On entend parfois une règle séduisante : « Si trois collaborateurs directs démissionnent en trois ans, le manager prend trois strikes et sort. »
C’est simple. Trop simple.
Trois départs en trois ans dans un service de 20 personnes n’ont rien à voir avec le départ des trois membres d’une équipe qui n’en comptait que trois.
Un schéma plus révélateur serait :
3 personnes → les 3 partent → 2 recrutements → 1 des 2 repart en six mois.
À ce stade, l’information la plus utile n’est pas la jolie phrase inscrite sur chaque lettre de démission.
C’est la chronologie montrant que les gens ne restent pas.
1. « Quatre personnes sont parties » détruit une partie essentielle de l’information
Le groupe initial est passé de trois personnes à zéro. Rétention de la cohorte initiale : 0%.
Deux personnes ont ensuite été recrutées et l’une est partie en six mois. Le groupe de remplacement connaît lui aussi une attrition précoce.
La représentation utile est :
3 → 0 → 2 → 1
Imaginez une chaîne de production où des pièces tombent toujours au même endroit et un rapport qui dit seulement : « Quatre pièces sont tombées. »
Le nombre compte, mais le lieu, le moment, la concentration et la répétition comptent davantage.
2. « Trois départs en trois ans » ne veut presque rien dire sans dénominateur
Avec une approximation en personnes-années :
- équipe moyenne de 5 : 3 / 15 = 20% par an
- équipe de 10 : 3 / 30 = 10%
- équipe de 20 : 3 / 60 = 5%
Le même « 3 » décrit des situations totalement différentes.
Une règle « trois départs = remplacement du manager » ressemble donc davantage à une importation du baseball dans les RH qu’à de l’analytique.
Il faut regarder le taux, la durée, la concentration et la récidive.
3. Dans une petite équipe, la séquence peut être plus informative qu’un gros pourcentage
Dans une équipe de trois, un départ donne immédiatement 33%. Deux donnent 67%.
Un pourcentage élevé isolé ne prouve donc pas qu’un manager ou un environnement est défaillant.
Le signal devient plus fort lorsque l’équipe d’origine disparaît, qu’on recrute, puis que les nouveaux partent eux aussi rapidement.
La première vague peut être une coïncidence de calendrier.
Mais si la cohorte de remplacement fuit également, quelque chose n’a manifestement pas été corrigé par le seul recrutement.
Cela peut être le manager, mais aussi la charge de travail, la rémunération, la conception du poste, l’intégration, une erreur de recrutement, les perspectives ou la culture d’équipe.
La bonne conclusion n’est pas « manager coupable ».
C’est « il y a assez de signal pour enquêter ».
4. Le motif de départ est une auto-déclaration filtrée, pas un journal système
Les entreprises reçoivent des motifs tels que « évolution professionnelle », « raisons familiales », « nouveau défi » ou « raisons personnelles ».
Puis quelqu’un conclut : « Ils avaient tous des raisons différentes. »
Une étude de 2025 publiée dans le Journal of Vocational Behavior montre que les raisons de départ apparaissent souvent en combinaison. Les participants ont sélectionné environ trois à quatre raisons en moyenne.
Ils ont aussi déclaré n’avoir révélé qu’environ 73% de leurs véritables raisons dans les échanges de départ.
Chez les personnes signalant des problèmes avec leur supérieur, ce taux moyen était de 64%, contre 78% chez les autres.
Ainsi, « j’ai trouvé une meilleure opportunité » peut être vrai.
« Je voulais aussi m’éloigner de ce manager » peut être vrai en même temps.
Les raisons ne s’excluent pas mutuellement.
5. Mais « les gens quittent leur manager, pas l’entreprise » est également trop simple
Le slogan est mémorable, la réalité l’est moins.
La même étude de 2025 met en évidence le stress lié à la surcharge, de meilleures perspectives d’avancement et les problèmes avec le supérieur.
Les raisons se combinent.
Donc « quatre départs = le chef est coupable » est également un raccourci.
La meilleure question est :
« Pourquoi le turnover se concentre-t-il dans cette unité, et pourquoi les recrutements de remplacement ne la stabilisent-ils pas ? »
C’est un diagnostic de processus, pas une chasse au coupable.
6. Quel est le repère japonais en 2025 ?
Le ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales a mesuré un taux annuel de départ de 11,4% pour les travailleurs réguliers.
Dans l’industrie manufacturière, il était de 9,2%.
Le taux attribué à des raisons personnelles était de 10,2%.
Ces chiffres donnent un contexte national, pas un seuil automatique pour une équipe de trois personnes.
Pour une petite équipe, les comparaisons internes avec des unités similaires sont souvent plus informatives.
7. Le tableau de bord que les RH devraient réellement regarder
Au minimum :
- turnover volontaire par manager sur 12 et 24 mois
- rétention des nouvelles recrues à 6 et 12 mois
- demandes de mutation, absences, congés et heures supplémentaires
- motifs multiples plutôt qu’une seule case obligatoire
- canaux confidentiels ou anonymes séparés du manager direct
- comparaison avec des équipes internes similaires
- tendances avant et après un changement de management ou de structure
- entretiens de rétention avec ceux qui restent
Ainsi, « raisons personnelles » ne devient pas une gomme universelle.
8. Quand passe-t-on de « bizarre » à « il faut enquêter » ?
Il n’existe pas de nombre magique universel.
Le signal devient plus fort lorsque :
- presque toute l’équipe d’origine part
- les remplaçants partent aussi sous 6 à 12 mois
- les départs se concentrent sous le même manager
- des équipes comparables n’ont pas le même problème
- mutations, absences, congés ou heures supplémentaires se dégradent aussi
- des thèmes similaires apparaissent via des canaux confidentiels
- la rétention s’améliore après un changement de manager ou de structure
Un schéma 3 sur 3 partis, puis 1 remplaçant sur 2 parti en six mois ne prouve pas automatiquement qu’il faut sanctionner le manager.
Mais il rend l’absence totale d’enquête difficile à justifier.
9. Cinq erreurs à éviter
Ne pas sanctionner automatiquement un manager sur un simple compte.
Ne pas l’innocenter automatiquement parce que chaque formulaire indique un motif différent.
Ne pas appliquer mécaniquement une moyenne nationale.
Ne pas étudier uniquement ceux qui sont partis.
Et ne pas attendre un beau seuil de significativité statistique pendant que le service devient une pièce vide.
10. Conclusion : les motifs sont des notes ; le turnover est un journal
Un motif de départ compte, mais il s’agit de l’explication d’une personne dans une situation sociale donnée.
En revanche :
3 → 0 → recruter 2 → 1 repart en six mois
est un journal produit par l’organisation elle-même.
Si l’on ne lit que les notes, chaque départ peut sembler unique.
Mais si le même endroit perd sans cesse ses salariés, il faut regarder la structure.
Pas besoin d’une règle « trois strikes ».
Le principe est plus simple :
quand les gens disparaissent régulièrement du même endroit, enquêtez sur le système, pas seulement sur l’étiquette.
