Dans un grand groupe industriel, une personne avait tendance à remonter plusieurs niveaux d’abstraction à chaque tâche : « Pourquoi ce processus existe-t-il ? » « Pourquoi l’entreprise exerce-t-elle cette activité au départ ? »
Pris isolément, cela paraît presque très “direction générale”.
Manager : « Merci de migrer ces données. » Employé : « Pourquoi ? » Manager : « Parce qu’on remplace le système. » Employé : « Pourquoi le remplacer ? » Manager : « Parce qu’il est vieillissant. » Employé : « Alors, fondamentalement, pourquoi sommes-nous dans ce secteur— » Manager : « LES DONNÉES ! »
Ce n’est évidemment pas une reconstitution réelle. C’est une caricature volontaire.
Mais la tension est réelle. Si un opérationnel repart aux premiers principes à chaque tâche, le travail se bloque. Si les dirigeants ne posent jamais ces questions, l’entreprise peut dépenser des millions pour automatiser l’absurde.
Le problème n’est pas le mot « pourquoi ».
C’est qui pose la question, avec quel pouvoir de décision, à quel moment il faut conclure, et si quelque chose est ensuite exécuté.
0. Les questions fondamentales sont nécessaires en amont
BPR, stratégie, investissement, nouveaux métiers et organisation exigent de contester l’existant.
- Cette tâche est-elle réellement nécessaire ?
- Pour quoi le client paie-t-il ?
- Pourquoi trois validations ?
- Avant de numériser, peut-on supprimer le processus ?
- Pourquoi continuons-nous cette activité ?
Ce sont de vraies questions.
Sans elles, la transformation numérique peut devenir la mise dans le cloud d’un mauvais processus afin qu’il soit mauvais plus vite.
1. Mais l’entreprise n’est pas un café philosophique
La suite compte.
Bon enchaînement :
pourquoi → recherche → hypothèse → options → décision → exécution
Mauvais enchaînement :
pourquoi → en théorie → fondamentalement → cependant → encore plus profondément → fin de réunion
La profondeur intellectuelle est utile. Sans livrable, elle devient une file d’attente permanente.
Les CEO demandent eux aussi « pourquoi ».
Mais ils doivent finir par dire : « on arrête », « on met le budget ici », « on affecte trois personnes », « on teste le mois prochain ».
Poser des questions de CEO n’est pas faire le travail d’un CEO.
2. L’affaire de licenciement n’était pas simplement “trop de pourquoi”
Dans l’affaire dite AGC, jugée par le tribunal de district de Tokyo le 21 août 2025, l’employeur aurait passé environ neuf ans à modifier affectations et tâches, à encadrer et à fournir un soutien particulier.
En première instance, le tribunal a jugé valable le licenciement ordinaire après avoir pris en compte des problèmes de capacité ou d’aptitude ainsi que des comportements nuisibles à la coopération au travail.[1][2][3]
Des synthèses juridiques secondaires mentionnent également des tâches de base non terminées dans les délais, le rejet de responsabilité, des comportements émotionnels ou agressifs, des absences non autorisées, des propos insultants envers des collègues, la publication d’informations RH non publiques et des enregistrements ou prises de vue sans autorisation.[4]
Ce n’était donc pas :
« questionner la raison d’être de l’entreprise » → « licenciement immédiat ».
Il faut distinguer pensée stratégique, exécution, discipline, confiance et coopération.
3. “Peut-être aurait-elle mieux réussi en planification” est plausible, mais ce n’est pas magique
On peut naturellement penser qu’une personne qui questionne constamment les processus conviendrait mieux à la stratégie, à la planification ou au BPR.
Cette capacité peut être précieuse.
Mais l’affaire inclut des années de changements d’affectation et de missions pris en compte par le tribunal.[1][3]
Ce n’est donc pas simplement l’histoire d’une mauvaise affectation initiale jamais corrigée.
Une mobilité peut résoudre un mauvais appariement.
Elle ne remet pas automatiquement à zéro les délais, la confiance, la gestion d’informations, l’assiduité et les relations.
Renommer le poste “Stratégie” n’est pas un factory reset.
4. Gagner les débats ne donne pas le pouvoir de décision
Repérer les incohérences et les mauvaises hypothèses peut être une force intellectuelle.
Mais dans une organisation :
avoir le meilleur argument et avoir l’autorité de décider ce qui sera exécuté
sont différents.
L’employeur n’est pas non plus libre de licencier à volonté. L’article 16 de la loi japonaise sur les contrats de travail prévoit qu’un licenciement dépourvu de raisons objectivement raisonnables et socialement acceptable est abusif et invalide.[5]
La décision de l’entreprise peut donc être contrôlée par un juge.
Ici, le tribunal de première instance a validé le licenciement.
