常有人說：「一個主管三年內有3名直屬部下離職，就該三振出局。」
聽起來很俐落，但拿來當管理規則太粗。
20人的部門三年走3人，和只有3人的小組3人全走，雖然都叫「離職3人」，其實完全不是同一件事。
更值得注意的是這種順序：
3人 → 全部離開 → 補2人 → 半年後其中1人也離開。
這時最有資訊量的，不是辭職單寫得多漂亮，而是這個位置持續留不住人的時間序列。
1. 只記「4人離職」會丟掉最重要的資訊
最初3人全部離開，原始成員留存率為0%。
之後補2人，其中1人在半年內再次離開，新進者也出現早期流失。
所以應該看成：
3 → 0 → 2 → 1
而不是單一的「4」。
這就像同一條產線一直掉產品，卻只報告「總共掉4個」。
總量重要，但在哪裡、何時、是否集中、補救後是否再發更重要。
2. 「三年走3人」沒有分母幾乎沒有意義
粗略用人年計算：
- 平均5人：3 / 15人年 = 每年20%
- 平均10人：3 / 30 = 每年10%
- 平均20人：3 / 60 = 每年5%
同樣是3人，畫面完全不同。
所以「3人離職就換主管」比較像把棒球規則搬進人資，而不是人力分析。
該看的是比率、期間、集中度與再發。
3. 小團隊裡，連續發生往往比單一百分比更重要
3人團隊走1人立刻就是33%，走2人就是67%。
因此只靠高百分比容易誤判。
但若原成員全走，補人後新人也很快離開，訊號就強很多。
第一批3人也許剛好都到了想轉職的時期。
可補進來的人仍然短期離開，代表至少有某個條件沒有因「重新招人」而消失。
原因可能是主管，也可能是工作量、薪資、職務設計、訓練不足、招募錯配、發展空間或團隊文化。
所以結論不是「主管有罪」。
而是「值得開始調查共同原因」。
4. 離職理由是經過篩選的自我陳述，不是系統日誌
公司常收到「職涯發展」「家庭因素」「想挑戰新工作」「個人因素」之類的回答。
然後很容易說：「理由都不同，所以只是巧合。」
2025年Journal of Vocational Behavior的研究顯示，離職原因常常是多個同時存在，受訪者平均選了約3到4個原因。
受訪者自陳，在離職時與公司或主管的對話中，平均只揭露73%的真實原因。
有主管問題的人平均揭露64%，沒有主管問題的人則為78%。
因此「我找到更好的機會」可能是真的。
「我也想離開這個主管」也可以同時是真的。
原因不是互斥選項。
5. 但「人離開的是主管，不是公司」也太簡化
另一邊也不能偷懶。
同一項2025年研究發現，過量工作造成的壓力、更好的升遷機會、主管問題都很重要，而且常常組合出現。
所以「4人走了，主管就是兇手」也太快。
更好的問題是：
「為什麼離職集中在這個管理單位？為什麼補人後仍然不穩？」
這是流程異常分析，不是抓戰犯。
6. 日本2025年的基準
日本厚生勞動省2025年雇用動向調查顯示，一般勞工年離職率為11.4%。
製造業一般勞工為9.2%。
個人原因造成的離職率為10.2%。
這些全國平均只能提供背景，不能直接當成3人小組的判決線。
小團隊更該先比較公司內部的相似團隊。
7. 人資真正該看的儀表板
至少要一起看：
- 各主管12個月、24個月的自願離職率
- 新進員工6個月、12個月留任率
- 調動申請、休職、缺勤、加班是否集中
- 離職原因採多重因素記錄
- 與直屬主管分離的保密或匿名管道
- 公司內相似團隊比較
- 主管更換前後的差異
- 對留下來的人做留任訪談
這樣「個人因素」才不會變成萬用橡皮擦。
8. 何時從「嗯？」升級成「該查了」
沒有通用的魔法人數。
但以下越多同時出現，訊號越強：
- 原始成員幾乎全數離開
- 補進來的人也在6到12個月內離開
- 離職集中在同一主管
- 類似團隊沒有同樣現象
- 調動、缺勤、休職、加班一起惡化
- 匿名管道出現相似主題
- 主管或組織調整後留任改善
尤其是3人全走，補2人後半年又走1人，不能自動證明主管該受處分，但已足以讓「完全不調查」顯得很奇怪。
9. 五件不要做的事
不要只看人數自動處罰主管。
不要因為每張離職單寫不同原因就自動判定沒問題。
不要機械套用全國平均。
不要只看離開的人，不看留下的人。
不要等統計顯著到整個部門先變空房。
10. 結論：離職理由是備註，離職模式是日誌
離職理由很重要，但那是某個人在某個情境下提供的說明。
而：
3人 → 0人 → 補2人 → 半年後再少1人
是組織本身留下的日誌。
只看備註，每次離職都能被包裝成獨立故事。
但同一個位置一直留不住人，就該看結構。
不是「3人離職就三振出局」。
而是：
同一個地方反覆失去人，就調查結構，不要只看理由標籤。
