Das Wichtigste vorab
Was Menschen bei der Arbeit aufreibt, ist nicht nur „zu viel zu tun".
Was dem Kopf wirklich zusetzt, ist ein Umfeld wie dieses:
- Nach getaner Arbeit heißt es plötzlich: „So war das nicht gemeint"
- Die Anforderungen ändern sich je nach Laune eines anderen
- Man trägt die Verantwortung, hat aber keinerlei Befugnisse
- Anrufe auf der Hauptnummer der Firma und andere Störungen reißen die Konzentration immer wieder ab
- Man soll loslaufen, ohne dass klar ist, wer entscheidet, bis wann etwas fertig sein muss, was Vorrang hat und wann etwas als erledigt gilt
Das ist keine „anstrengende Arbeit". Das ist Arbeit, deren Regeln kaputt sind.
Treffender ist es, darin einen Konstruktionsfehler bei kognitiver Belastung, unklaren Rollen, Unterbrechungen und Stress am Arbeitsplatz zu sehen, und nicht einen Mangel an Durchhaltevermögen oder den Beweis, dass man „nicht fürs Büro geschaffen" ist.
Nicht die Arbeitsmenge zermürbt, sondern die Unberechenbarkeit
Wenn das Problem nur ein großer Berg Arbeit wäre, gäbe es Möglichkeiten, damit umzugehen.
Aufteilen. Priorisieren. Abgeben. Eine Frist verschieben. Vorlagen bauen. Automatisieren.
Das Heikle ist nicht die Menge, sondern dass der Boden unter den Füßen nie stillhält.
Was gestern in Ordnung war, ist heute falsch.
Man hat nach den Bedingungen vom Anfang gearbeitet und hört hinterher: „So war das nicht gemeint."
Man weiß nicht, wer eigentlich entscheidet.
Man hat keine Befugnisse, aber irgendwie landet die Schuld bei einem Misserfolg trotzdem bei einem selbst.
Spätestens dann ist Arbeit kein Spiel mehr, bei dem man etwas herstellt.
Sie wird zu einem Spiel, bei dem man die Laune des Gegenübers errät.
Und Laune ist keine Spezifikation.
Deshalb ist es so ermüdend.
Burnout entsteht durch chronischen Arbeitsstress, der nicht bewältigt wird
Die WHO führt Burnout (Ausbrennen) in der ICD-11, der internationalen Klassifikation der Krankheiten, als „berufsbezogenes Phänomen". Es ist keine medizinische Krankheitsbezeichnung im engeren Sinn, wird aber beschrieben als ein Syndrom, das aus chronischem Stress am Arbeitsplatz entsteht, der nicht erfolgreich bewältigt wurde.
Die WHO nennt drei Hauptmerkmale:
- Gefühle von Energieverlust oder Erschöpfung
- Wachsende mentale Distanz zur Arbeit oder zunehmend negative und zynische Gefühle ihr gegenüber
- Verringertes berufliches Wirksamkeitsgefühl
Anders gesagt: Burnout ist kein Phänomen, bei dem „schwache Menschen zerbrechen".
Es ist eine ziemlich natürliche Reaktion, wenn chronischer Arbeitsstress lange unbewältigt bleibt.
Quelle: WHO „Burn-out an occupational phenomenon: International Classification of Diseases"
https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
Die Forschung zeigt: Gefährlich sind hohe Anforderungen bei wenig Ressourcen
Ein bekannter Ansatz, um Arbeitsstress zu erklären, ist das Job-Demands-Resources-Modell, also das Modell der Arbeitsanforderungen und Ressourcen (JD-R-Modell).
Grob gesagt hat Arbeit zwei Arten von Bestandteilen.
Der erste Bestandteil sind die Arbeitsanforderungen.
Das sind Dinge, die Energie kosten: große Menge, mentale Belastung, emotionale Belastung, Reibung mit anderen, Termine, Verantwortung, vage Änderungen.
Der zweite Bestandteil sind die Arbeitsressourcen.
Das sind Dinge, die die Last senken oder die Arbeit voranbringen: Handlungsspielraum, Unterstützung durch Vorgesetzte und Kolleginnen und Kollegen, klares Feedback, klare Rollen sowie die Werkzeuge und Informationen, die man für die Arbeit braucht.
