한 대형 제조업체에서 업무를 지시받을 때마다 “왜 이 프로세스인가?”, “애초에 회사는 왜 이 사업을 하는가?”처럼 계속 상위 개념으로 올라가는 직원이 있었다.
이 부분만 떼어 놓고 보면 묘하게 경영자스럽다.
상사: “이 데이터를 이전해 주세요.” 직원: “왜 이전해야 하죠?” 상사: “시스템을 교체하니까요.” 직원: “왜 교체하죠?” 상사: “노후화됐으니까요.” 직원: “그렇다면 애초에 우리 회사는 왜 이 사업을—” 상사: “데이터!!!!”
물론 실제 대화를 재현한 것이 아니다. 구조를 코미디처럼 과장한 것이다.
하지만 핵심은 진짜다. 현장 담당자가 매번 원점 토론에서 멈추면 일이 진행되지 않는다. 반대로 임원과 사업 책임자가 한 번도 “왜?”를 묻지 않으면 쓸데없는 업무를 거대한 시스템으로 자동화할 수도 있다.
문제는 ‘왜’ 자체가 아니다.
어느 계층에서, 어떤 결정권을 가지고, 언제 결론을 내리고, 그 다음 실제로 움직이느냐가 문제다.
0. ‘애초에’라는 질문은 상류 단계에서 필요하다
BPR, 전략, 투자, 신사업, 조직 설계는 현 상태를 의심하지 않으면 시작되지 않는다.
- 이 업무는 정말 필요한가
- 고객은 무엇에 돈을 내는가
- 승인 단계가 왜 세 번인가
- 시스템화하기 전에 프로세스 자체를 없앨 수 없는가
- 이 사업을 계속할 이유는 무엇인가
전부 정상적인 질문이다.
아무도 묻지 않으면 DX가 나쁜 업무를 클라우드로 옮겨 더 빠르게 나쁘게 만드는 프로젝트가 될 수 있다.
그래서 “왜 이 프로세스죠?”라는 질문만 보고 귀찮은 직원이라고 결론 내리기도 어렵다.
질문의 방향 자체는 전략과 경영에 가깝다.
1. 하지만 회사는 철학 카페가 아니다
중요한 것은 다음 단계다.
강한 흐름은:
왜? → 조사 → 가설 → 선택지 → 결정 → 실행
약한 흐름은:
왜? → 원래는 → 애초에 → 하지만 → 더 근본적으로는 → 회의 종료
생각의 깊이는 자산이다. 하지만 결과물로 변환되지 않으면 조직에서는 계속 처리 대기 상태다.
CEO도 “왜?”를 묻는다.
다만 마지막에는 “중단”, “예산 투입”, “인력 배치”, “다음 달 테스트”라고 결정해야 한다.
CEO 같은 질문을 하는 것과 CEO 일을 하는 것은 다르다.
2. 이 해고 사건은 단순히 ‘왜를 너무 많이 물어서’가 아니다
2025년 8월 21일 도쿄지방법원 판결로 소개된 AGC 사건에서는 회사가 약 9년에 걸쳐 배치 변경, 담당 업무 변경, 지도와 특별 지원 등을 했다고 보도됐다.
1심 법원은 능력·적격성 문제와 직장 협조를 해치는 행동 등을 고려해 보통해고를 유효하다고 판단했다.[1][2][3]
2차 판례 해설에는 기본 과제를 기한 내 끝내지 못한 점뿐 아니라 책임 전가, 감정적·공격적 태도, 무단결근, 동료에 대한 폭언, 비공개 인사정보 게시, 무단 촬영·녹음 등의 행동도 언급된다.[4]
즉,
“회사 존재 이유를 질문함” → “즉시 해고”
라는 사건이 아니다.
상류 사고 습관과 업무 수행·규율·신뢰 문제는 분리해서 봐야 한다.
3. “기획으로 옮겼으면 잘했을지도”는 가능하지만 만능 해답은 아니다
계속 프로세스를 의심하는 사람에게 “기획, 전략, BPR 쪽이 더 맞지 않았을까?”라고 생각하는 건 자연스럽다.
실제로 “왜 이 업무가 존재하지?”를 묻는 사람은 개선 업무에서 가치가 있다.
하지만 이 사건에서는 약 9년 동안 배치와 업무 변경이 있었던 점이 법원 판단에 포함됐다.[1][3]
처음 배치만 잘못된 단순한 이야기는 아니다.
직무 미스매치는 이동으로 해결될 수 있다.
하지만 기한, 신뢰, 정보관리, 근태, 동료와의 상호작용 문제가 있다면 직함을 “기획”으로 바꾸는 것만으로 초기화되지는 않는다.
직무 변경은 공장 초기화 버튼이 아니다.
4. 논쟁을 잘한다고 결정권이 생기는 것은 아니다
논리적으로 반박할 수 있고, 상사의 전제를 깨고, 모순을 찾는 능력은 지적 강점일 수 있다.
하지만 조직에서는:
더 강한 논리를 말하는 능력 과 실행할 것을 결정하는 권한
이 다르다.
그렇다고 회사가 마음대로 해고할 수 있다는 뜻도 아니다. 일본 노동계약법 16조는 객관적으로 합리적인 이유가 없고 사회통념상 상당하지 않은 해고를 권리남용으로 무효로 본다.[5]
이 사건의 1심에서는 도쿄지방법원이 회사 측 해고를 유효하다고 판단했다.
