結論
關於安靜離職（quiet quitting，指只做分內事、不再額外付出），新聞裡常見的解釋是這樣的：
領多少薪水做多少事，多做不划算。
所以只做上面交代的事的人越來越多。
這話沒錯。
只是太淺了。
真正該問的是：為什麼大家會覺得「划不來」？
沒有人一開始就只做最低限度。
剛進公司時，很多人是帶著善意在做事的：改善流程、帶新人、做資料、列檢查清單、事先幫同事補位。
可是這份善意後來被拿來追究責任。用意被往壞處解讀，變成「你有說」「我沒說」的扯皮，又被拉到「評價」和「你適不適合這份工作」上。這種經驗多了，人就學乖了：
在這裡，多做就是吃虧。
那就做最低限度吧。
如果把這種狀態叫作「划不來」，那它就不只是單純的 CP 值思維。
這是職場把善意與主動性的預期報酬壓成負數的結果。
新聞裡的「划不來」，只是結果的標籤
新聞談到安靜離職時，故事往往停在這裡：
- 年輕人不再為薪水以外的部分拚命
- 比起工作，更重視私人生活
- 只做必須做的工作
- 不像以前那樣對公司盡心盡力
- 用 CP 值來衡量工作
當然，這些面向確實存在。
蓋洛普（Gallup）把安靜離職視為與「not engaged」（對工作缺乏投入）非常接近的概念，描述為：與工作、公司沒有心理上的連結，付出了時間，卻沒有付出精力與熱情。2023 年的蓋洛普文章還提到，全球過半的員工屬於這種狀態。
但光靠「划不來」這個詞，看不出工作現場到底發生了什麼事。
「划不來」並不只是指薪水低。
- 再努力也得不到肯定
- 出於善意去做，事後反被責怪
- 改善了也沒有下文
- 一發言，事情就變得冗長
- 帶人被說成是丟包
- 找人商量被當成能力不足
- 失誤和人格被混為一談
- 誰來拍板不清不楚，責任卻照樣落到自己頭上
- 請特休比上班更幸福
- 跳槽、做副業、累積資產的預期報酬更高
這些全部加起來，才是「划不來」。
所以，新聞的說法並沒有錯。
只是沒有挖到原因。
安靜離職，是「額外付出的預期報酬變成負數」的狀態
工作中的額外付出，是有預期報酬的。
比方說多做一點之後，
- 被肯定
- 被感謝
- 變成自己的本事
- 對下一步有幫助
- 讓別人輕鬆了
- 自己的裁量空間變大
- 信任一點一點累積
那人就容易行動。
反過來，多做一點之後，
- 事後被責怪
- 被說成「擅自行動」
- 用意被往壞處解讀
- 只是責任變多了
- 被當成萬能雜工，什麼事都找你
- 被扯到人格與適不適任
- 下次又被當成理所當然
那人就不會動了。
這只是普通的預期報酬計算。
安靜離職與其說是幹勁歸零，不如說更接近額外付出的預期報酬變成了負數。
在當事人心裡，這筆帳早就算完了：
在這裡釋出善意，是虧的。
在這裡帶人，是虧的。
在這裡做改善，是虧的。
那就只做交代的範圍。
把這叫作「沒有主動性」很容易。
但真正該看的是：是誰把這份主動性的預期報酬毀掉的。
善意被惡意解讀，人就閉嘴了
在低信任的職場裡，善意很容易被往壞處解讀。
比方說，有人把一個小小的工作判斷交給了新人。
他本來的想法是：
困難的部分我來扛。
新人能做的部分交給他。
讓他稍微做點選擇，累積一點小小的成功經驗。
做完後用檢查清單核對一遍。
可是周圍的不信任感一強，就會被轉述成這樣：
讓新人自己做判斷。
讓新人自己訂計畫。
這是丟包。
這是硬逼著做。
一旦發生這種轉換，教人的一方就學到了：
在這裡表現出培養人的用意很危險。
以後只給最基本的書面指示就好。
提改善建議時也一樣。
他本來的想法是：
為了讓下一個接手的人不為難，把流程整理一下吧。
做個管理表吧。
讓工作變得一目瞭然吧。
可是事後卻聽到：
不用做到這個地步。
你擅自推進了。
我不是這個意思。
有必要花時間在這上面嗎？
這種經驗一多，人就不再改善了。
在越表達善意越危險的職場，善意是撐不久的。
「事後追責」的文化，造就只會說「好」的職場
事後追責的文化，就是事前把事情放著不說清楚，事後再用另一套標準來追究責任。
一開始沒有明確的規則。
誰來判斷也含糊。
怎樣算完成也含糊。
可是一旦出了事，就會聽到：
你為什麼這樣做？
一般人都會這樣做。
我不是這個意思。
我沒聽說過。
是你的做法有問題。
在這樣的環境裡，人就不再發言了。
