propre cerveau une conception du travail cassée.
Ce qu'il faut, ce n'est donc pas du cran, mais des limites.
Des modèles de phrases courtes utilisables au travail
Fixer les consignes
Voici ce que j'ai compris.
Objectif :
Échéance :
Périmètre cette fois :
Hors périmètre :
Personne qui valide :
Je vais avancer sur cette base.
Transformer un changement tardif en changement de cahier des charges
Bien reçu. Je corrige en comprenant que les conditions ont changé.
Dans ce cas, il faudra compter environ X heures de plus.
Laisser choisir la priorité
Si je mène A et B en même temps, seul A peut être terminé aujourd'hui.
Si vous voulez que je passe B en premier, A sera décalé à demain.
Lequel souhaitez-vous que je privilégie ?
Tracer la limite de responsabilité
Ma part va-t-elle jusqu'à X ?
Ai-je bien compris que la décision finale revient à M./Mme X ?
Note pour reprendre après une interruption
Où reprendre :
Non confirmé :
Prochaine étape :
Pistes de liens internes
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Notes pour le déploiement à l'étranger
Pour un public anglophone, ces angles sont plus faciles à développer.
- « It's not workload. It's unpredictability. »
- « When requirements change with someone's mood, burnout is not your personal failure. »
- « Role ambiguity is not a vibe problem; it is a workplace stressor. »
- « Interruptions are not small. They create cognitive restart costs. »
Mots-clés associés :
- burnout
- role ambiguity
- role conflict
- job demands-resources model
- workplace interruptions
- cognitive load
- emotional labor
- toxic workplace
Points d'attention à la publication
- Ne pas inclure d'informations permettant d'identifier une personne, un service, une entreprise ou une période
- Privilégier l'idée générale que « la conception du travail est cassée » plutôt que « le chef est mauvais »
- Éviter les affirmations médicales. Se limiter à quelque chose comme « le burn-out est décrit comme un phénomène lié au travail »
- Éviter les rancunes précises ; construire l'article pour que le lecteur puisse diagnostiquer son propre lieu de travail
- Si l'article est publié pendant une recherche d'emploi, brouiller les exemples sur plusieurs secteurs pour éviter d'évoquer l'emploi actuel
