Man hört manchmal die Regel: „Wenn einem Manager innerhalb von drei Jahren drei direkte Mitarbeiter kündigen, ist er nach drei Strikes raus.“
Das klingt klar. Für Personalsteuerung ist es zu grob.
Drei Abgänge in drei Jahren aus einer Abteilung mit 20 Personen sind etwas völlig anderes als drei Abgänge aus einem Team, das nur drei Personen hatte.
Noch aussagekräftiger ist diese Folge:
3 Personen → alle 3 gehen → 2 werden eingestellt → 1 davon geht innerhalb von sechs Monaten.
Dann ist die wichtigste Information nicht der höfliche Satz auf dem Kündigungsformular.
Es ist die Zeitreihe, die zeigt, dass Menschen nicht bleiben.
1. „Vier Personen sind gegangen“ wirft die wichtigsten Informationen weg
Die ursprüngliche Gruppe ging von drei Personen auf null. Retention der Ausgangsgruppe: 0%.
Danach wurden zwei Personen eingestellt, und eine verließ das Team innerhalb von sechs Monaten. Auch die Ersatzgruppe zeigt frühe Fluktuation.
Die nützliche Darstellung lautet:
3 → 0 → 2 → 1
Das ist wie bei einer Produktionslinie, an derselben Stelle fallen immer wieder Teile herunter, und der Bericht sagt nur: „Vier Teile sind heruntergefallen.“
Anzahl, Ort, Zeitpunkt, Konzentration und Wiederholung gehören zusammen.
2. „Drei Abgänge in drei Jahren“ sagt ohne Nenner fast nichts
Grob über Personenjahre gerechnet:
- durchschnittlich 5 Personen: 3 / 15 = 20% pro Jahr
- 10 Personen: 3 / 30 = 10%
- 20 Personen: 3 / 60 = 5%
Dieselbe Zahl 3 beschreibt sehr unterschiedliche Situationen.
Darum ist „drei Kündigungen und der Manager wird ausgetauscht“ eher importiertes Baseball-Regelwerk als Personaldiagnostik.
Wichtig sind Rate, Zeitraum, Konzentration und Wiederholung.
3. In kleinen Teams kann die Abfolge wichtiger sein als ein hoher Prozentsatz
In einem Dreierteam erzeugt ein einziger Abgang sofort 33%, zwei Abgänge 67%.
Eine hohe Quote allein beweist deshalb noch keinen schlechten Manager.
Stärker wird das Signal, wenn die gesamte ursprüngliche Gruppe verschwindet, Ersatz eingestellt wird und auch neue Mitarbeiter schnell wieder gehen.
Die erste Welle könnte zufällig mit mehreren Wechselentscheidungen zusammengefallen sein.
Wenn jedoch auch der Ersatz nicht bleibt, wurde mindestens eine zugrunde liegende Bedingung durch die Neueinstellung nicht beseitigt.
Das kann der Manager sein, aber ebenso Arbeitslast, Vergütung, Jobdesign, Onboarding, Fehlbesetzung, fehlende Entwicklung oder Teamkultur.
Die korrekte Schlussfolgerung lautet nicht „Manager schuldig“.
Sondern „genug Signal für eine Ursachenanalyse“.
4. Austrittsgründe sind gefilterte Selbstauskünfte, keine Systemlogs
Unternehmen hören oft: „Karriereentwicklung“, „familiäre Gründe“, „neue Herausforderung“ oder „persönliche Gründe“.
Dann lautet die Schlussfolgerung schnell: „Alle hatten unterschiedliche Gründe.“
Eine Studie von 2025 im Journal of Vocational Behavior zeigt, dass Kündigungsgründe häufig kombiniert auftreten. Die Teilnehmer nannten im Durchschnitt ungefähr drei bis vier Gründe.
Sie berichteten außerdem, in Austrittsgesprächen durchschnittlich 73% ihrer tatsächlichen Gründe offengelegt zu haben.
Bei Personen mit Problemen mit dem Vorgesetzten lag der Durchschnitt bei 64%, ohne solche Probleme bei 78%.
„Ich habe eine bessere Karrierechance gefunden“ kann also stimmen.
„Ich wollte auch von diesem Vorgesetzten weg“ kann gleichzeitig stimmen.
Gründe schließen einander nicht aus.
5. Aber „Menschen verlassen ihren Chef, nicht das Unternehmen“ ist ebenfalls zu simpel
Der Spruch ist griffig, die Realität komplexer.
Dieselbe Studie von 2025 identifizierte Überlastungsstress, bessere Aufstiegsmöglichkeiten und Probleme mit Vorgesetzten als wichtige Faktoren.
Gründe treten gemeinsam auf.