因為說了也沒用。解釋，事情就拖長；反駁，就變成態度問題；提改善建議，責任就落到自己頭上。那麼最安全的回應就是「好」。
這裡的「好」不是同意。
它是「結束對話」的按鈕。
以研究心理安全感聞名的艾美·艾德蒙森（Amy Edmondson），把心理安全感定義為團隊成員共同的信念：在團隊裡承擔人際風險是安全的。提問、表達異議、承認失誤、求助，這些行為在沒有心理安全感的環境裡很難發生。
也就是說，在事後追責的職場，學習行為會停下來。
而學習行為停下來的職場，剩下的就只有表面上的「好」。
「我沒聽說」「我不是這個意思」滿天飛的職場
任何職場都會出現溝通失誤。
「我沒聽說。」
「我不是這個意思。」
「我沒有那個打算。」
偶爾出現，是正常的。
問題在於頻率與處理方式。
如果頻繁出現，那就不是個人記性或個性的問題，而是工作的運作方式壞掉了。
本來只要把下面這些寫清楚就好：
- 誰來做
- 做什麼
- 什麼時候以前做完
- 完成的標準是什麼
- 誰來拍板
- 有不清楚的地方問誰
- 有異議的話，最晚什麼時候要說
不這樣做，事後又一再上演「沒聽說」「不是這個意思」，職場就會變成一場記憶之戰。
在記憶之戰裡，地位越弱的人越吃虧。
所以在低信任的職場裡，不能打記憶戰，得把它變成紀錄戰。
為避免認知有落差，在此同步一下。
關於X，我會依Y的理解來推進。
如有出入，請指正。
這樣的訊息不是攻擊。
是自我防衛。
員工的沉默，不等於「沒幹勁」
組織行為學裡有個概念，叫員工沉默（employee silence）。
范戴恩（Van Dyne）、洪（Ang）與波特羅（Botero）把沉默與發聲視為動機各異的多面向行為，而不是單純的反義詞。人會因為恐懼、放棄、顧慮、自保等各種原因，不再說出意見與資訊。
這也和第一線的感受吻合。
人不是因為什麼都沒想才沉默的。
是因為學到了「說了也白說」才沉默。
是因為一開口就麻煩才沉默。
是因為說的話會被往壞處解讀才沉默。
是因為事後會被責怪才沉默。
所以沉默常常不是「沒聽懂」「沒幹勁」，而是「學出來的結果」。
安靜離職也一樣。
不是單純不想工作。
是在那個職場裡，再多付出一份善意已經沒有意義了。
職業倦怠不是「弱者的問題」
安靜離職的背後，也有職業倦怠（burnout）的影子。
職業倦怠被視為長期職場壓力所造成的狀態，表現為情緒耗竭、與工作拉開距離、成就感下降等。馬斯拉赫（Maslach）與萊特（Leiter）的回顧文獻也認為，職業倦怠與其說是個人的軟弱，不如從職場環境與長期壓力源的關係來解釋。
疲憊的人，很難平心靜氣地看待別人的善意。
只有我在加班。
只有我在收拾爛攤子。
對方卻在請特休。
只有我吃虧。
在這種狀態下，別人的行為就容易顯得不對勁。
那個人在躲事。
那個人把事情推給新人。
那個人只顧自己。
當然，疲憊的人的心情可以理解。
但不能因為累，就把別人的善意往壞處解讀。
真正需要的，不是個人之間的「善意互毆」，而是重新檢視工作量、分工、期限與優先順序。
光看報紙和新聞，很難觸及結構
「多看報紙」「多看新聞」這類建議，並不完全錯。
報紙和新聞有助於了解社會上正在發生的現象。
但新聞往往只是把現象截成一小段：
安靜離職正在增加。
年輕人不再領一份薪水做超過一份的事。
他們重視工作與生活的平衡。
對公司的忠誠度下降了。
光看這些，能拿到標籤。
卻很難看到背後的結構。
光知道現象的名字是不夠的。
- 人為什麼會沉默
- 善意為什麼會停下來
- 指導為什麼會適得其反
- 帶新人為什麼會變成危險行為
- 「好」為什麼不是同意，而是防衛
- 為什麼越優秀的人越早放棄
想看到這一步，需要書、論文、理論、第一線的觀察，以及把自己的經驗整理成結構。
新聞只是入口。
不等於理解了結構。
「不要教，要引導」，隨便用會出問題
在教育領域，有時會聽到「不要 teach，要 coach」這樣的說法。
這個想法本身不壞。
但它很容易被粗暴地套用。
帶新人時，有些場合必須先教。
- 步驟
- 規則
- 注意事項
- 完成標準
- 檔案存放位置
- 判斷標準
- 遇到例外該問誰
這些都沒教，就直接說「你自己想想看」，那不叫引導，那叫丟包。
本來是分階段的：
教（teach）
先把方法教給他。有人兜底地做
劃出他能做的範圍，在旁邊看著讓他做。小範圍的判斷