Laut JD-R-Modell werden die Kräfte aufgezehrt und ein Burnout wird wahrscheinlicher, wenn die Anforderungen dauerhaft hoch und die Ressourcen zu knapp sind.
Wichtig ist: Die Menge ist nicht das einzige Problem.
Auch bei hohen Anforderungen hält man durch, wenn es Handlungsspielraum gibt, Unterstützung, klare Prioritäten, klare Entscheider und feste Rahmenbedingungen.
Umgekehrt zehrt auch eine mäßige Arbeitsmenge aus, wenn Ressourcen fehlen.
Zum Beispiel in einer Lage wie dieser:
- Das Ziel ist unklar
- Wer entscheidet, ist unklar
- Die Frist ist unklar
- Das Kriterium für „fertig" ist unklar
- Der Verantwortungsbereich ist unklar
- Aber bei einem Fehler gibt es Ärger
- Und mittendrin ändern sich die Voraussetzungen
Das ist ein Zustand, in dem die Anforderungen hoch und die Ressourcen zu gering sind.
Quelle: Schaufeli, W. B. „Applying the Job Demands-Resources model: A 'how to' guide to measuring and tackling work engagement and burnout"
https://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/476.pdf
„So war das nicht gemeint" ist meist eine mangelhafte Spezifikation, kein Verständnisproblem
Wenn hinterher jemand sagt „So war das nicht gemeint", zweifelt die Person, die den Auftrag bekommen hat, leicht an ihrem eigenen Verständnis.
Passiert das aber jedes Mal, liegt das Problem sehr wahrscheinlich nicht beim Empfänger, sondern darin, dass die Anweisung von Anfang an vage war.
Um eine Arbeit zu erledigen, braucht man eigentlich solche Informationen:
- Was soll entstehen?
- Wozu?
- Wer entscheidet?
- Bis wann wird es gebraucht?
- Wie detailliert muss es sein?
- Was muss nicht gemacht werden?
- Wenn sich etwas ändert: Ab wann gilt das als Änderung der Voraussetzungen?
Ohne all das heißt es nur: „Mach mal."
Und später: „So war das nicht gemeint."
Das hängt nicht allein davon ab, wie gut der Empfänger verstanden hat.
Es ähnelt eher dem Fall, jemanden ohne Pflichtenheft eine Software entwickeln zu lassen und sich nach der Lieferung zu beschweren, sie entspreche nicht dem Pflichtenheft.
Natürlich muss auch der Empfänger sich bemühen nachzufragen.
Aber in einem Umfeld, in dem sich die Voraussetzungen selbst nach dem Nachfragen verschieben, stößt das Nachfragen allein an Grenzen.
Wenn sich Regeln nach der Laune richten, baut sich kein Lernen auf
An einem Arbeitsplatz, an dem sich die Anforderungen nach der Laune anderer richten, gewinnt man auch mit besserer Qualität nicht.
Denn die Bewertungsmaßstäbe stehen nie fest.
Gestern hieß es: „So genau muss es nicht sein."
Heute wird gefragt: „Warum haben Sie das nicht genauer geprüft?"
Gestern: „Schick es schnell."
Heute: „Das ist zu schlampig."
Gestern: „Denk selbst mit."
Heute: „Mach nicht eigenmächtig weiter."
Geht das so weiter, kann man nicht mehr lernen, wie die Arbeit geht.
In einem Umfeld, in dem man lernen kann, hängen Eingabe und Ergebnis bis zu einem gewissen Grad zusammen.
Wenn man es so macht, wird es abgenommen.
Bis hierhin reicht es.
Diese Person achtet auf diesen Punkt.
Bei dieser Frist genügt dieser Detailgrad.
Solche Muster sammeln sich an.
In einem launenabhängigen Umfeld aber ändern sich die Regeln wie das Wetter.
Die Folge: Obwohl man arbeitet, ist das, was man tatsächlich tut, nicht die Arbeit, sondern ein Spiel, die Stimmung des anderen vorherzusagen.
Das zehrt gewaltig.
„Nur die Verantwortung abbekommen" ist ein Problem von Rollenunklarheit und Rollenkonflikt
In der Forschung zu Arbeitsstress gibt es die Konzepte Rollenunklarheit und Rollenkonflikt.