Darum ist auch „vier Abgänge = der Chef war es“ zu schnell.
Die bessere Frage lautet:
„Warum konzentriert sich die Fluktuation in dieser Führungseinheit, und warum stabilisiert die Nachbesetzung sie nicht?“
Das ist Prozessdiagnose, keine Schuldigenjagd.
6. Wie sieht der japanische Referenzwert für 2025 aus?
Das japanische Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales meldete für regulär Beschäftigte eine jährliche Austrittsrate von 11,4%.
Für regulär Beschäftigte im verarbeitenden Gewerbe lag sie bei 9,2%.
Die Rate aus persönlichen Gründen betrug 10,2%.
Diese nationalen Zahlen liefern Kontext, aber keinen automatischen Grenzwert für ein Dreierteam.
Bei kleinen Teams sind interne Vergleiche mit ähnlichen Einheiten oft aussagekräftiger.
7. Welches Dashboard HR tatsächlich beobachten sollte
Mindestens:
- freiwillige Fluktuation je Manager über 12 und 24 Monate
- Retention neuer Mitarbeiter nach 6 und 12 Monaten
- Versetzungswünsche, Fehlzeiten, Freistellungen und Überstunden
- mehrere Austrittsgründe statt einer Pflichtkategorie
- vertrauliche oder anonyme Kanäle außerhalb des direkten Vorgesetzten
- Vergleich mit ähnlichen internen Teams
- Muster vor und nach Führungs- oder Strukturänderungen
- Gespräche mit den Mitarbeitern, die bleiben
Dann wird „persönliche Gründe“ nicht zum universellen Radiergummi.
8. Wann wird aus „hm?“ ein „das sollten wir untersuchen“?
Es gibt keine universelle magische Zahl.
Das Signal wird stärker, wenn:
- fast die gesamte Ausgangsgruppe geht
- Ersatzkräfte ebenfalls innerhalb von 6 bis 12 Monaten gehen
- Abgänge unter einem bestimmten Manager gebündelt sind
- vergleichbare Teams das Muster nicht zeigen
- Versetzungen, Fehlzeiten, Freistellungen oder Überstunden gleichzeitig schlechter werden
- ähnliche Themen über vertrauliche Kanäle auftauchen
- die Retention nach einem Führungs- oder Strukturwechsel steigt
Ein Muster von 3 von 3 weg und danach 1 von 2 Ersatzkräften innerhalb von sechs Monaten weg beweist nicht automatisch, dass der Manager disziplinarisch sanktioniert werden muss.
Aber es macht „wir untersuchen gar nichts“ schwer nachvollziehbar.
9. Fünf Fehler, die man vermeiden sollte
Manager nicht automatisch nach einer Rohzahl bestrafen.
Manager nicht automatisch entlasten, nur weil auf jedem Formular ein anderer höflicher Grund steht.
Nationale Durchschnittswerte nicht mechanisch auf Mini-Teams anwenden.
Nicht nur die Ausgeschiedenen untersuchen und die Verbliebenen ignorieren.
Und nicht auf perfekte statistische Signifikanz warten, bis die Abteilung ein leerer Raum ist.
10. Fazit: Austrittsgründe sind Notizen; Fluktuationsmuster sind Logs
Ein Austrittsgrund ist wichtig, aber er ist die Erklärung einer Person in einer bestimmten sozialen Situation.
Dagegen ist:
3 → 0 → 2 einstellen → 1 geht innerhalb von sechs Monaten
ein Log, das die Organisation selbst erzeugt hat.
Wer nur die Notizen liest, kann jeden Abgang als Einzelfall erzählen.
Wenn aber derselbe Ort immer wieder Menschen verliert, muss die Struktur untersucht werden.
Es braucht keine grobe „Drei-Strikes“-Regel.
Der bessere Grundsatz lautet:
Wenn Menschen wiederholt aus derselben Einheit verschwinden, untersucht das System — nicht nur das Etikett.
Quellen (4)
- 厚生労働省「令和7年 雇用動向調査結果の概要」
https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/doukou/26-2/index.html - Hommelhoff, S., Keller, F., & Stemmler, M. (2025). Turnover reasons are more complex than “people quit bosses”: An approach-avoidance perspective. Journal of Vocational Behavior, 158, 104099.
https://doi.org/10.1016/j.jvb.2025.104099 - Feinberg, R. A., & Jeppeson, N. (2000). Validity of exit interviews in retailing. Journal of Retailing and Consumer Services, 7(3), 123–127.
https://doi.org/10.1016/S0969-6989(99)00009-0 - Eisenberger, R. et al. (2002). Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology, 87(3), 565–573.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/12090614/