La personne a fait appel. Un communiqué syndical indiquait une première audience devant la Haute Cour de Tokyo prévue le 2 février 2026.[6]
Au 2 octobre 2026, les sources publiques fiables consultées pour cet article ne permettaient pas de confirmer l’issue finale de l’appel.
5. Le vrai gaspillage est une pensée qui ne devient jamais livrable
« Ce travail a-t-il un sens ? »
Très bien.
Le gaspillage commence lorsque cela devient une discussion sans fin.
Aujourd’hui, l’IA change la donne.
On peut demander :
« Déduis l’objectif de ce flux. » « Liste les risques de suppression. » « Fais trois options : maintien, refonte partielle, refonte totale. » « Cartographie l’impact sur les équipes. » « Transforme cela en proposition de cinq minutes. »
Le même “pourquoi” change totalement.
On passe de « encore bloqué » à « il a questionné et apporté des options ».
L’intérêt de l’IA n’est pas de penser moins.
C’est de permettre à ceux qui pensent trop de transformer plus vite leur pensée en production utile.
6. Une règle minimale évite le “tout discours”
Si vous aimez les questions fondamentales, adoptez une règle :
chaque objection doit produire au moins une prochaine action.
Pas seulement : « Avons-nous vraiment besoin de cette validation ? »
Mais : « Peut-être pas. Je vérifie trois mois de retours et j’apporte deux options demain. »
Le cycle solide :
- Poser la question.
- Rassembler les faits.
- Réduire à deux ou trois options.
- Identifier qui décide.
- Proposer avant une échéance.
- Exécuter après décision.
- Mesurer et questionner à nouveau.
Douter avant la décision, agir après, puis redouter à partir des résultats.
7. Si l’organisation est vraiment incompatible, créer son activité est une option
Si le besoin central est « je veux décider moi-même », l’entrepreneuriat peut convenir.
Vous pouvez arrêter un produit, changer un prix ou changer de clientèle sans demander au patron.
C’est une vraie liberté.
Mais le patron ne disparaît pas.
Il se réincarne en marché.
Salarié : Manager : « Ce travail n’a pas produit de valeur. »
Fondateur : Marché : « Personne n’achète. »
Le marché répond plus vite et rédige rarement une évaluation délicate.
Il envoie simplement “0 € de chiffre d’affaires”.
Entreprendre exige donc plus que penser librement.
Il faut penser, construire, lancer, observer le rejet et changer.
8. “Neuf ans de salaire, passe à la suite” est facile à dire de l’extérieur
De l’extérieur, on peut voir neuf ans dans un grand groupe, un salaire, de l’expérience, puis penser : prochaine étape.
Pour la personne, perdre une position de neuf ans peut toucher identité professionnelle, relations, finances et projets de vie. Un procès ajoute du poids.
La structure peut prêter à sourire sans que l’expérience personnelle soit légère.
Il n’est pas non plus approprié d’inférer un état mental ou un diagnostic médical à partir de comportements rendus publics.
9. Le potentiel de dirigeant apparaît dans la conversion, pas seulement dans la question
« Pourquoi l’entreprise fait-elle cela ? »
Cela ressemble à une réunion stratégique.
Mais un responsable doit décider :
- quoi arrêter,
- quoi continuer,
- qui porte le sujet,
- combien investir,
- quand trancher,
- quoi modifier en cas d’échec.
Une formule plus utile :
détection du problème × décision × exécution × correction
100 en détection et 0 partout ailleurs ne fait toujours pas bouger l’entreprise.
Sans personne pour demander “pourquoi”, elle peut exécuter très efficacement la mauvaise chose.
10. Conclusion — gardons le “pourquoi”, mais transformons-le en livrable
« Pourquoi ? » « Est-ce nécessaire ? » « Peut-on changer l’hypothèse de départ ? »
Gardez ces questions.
Elles sont importantes.
Donnez-leur juste une échéance.
Chercher. Créer des options. Les porter au décideur. Exécuter. Mesurer. Questionner à nouveau.
Vous n’êtes alors plus “la personne qui demande toujours pourquoi”, mais celle qui améliore les systèmes.
Et si les prémisses de l’organisation sont vraiment incompatibles avec votre manière de travailler, créer votre propre activité reste une voie.
Vous gagnez la liberté de tout questionner.
En échange, le marché réalise la revue finale sans aucune diplomatie.
Les questions peuvent être libres. Les livrables doivent sortir.
Références (6)
- Rodo Shimbun, affaire AGC rodo.co.jp
- Institute of Labor Development Research, Journal 168 roudou-kk.co.jp
- JEED, Elder juin 2026 jeed.go.jp
- Analyse juridique ALG xn--alg-li9dki71toh.com
- Ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales mhlw.go.jp
- Union Chiyoda, avis d’appel ameblo.jp