Rollenunklarheit ist ein Zustand, in dem nicht klar ist, was man tun soll, wie weit es reicht und was von einem erwartet wird.
Rollenkonflikt ist ein Zustand, in dem man widersprüchliche Erwartungen von mehreren Personen oder Positionen erhält.
Zum Beispiel sagt Vorgesetzter A: „Gib es schnell ab."
Vorgesetzter B sagt: „Heb die Qualität an."
Die Leute vor Ort sagen: „Prüf nicht so viel nach."
Und hinterher fragt die verantwortliche Person: „Warum haben Sie nicht geprüft?"
Das ist ein Rollenkonflikt.
Wird man außerdem verantwortlich gemacht, ohne Entscheidungsbefugnis zu haben, kann man seine eigene Arbeit nicht kontrollieren.
Die Verantwortung für etwas zu tragen, das man nicht kontrollieren kann, zehrt enorm.
Auch eine Metaanalyse (eine Studie, die die Ergebnisse vieler Studien zusammenführt) fand einen deutlichen Zusammenhang zwischen Rollenunklarheit und Rollenkonflikt einerseits und Depression andererseits; die Forschenden halten fest, dass klare Rollen und Arbeitsziele zur Gesundheit der Beschäftigten beitragen können.
Quelle: Schmidt et al. „Uncertainty in the workplace: Examining role ambiguity and role conflict, and their link to depression—a meta-analysis"
https://www.researchgate.net/publication/254223120_Uncertainty_in_the_workplace_Examining_role_ambiguity_and_role_conflict_and_their_link_to_depression-A_meta-analysis
Anrufe auf der Hauptnummer und Störungen sind nicht nur Pausen, sondern erzeugen „Neustartkosten"
Ein Anruf auf der Hauptnummer der Firma oder eine plötzliche Erledigung kann nach außen hin nur wenige Minuten dauern.
Aber in der Wissensarbeit sind die größeren Kosten nicht die Unterbrechung selbst, sondern der Aufwand, wieder zur ursprünglichen Arbeit zurückzufinden.
Die Annahmen, über die man gerade nachdachte, wo die Unterlagen lagen, der Satz, den man als Nächstes schreiben wollte, der Punkt, den man gerade abwog, die Optionen, die man verglich.
All das liegt auf der Werkbank im Kopf.
Dann klingelt das Telefon.
Man erledigt etwas anderes.
Man kommt zurück.
Und die Werkbank ist zusammengebrochen.
Man muss sich alles neu ins Gedächtnis rufen.
Wiederholt sich dieser Neustart oft, arbeitet man die ganze Zeit und doch kommt das Ergebnis nicht voran.
Auch die Forschung zu Unterbrechungen berichtet, dass Menschen nach einer Unterbrechung schneller arbeiten, um das auszugleichen, dass dabei aber Stress, Frustration, Zeitdruck und das Gefühl von Anstrengung steigen.
Mit anderen Worten: Wo es viele Unterbrechungen gibt, ist der innere Spritverbrauch schlechter, als es von außen aussieht.
Quelle: Mark, Gudith, Klocke „The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress"
https://ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf
Auch der Fragebogen des NIOSH zu Arbeitsstress enthält „Rollenunklarheit" und „Rollenkonflikt"
Das NIOSH, das US-amerikanische Institut für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, veröffentlicht den Generic Job Stress Questionnaire (allgemeiner Fragebogen zu Arbeitsstress), mit dem Stress am Arbeitsplatz gemessen wird.
Neben Arbeitsmenge, mentalen Anforderungen, Handlungsspielraum, Konflikten mit anderen, Unterstützung und Arbeitsplatzunsicherheit enthält er auch Rollenunklarheit und Rollenkonflikt.
Probleme wie „Meine Zuständigkeit ist unklar", „Die Erwartungen widersprechen sich" und „Meine Befugnisse passen nicht zu meiner Verantwortung" sind also kein bloßes Jammern, sondern Faktoren, die bei der Betrachtung von Arbeitsstress ganz normal gemessen werden.
