“직속 부하가 3년 안에 3명 퇴사하면 관리자는 삼진 아웃” 같은 말을 종종 본다.
직관적으로는 이해된다. 하지만 그대로 규칙으로 쓰기에는 너무 거칠다.
20명 부서에서 3년 동안 3명이 나가는 것과, 3명뿐인 팀에서 3명 전원이 나가는 것은 같은 “3명 퇴사”가 아니다.
더 강한 패턴은 이렇다.
3명 → 3명 전원 퇴사 → 2명 충원 → 반년 뒤 그중 1명 퇴사.
이 정도가 되면 예쁘게 정리된 사직서 문구보다 중요한 것은 사람이 계속 남지 않는 시간적 패턴이다.
1. “4명이 퇴사했다”라고만 기록하면 핵심 정보가 사라진다
초기 3명은 모두 사라졌다. 초기 집단의 잔존율은 0%다.
그 뒤 2명을 충원했지만 반년 만에 1명이 다시 이탈했다. 새로 들어온 사람도 조기 정착에 실패했다.
따라서 이 데이터는 단순한 4건이 아니라,
3 → 0 → 2 → 1
이라는 순서로 봐야 한다.
같은 생산공정에서 제품이 계속 떨어지는데 “총 4개가 떨어졌습니다”라고만 보고하는 것과 같다.
총량보다 어디서, 언제, 어떤 관리 단위에서, 얼마나 반복되는지가 중요하다.
2. “3년 동안 3명”은 분모 없이는 거의 의미가 없다
대략적인 인년 기준으로 보면 차이가 분명하다.
3년 동안 3명이 퇴사했을 때,
- 평균 5명 팀이면 3 / 15인년 = 연 20%
- 평균 10명이면 3 / 30 = 연 10%
- 평균 20명이면 3 / 60 = 연 5%
같은 3명인데 완전히 다른 장면이다.
그래서 “3명 나가면 관리자 교체” 같은 절대 인원 기준은 분석이라기보다 야구 규칙을 인사에 가져온 것에 가깝다.
봐야 할 것은 비율, 기간, 집중도, 재발 여부다.
3. 소규모 팀에서는 비율보다 연속성이 더 중요한 경우가 있다
3명 팀에서 1명이 나가면 바로 33%다. 2명이 나가면 67%다.
그래서 높은 비율 하나만으로 관리 문제를 확정할 수는 없다.
하지만 초기 구성원이 전부 나가고, 사람을 다시 뽑았는데, 새로 들어온 사람도 짧은 기간 안에 나간다면 이야기가 달라진다.
첫 3명은 우연히 이직 시기가 겹쳤다고 설명할 수도 있다.
그러나 충원 인력까지 다시 빠지면, 적어도 채용만으로 해결되지 않은 조건이 남아 있을 가능성이 커진다.
그 조건은 상사일 수도 있지만 업무량, 급여, 직무 설계, 온보딩, 채용 미스매치, 성장 기회, 팀 문화일 수도 있다.
따라서 결론은 “관리자 유죄”가 아니다.
“원인 조사를 시작할 정도의 신호다”가 맞다.
4. 퇴사 사유는 시스템 로그가 아니라 필터링된 자기보고다
회사에는 흔히 이런 문구가 남는다.
“커리어 성장”, “가정 사정”, “새로운 도전”, “개인 사정”.
그리고 “이유가 다 다르니 우연”이라고 결론내기 쉽다.
하지만 2025년 Journal of Vocational Behavior 연구에서는 퇴사 이유가 한 가지가 아니라 여러 개가 함께 나타났다. 조사 참여자들은 평균적으로 약 3~4개의 이유를 선택했다.
또 퇴사 과정에서 회사나 상사에게 진짜 이유를 얼마나 말했는지 물었을 때 평균 공개율은 73%였다.
상사 문제가 있다고 답한 사람은 평균 64%, 상사 문제가 없는 사람은 78%였다.
즉 “더 좋은 기회를 찾아간다”도 진실이고, “이 상사에게서 벗어나고 싶다”도 동시에 진실일 수 있다.