직원 측은 항소했고, 노조 공지에 따르면 2026년 2월 2일 도쿄고등법원 첫 변론이 예정되어 있었다.[6]
2026년 10월 2일 기준으로 이 글 작성 시 확인한 신뢰 가능한 공개 자료에서는 항소심의 최종 결과까지 확인되지 않았다.
5. 가장 아까운 것은 생각이 제출물로 변하지 않는 것이다
“이 일 의미 있나요?”
좋다.
문제는 거기서 영원히 토론이 계속되는 경우다.
지금은 AI가 있다.
“이 프로세스 목적을 추정해 줘.” “없앴을 때 위험을 정리해 줘.” “유지·부분개편·전면개편 3안으로 만들어 줘.” “관련 부서 영향을 표로 만들어 줘.” “상사에게 5분 안에 설명할 제안서로 바꿔 줘.”
이렇게 하면 같은 ‘왜’도 완전히 다르게 보인다.
“또 멈췄네”가 아니라 “질문하고 대안까지 가져왔네”가 된다.
AI 시대의 강점은 생각하지 않는 것이 아니다.
생각이 너무 많은 사람이 생각을 빠르게 결과물로 바꾸는 것이다.
6. ‘말만 하는 사람’을 막는 최소 규칙
원점 질문을 좋아한다면 규칙 하나만 두면 된다.
반론을 제기하면 다음 행동도 최소 하나 제시한다.
“이 승인 프로세스 필요한가요?”로 끝내지 말고,
“필요 없을 수도 있으니 최근 3개월 반려율을 확인하고 내일 두 가지 대안을 가져오겠습니다”까지 간다.
더 좋은 순환은 다음과 같다.
- 질문한다.
- 사실을 모은다.
- 선택지를 2~3개로 줄인다.
- 결정권자를 확인한다.
- 기한까지 제안한다.
- 결정되면 실행한다.
- 숫자를 보고 다시 질문한다.
결정 전에는 의심하고, 결정 후에는 움직이고, 결과 후에는 다시 의심한다.
7. 그래도 조직이 안 맞으면 직접 사업을 만드는 길도 있다
“내가 직접 결정하고 싶다”가 핵심이라면 창업은 실제 선택지다.
상사의 허가 없이 제품을 접고, 가격을 바꾸고, 고객층을 바꿀 수 있다.
자유는 크다.
하지만 상사가 사라지는 것은 아니다.
상사가 시장으로 환생한다.
회사원: 상사 “그거 일이 안 됐어.”
창업자: 시장 “아무도 안 사.”
시장은 더 빠르고, 친절한 평가서도 거의 주지 않는다. 그냥 매출 0원이라는 아주 조용한 답을 보낸다.
그래서 창업에 필요한 것은 자유롭게 생각하는 능력만이 아니다.
생각하고, 만들고, 내놓고, 안 팔리면 바꾸는 능력이다.
8. “9년 급여 받았으니 다음 가면 되지”는 외부인이니까 쉬운 말이다
밖에서 보면 “대기업 9년”, “급여도 받음”, “경험도 생김”, “다음 가면 되지”라고 생각하기 쉽다.
하지만 당사자에게는 9년의 소속, 경력, 인간관계, 자아상, 생활계획이 흔들리는 일이다. 소송까지 갔다.
구조는 웃길 수 있어도 당사자의 손실은 무거울 수 있다.
또 공개된 행동만으로 정신상태나 진단을 추측해서는 안 된다.
9. CEO 적성은 질문보다 ‘변환 능력’에서 보인다
“왜 회사가 이걸 하지?”
확실히 전략회의 같은 질문이다.
하지만 책임자는 질문만 하는 사람이 아니다.
- 무엇을 중단할지
- 무엇을 계속할지
- 누가 맡을지
- 얼마를 쓸지
- 언제 결정할지
- 실패하면 무엇을 바꿀지
까지 결정한다.
따라서 중요한 조합은:
문제 발견력 × 의사결정력 × 실행력 × 수정력
문제 발견만 100점이고 나머지가 0이면 회사는 움직이지 않는다.
반대로 아무도 “왜?”라고 묻지 않으면 틀린 일을 효율적으로 수행할 수 있다.
10. 결론 — ‘왜’는 버리지 말자. 대신 제출물로 만들자
“왜?” “정말 필요한가?” “전제부터 바꿀 수 없나?”
이 질문들은 상류에서 중요하다.
다만 질문에 마감기한을 붙이자.
조사하고, 선택지를 만들고, 결정권자에게 전달하고, 결정되면 실행하고, 숫자를 보고 다시 질문한다.
그러면 ‘항상 왜만 묻는 사람’이 아니라 시스템을 개선하는 사람이 된다.
조직의 전제가 정말 맞지 않는다면 직접 사업을 만들 수도 있다.
그곳에서는 무엇이든 자유롭게 질문할 수 있다.
대신 시장이 감정 배려 없이 최종 채점을 한다.
질문은 자유롭게. 결과물은 반드시 내놓자.
- 노동신문사 AGC 사건 rodo.co.jp
- 노동개발연구회 노동판례저널 168호 roudou-kk.co.jp
- JEED Elder 2026년 6월호 jeed.go.jp
- ALG 법률 해설 xn--alg-li9dki71toh.com
- 일본 후생노동성 노동계약·해고 규정 mhlw.go.jp
- Union Chiyoda 항소 공지 ameblo.jp