Quelle: NIOSH „Generic Job Stress Questionnaire"
https://archive.cdc.gov/www_cdc_gov/niosh/topics/workorg/detail088.html
Das NIOSH erklärt außerdem, dass die Belastung durch chronischen Arbeitsstress die psychische Gesundheit verschlechtert und dass man die tieferen Ursachen in der Organisation, in den Führungsgrundsätzen und in der Arbeitsweise angehen muss, nicht nur die Stresstoleranz des Einzelnen.
Quelle: NIOSH „Supporting Mental Health in the Workplace"
https://www.cdc.gov/niosh/bulletin/2024/mental-health-work.html
Gerade gewissenhafte Menschen reparieren die kaputte Spezifikation im eigenen Kopf
Wer an solchen Arbeitsplätzen ausbrennt, ist nicht zwingend weniger fähig.
Im Gegenteil: Wer anfangs gewissenhaft damit umgeht, wird leichter aufgerieben.
- Auch bei vagen Anweisungen füllt man die Lücken selbst
- Wenn es sonst niemand macht, übernimmt man es
- Auch bei unklarer Verantwortung sorgt man dafür, dass nichts liegen bleibt
- Man liest die Stimmung der anderen und handelt vorab
- Man prüft zusätzlich, um später keinen Ärger zu bekommen
- Man ordnet im Kopf sogar Dinge, die eigentlich die Führung entscheiden müsste
Auf den ersten Blick wirkt das kompetent und verantwortungsbewusst.
Setzt man das aber fort, zahlt man die Reparaturkosten einer kaputten Arbeitsgestaltung dauerhaft mit dem eigenen Gehirn.
Regeln, Entscheidungskriterien, Prioritäten und Verantwortungsgrenzen sollte eigentlich die Organisation bereitstellen.
Man ersetzt sie durch das persönliche Arbeitsgedächtnis (die Fähigkeit des Gehirns, Informationen kurzzeitig zu halten und zu verarbeiten).
Das hält nicht lange.
Wer durchhält, ist nicht „stark", sondern kann sich abgrenzen
Manche Menschen wirken in einem kaputten Umfeld unbeschwert.
Sie haben nicht unbedingt das stärkere Gehirn.
Oft haben sie Fähigkeiten wie diese:
- Sie liefern 60 von 100 Punkten ab und lassen sich von Ärger nicht beeindrucken
- Sie saugen Verantwortung nicht in sich auf
- Vage Anweisungen geben sie genauso vage zurück
- Sie spielen den Ball nach oben zurück
- Sie halten Dinge schriftlich fest
- Sie behandeln die Laune anderer wie das Wetter
- Sie versuchen nicht, alles selbst zu definieren
- Sie halten die Erwartungen niedrig
Das ist weniger ein schlechter Charakter als vielmehr eine Überlebensfähigkeit.
Natürlich bedeutet das nicht, alles schlampig abzutun.
Aber wenn man jede kaputte Spezifikation redlich in Gänze annimmt, wird man zum Verbrauchsmaterial.
Maßnahme 1: Mündliche Anweisungen mit „Mein Verständnis ist folgendes" festhalten
Bekommt man eine vage Anweisung, sollte man die Lücken nicht im Kopf füllen und einfach losrennen.
Einmal schriftlich formulieren und zurückschicken.
Beispiel:
Mein Verständnis ist folgendes.
Ziel: X
Frist: X. des Monats X
Umfang diesmal: A und B
Nicht im Umfang diesmal: C
Bestätigende Person: Herr/Frau X
Ich gehe auf dieser Grundlage vor.
Es geht nicht darum, das Gegenüber in die Enge zu treiben.
Es geht darum, die Unklarheit nicht allein im eigenen Kopf zu tragen.
Sobald sie aufgeschrieben ist, wird die Unklarheit auch für die andere Seite sichtbar.
Maßnahme 2: Nachträgliche Änderungen als „Änderung der Anforderungen" behandeln
Wenn sich die Voraussetzungen später ändern, sollte man das nicht als eigenen Fehler schlucken.
Man denkt so:
Die Voraussetzungen haben sich geändert, also ist es ab hier eine Änderung der Anforderungen.
Man darf das ruhig freundlich sagen.
Verstanden. Ich passe es auf Version X an, in dem Verständnis, dass sich die Voraussetzungen geändert haben.