在安全的範圍內，讓他稍微動動腦。引導（coach）
等他有一定基礎後，再引出他自己的想法。授權
等判斷標準內化了，再放手交給他。
如果不區分這些階段，只是一味地說：
不要教太多。
讓他自己想。
去引導他。
身為前輩要好好教。
第一線就會亂套。
「教他」「讓他想」「放手給他」「你要負責」，這四件事完全不同。
分不清這些的職場裡，帶新人很容易變成「善意洗白」：嘴上說得好聽，實際上是在把事情推給別人。
在責怪安靜離職之前，該先看什麼
有些人一看到安靜離職，就立刻說：
現在的人沒有主動性。
只做交代的事。
希望他們多一點當事人意識。
但在那之前，有件事應該先看。
這個人以前主動做事時，是怎麼被對待的？
- 出於善意去做的事，事後有沒有被責怪？
- 有沒有把改善建議扯到人格與適不適任上？
- 有沒有把帶新人的用意當成丟包？
- 有沒有在指示與權限都含糊的情況下，只追究責任？
- 「好」是不是已經不是同意，而成了防衛？
- 「你有說」「我沒說」有沒有靠書面紀錄來避免？
- 有沒有把請特休、保持距離當成偷懶？
不看這些，光說「沒有主動性」，什麼也不會改變。
主動性不是靠命令逼出來的。
主動性，出現在人們學到「拿出來是安全的」的地方。
個人層面的結論：善意用在哪裡，你可以自己選
在低信任的職場，沒有必要一直把全部善意都拿出來。
人不必對每個人都同樣溫柔。
也不必在每個職場都使出同樣多的本事。
把善意、帶人的能力、改善的能力，用在值得信任的地方就好。
在不值得信任的地方，做到最低限度就行：
- 做交代的工作
- 同步進度
- 把判斷交還給主管
- 用書面方式留下職責範圍
- 請特休
- 不付出多餘的善意
- 為自己留好出口，例如跳槽或調部門
這並不冷漠。
這是在保護自己的幸福與精力。
安靜離職，對組織來說是損失。
但對個人來說，它也是一種防衛，避免自己變成加害者，或是被耗到倦怠。
總結
「安靜離職，是因為領多少薪水做多少事，多做不划算。」
這話沒錯。
但如果理解停在這裡，就太淺了。
真正該看的是：為什麼變得划不來了？
善意被往壞處解讀。
事後被追責。
變成「你有說」「我沒說」。
指導變成了對人格與適不適任的評斷。
帶新人變成了善意洗白。
一開口就危險。
那就閉嘴。
那就只做最低限度。
這就是安靜離職背後更深的結構。
新聞說「划不來」。
但在第一線，發生的是更細緻的預期報酬計算。
當職場把額外付出的預期報酬壓成負數，人就會悄悄調低自己的產出。
要是這樣還不改變，最後就是真的走人。
參考文獻與資料
- Gallup. State of the Global Workplace Report.
https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx - Gallup. Globally, Employees Are More Engaged — and More Stressed.
https://www.gallup.com/workplace/506798/globally-employees-engaged-stressed.aspx - Gallup. Is Quiet Quitting Real?
https://www.gallup.com/workplace/398306/quiet-quitting-real.aspx - Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.
https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999 - Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies.
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00384 - Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the Burnout Experience: recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4911781/