퇴사 이유는 서로 배타적이지 않다.
5. 그렇다고 “사람은 회사를 떠나는 게 아니라 상사를 떠난다”도 너무 단순하다
반대 방향의 단순화도 위험하다.
같은 2025년 연구에서는 과도한 업무로 인한 스트레스, 더 나은 승진·성장 기회, 상사 문제 등이 모두 중요했다.
이유는 조합으로 나타난다.
따라서 “4명이 나갔다 = 상사가 범인”도 성급하다.
더 좋은 질문은 이것이다.
“왜 이 관리 단위에 퇴사가 몰리고, 왜 충원 후에도 안정되지 않았는가?”
이건 범인 찾기가 아니라 공정 이상 분석이다.
6. 일본의 2025년 기준과 비교하면
일본 후생노동성의 2025년 고용동향조사에서 일반근로자의 연간 이직률은 11.4%였다.
제조업 일반근로자는 9.2%, 개인적 이유에 의한 이직률은 10.2%였다.
하지만 이 전국 평균을 3명짜리 팀에 그대로 적용해서 판정하면 안 된다.
전국 통계에는 기업 규모, 직종, 연령, 지역, 경기 상황 등이 섞여 있다.
작은 팀에서는 전국 평균보다 사내의 유사 팀과 비교하는 것이 더 유용하다.
7. 인사가 실제로 봐야 할 대시보드
최소한 다음을 함께 봐야 한다.
- 관리자별 자발적 이직률을 12개월·24개월로 추적
- 신입·경력 입사자의 6개월·12개월 정착률
- 이동 희망, 휴직, 결근, 초과근무 집중
- 퇴사 이유를 하나가 아니라 복수 요인으로 기록
- 직속 상사와 분리된 익명·비밀 채널
- 같은 직종·거점의 유사 팀과 비교
- 관리자 변경 전후 변화
- 남아 있는 직원에게도 왜 남는지 묻기
이렇게 해야 “개인 사정”이라는 한 줄이 모든 문제를 지우는 지우개가 되지 않는다.
8. “음?”이 “조사하자”로 바뀌는 지점
보편적인 숫자 기준은 없다.
하지만 다음이 겹칠수록 신호는 강해진다.
- 초기 구성원이 거의 전부 떠난다
- 충원 인력도 6~12개월 안에 떠난다
- 특정 관리자 아래에 퇴사가 집중된다
- 비슷한 다른 팀에는 같은 현상이 없다
- 이동 희망, 결근, 휴직, 초과근무 문제가 같이 늘어난다
- 익명 경로에서 비슷한 이야기가 반복된다
- 관리자나 구조 변경 후 정착이 좋아진다
특히 3명 중 3명이 떠난 뒤, 새로 온 2명 중 1명이 반년 만에 떠나는 패턴은 자동 징계 기준은 아니지만, 아무 조사도 하지 않는 편이 더 이상한 수준이다.
9. 피해야 할 다섯 가지
퇴사자 수만으로 관리자를 자동 처벌하지 말 것.
사직서의 표면적 이유가 다르다고 자동 면책하지 말 것.
전국 평균을 작은 팀에 기계적으로 적용하지 말 것.
떠난 사람만 보고 남은 사람을 무시하지 말 것.
통계적 유의성이 나올 때까지 기다리다가 팀이 빈방이 되게 만들지 말 것.
10. 결론: 퇴사 이유는 메모이고, 이직 패턴은 로그다
퇴사 이유는 중요하다. 하지만 한 사람이 특정 상황에서 내놓은 설명이다.
반면,
3명 → 0명 → 2명 채용 → 반년 뒤 1명 이탈
은 조직이 직접 남긴 로그다.
메모만 보면 모든 퇴사는 각각 다른 이야기로 포장할 수 있다.
하지만 같은 자리에서 계속 사람이 사라진다면, 봐야 할 것은 포장지가 아니다.
필요한 것은 “3명 나가면 삼진 아웃” 같은 처형 규칙이 아니다.
같은 곳에서 사람이 반복해서 사라지면, 사유의 이름보다 구조를 조사하는 것.
그게 핵심이다.