In diesem Fall rechne ich mit etwa X Stunden mehr als ursprünglich geplant.
Wichtig ist hier, die nachträgliche Änderung nicht umsonst zu schlucken.
Eine Änderung der Voraussetzungen kostet Zeit, Aufwand und eine Neuordnung der Prioritäten.
Machen Sie das sichtbar.
Maßnahme 3: Die Prioritäten das Gegenüber wählen lassen
Wenn es heißt, man solle alles machen, trägt man nicht alles allein.
Wenn ich A, B und C gleichzeitig bearbeite, wird heute nur A fertig.
Wenn Sie B vorziehen möchten, verschiebt sich A auf morgen.
Was soll ich priorisieren?
Das ist keine Auflehnung.
Man zeigt nur die tatsächlichen Grenzen.
Entscheidet man die Prioritäten allein, bekommt man später die Verantwortung zugeschoben.
Deshalb lässt man die entscheidende Person wählen.
Maßnahme 4: Nach der Verantwortungsgrenze fragen
Wenn man leicht die ganze Verantwortung aufgeladen bekommt, fragt man gleich zu Beginn nach den Grenzen.
Wer trifft in dieser Sache die endgültige Entscheidung?
Endet meine Aufgabe bei der Erstellung der Unterlagen?
Oder gehört auch das Einholen der Rückmeldungen und das Nachhaken bei den Beteiligten dazu?
Verstehe ich richtig, dass die Entscheidung nach der Abgabe bei Herrn/Frau X liegt?
Je unklarer die Verantwortung bei einer Arbeit ist, desto eher hört man später „Warum haben Sie das nicht gemacht?".
Deshalb zieht man die Linie vorher.
Maßnahme 5: Eine Ein-Zeilen-Notiz hinterlassen, um nach Unterbrechungen zurückzufinden
Wenn sich Unterbrechungen nicht auf null bringen lassen, senkt man die Kosten der Rückkehr.
Wenn das Telefon klingelt, wenn man den Platz verlässt, wenn man zu etwas anderem wechselt: Eine einzige Zeile in der gerade geöffneten Datei oder in den Notizen genügt.
Als Nächstes: Daten von Firma A ab Zeile 3 prüfen. Betragsabweichung in Spalte B ansehen.
Als Nächstes: E-Mail beantworten. Kernfrage: Ist eine Fristverlängerung möglich? Anhang ist die neueste Fassung, v3.
Als Nächstes: Im Protokoll bei „Beschlüsse" wieder einsteigen. Offenes wartet auf die Antwort von Herrn Tanaka.
Das ist klein, wirkt aber ziemlich gut.
Nach einer Unterbrechung muss man nicht bei „Was habe ich gerade gemacht?" anfangen.
Maßnahme 6: Die Laune anderer wie „Wetter" behandeln, nicht wie eine „Spezifikation"
Wenn man versucht, die Laune anderer perfekt zu lesen, geht man kaputt.
Laune ist eher wie Wetter.
An einem Regentag hilft es nichts, sich Vorwürfe zu machen und zu fragen, warum es geregnet hat.
Es gibt Leute mit schlechter Laune.
Heute ist ein schwieriger Tag, um etwas durchzubringen.
Also hält man es schriftlich fest, lässt sich nicht zu tief hineinziehen und kommt mit dem Nötigsten durch.
Man versucht nicht, die Laune eines Menschen wie eine Spezifikation zu lesen.
Was sich nicht lesen lässt, lässt sich nicht lesen.
Maßnahme 7: Kündigen, Versetzung oder Jobwechsel sind keine Niederlage, sondern eine Änderung des Designs
In einer wirklich kaputten Umgebung stoßen persönliche Kniffe an Grenzen.
Dann sind Versetzung, Jobwechsel oder ein Wechsel der Aufgaben keine Niederlage.
Sie sind eine Änderung des Designs.
Man „flieht" nicht, „weil man schwach ist".
Man urteilt lediglich: „In diesem Umfeld ist das, was ich zurückbekomme, zu wenig im Verhältnis zur eingesetzten Kraft."
In der Sprache der Geldanlage ist das einem Stop-Loss ähnlich, also dem Begrenzen der Verluste.
Verluste zu begrenzen ist keine Niederlage.
Es ist eine Technik, das Kapital zu schützen.
Bei der Arbeit ist es genauso: Gesundheit, Konzentration, Urteilskraft und ein stabiles Leben sind Ihr Kapital.
Sie müssen Ihr Kapital nicht aufzehren, nur um eine kaputte Spezifikation auszuhalten.
Ein guter Arbeitsplatz ist kein „bequemer", sondern einer, an dem „die Regeln sichtbar sind"
Ein guter Arbeitsplatz ist keiner mit wenig Arbeit.
Es gibt Arbeitsplätze, die auch bei viel Betrieb funktionieren.
Ihre Bedingung ist, dass die Regeln sichtbar sind.
- Man versteht das Ziel
- Man weiß, wer entscheidet
- Man kennt die Prioritäten
- Man weiß, was als fertig gilt
- Befugnisse und Verantwortung passen einigermaßen zusammen
- Änderungen der Voraussetzungen werden als Änderungen behandelt
- Unterbrechungen sind unter Kontrolle
- Bei Problemen kann man um Rat fragen
- Was einmal entschieden ist, wird festgehalten
In so einem Umfeld hält man auch viel Betrieb leichter aus.
Umgekehrt zehrt es auch bei wenig Arbeit aus, wenn Laune, nachträgliche Änderungen und fehlende Verantwortungsgrenzen den Ton angeben.
Fazit: Nicht die Arbeit ist unmöglich, sondern eine kaputte Arbeitsgestaltung unverändert hinzunehmen
Manchmal kommt die Sorge: „Bin ich vielleicht nicht für die Büroarbeit geschaffen?"
Das muss aber nicht stimmen.
Was nicht zu Ihnen passt, ist vielleicht nicht die Büroarbeit insgesamt, sondern ein Umfeld wie dieses:
- Eine Allzweck-Stelle, bei der nichts definiert ist
- Fast nur mündliche Anweisungen
- Bewertung erst im Nachhinein
- Anforderungen, die sich nach der Laune anderer ändern
- Keine Verantwortungsgrenzen
- Ständige Unterbrechungen als Normalzustand
- Nichts wird festgehalten
- Unklar, wer entscheidet
Das ist keine Kopfarbeit, sondern ein Abnutzungskrieg im Gewand von Kopfarbeit.
Es ist also nur natürlich, dass es anstrengend ist.
Es geht nicht nur darum, stärker zu werden.
Die Unklarheit nicht allein im eigenen Kopf tragen.
Die Anforderungen schriftlich festhalten.
Nachträgliche Änderungen als Änderung der Anforderungen behandeln.
Verantwortungsgrenzen ziehen.
Dafür sorgen, dass man nach Unterbrechungen zurückfindet.
Die Laune anderer wie Wetter behandeln.
Und wenn sich das Umfeld wirklich nicht ändert, das Design durch Versetzung oder Jobwechsel ändern.
Wer bei der Arbeit ausbrennt, ist nicht schwach.
Er brennt aus, weil gewissenhafte Menschen eine kaputte Arbeitsgestaltung immer weiter mit dem eigenen Kopf reparieren.
Deshalb braucht es nicht Durchhaltewillen, sondern Grenzen.
Kurze Textbausteine für den Arbeitsalltag
Anweisungen festhalten
Mein Verständnis ist folgendes.
Ziel:
Frist:
Umfang diesmal:
Ausgeschlossener Umfang:
Bestätigende Person:
Ich gehe auf dieser Grundlage vor.
Eine nachträgliche Änderung zur Änderung der Anforderungen machen
Verstanden. Ich passe es an, in dem Verständnis, dass sich die Voraussetzungen geändert haben.
In diesem Fall rechne ich mit etwa X Stunden zusätzlich.
Prioritäten wählen lassen
Wenn ich A und B gleichzeitig bearbeite, wird heute nur A fertig.
Wenn Sie B vorziehen möchten, verschiebt sich A auf morgen.
Was soll ich priorisieren?
Die Verantwortungsgrenze ziehen
Reicht meine Aufgabe bis X?
Verstehe ich richtig, dass die endgültige Entscheidung bei Herrn/Frau X liegt?
Notiz für die Rückkehr nach einer Unterbrechung
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Noch nicht bestätigt:
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