L'essentiel
Voici comment les actualités expliquent d'ordinaire la démission silencieuse (quiet quitting : faire strictement ce qui est prévu dans son poste, sans rien de plus) :
Travailler plus que ce que l'on est payé, ça ne vaut pas le coup.
Alors de plus en plus de gens font juste ce qu'on leur demande.
Ce n'est pas faux.
Mais c'est assez superficiel.
La vraie question est la suivante : pourquoi les gens en sont-ils venus à penser que ça n'en vaut pas la peine ?
Personne ne commence par faire le minimum.
Au début, beaucoup agissent avec de bonnes intentions. Ils améliorent un processus. Ils forment les nouveaux. Ils préparent un document. Ils créent une liste de contrôle. Ils prennent les devants pour aider.
Mais cette bonne foi leur est reprochée après coup. Leurs intentions sont interprétées de travers. On se retrouve dans un « j'ai dit / tu n'as pas dit ». La discussion dérive sur leurs performances ou sur leur aptitude au poste. À force, on en tire une leçon :
Ici, plus j'en fais en plus, plus je perds.
Alors le minimum suffit.
Si l'on veut appeler cela « ça n'en vaut pas la peine », ce n'est pas un simple calcul coût-bénéfice.
C'est le résultat d'un lieu de travail qui a rendu négatif ce que l'on peut attendre de la bonne volonté et de l'initiative.
Le « ça n'en vaut pas la peine » des actualités n'est que l'étiquette du résultat
Quand les actualités parlent de démission silencieuse, l'histoire s'arrête souvent là :
- Les jeunes ne se donnent plus au-delà de ce qu'ils sont payés
- Ils placent leur vie privée avant le travail
- Ils ne font que le strict nécessaire
- Ils ne se dévouent plus à l'entreprise comme avant
- Ils jugent un emploi à l'aune de l'effort fourni et de ce qu'il rapporte
Bien sûr, il y a une part de vrai dans tout cela.
Gallup considère la démission silencieuse comme très proche du « not engaged » (le fait de ne pas être impliqué dans son travail) : ne pas avoir de lien psychologique avec son emploi ou son entreprise, donner son temps mais pas son énergie ni sa passion. Un article de Gallup de 2023 indiquait aussi que plus de la moitié des salariés dans le monde correspondent à cette description.
Mais l'expression « ça n'en vaut pas la peine » ne permet pas, à elle seule, de voir ce qui se passe sur le terrain.
« Ça n'en vaut pas la peine » ne veut pas dire seulement que le salaire est bas.
- On travaille dur et personne ne le remarque
- On agit de bonne foi et on se le fait reprocher ensuite
- On améliore quelque chose et cela ne mène à rien
- Quand on prend la parole, la discussion s'éternise
- Quand on forme quelqu'un, on est accusé de lui refiler le travail
- Quand on demande conseil, on est traité d'incompétent
- Les erreurs et la personnalité sont amalgamées
- On ne sait pas qui décide, mais la responsabilité retombe sur vous
- Prendre ses congés rend plus heureux que travailler
- Changer d'emploi, avoir une activité annexe ou épargner rapporte davantage
Tout cela fait partie du « ça n'en vaut pas la peine ».
Les actualités n'ont donc pas tort.
Elles ne sont simplement pas allées jusqu'à la cause.
La démission silencieuse, c'est quand le rendement de l'effort supplémentaire devient négatif
L'effort supplémentaire au travail a un rendement espéré.
Par exemple, si en en faisant un peu plus,
- on est reconnu
- on est remercié
- on acquiert une compétence
- cela mène à autre chose
- on facilite la vie de quelqu'un
- on gagne en marge de manœuvre
- la confiance s'accumule
les gens se mettent facilement en mouvement.
Mais si en en faisant un peu plus,
- on est blâmé plus tard
- on s'entend dire qu'on a agi de son propre chef
- ses intentions sont mal interprétées
- seule la responsabilité augmente
- on devient le bouche-trou à qui l'on confie tout
- la discussion dérive sur sa personnalité ou son aptitude
- la fois suivante, on s'y attend comme à une évidence
les gens cessent de bouger.
C'est un calcul d'espérance tout à fait ordinaire.
La démission silencieuse ressemble moins à une motivation tombée à zéro qu'à un rendement de l'effort supplémentaire devenu négatif.
Dans la tête de la personne, le calcul est déjà fait :
Offrir de la bonne volonté ici, c'est perdre.
Former quelqu'un ici, c'est perdre.
Améliorer les choses ici, c'est perdre.
Alors je ferai seulement ce qu'on me demande.
Il est facile d'appeler cela un « manque d'initiative ».
Mais ce qu'il faut regarder, c'est qui a détruit le rendement de cette initiative.
Les bonnes intentions mal traduites font taire les gens
Dans un lieu de travail où la confiance est faible, les bonnes intentions sont facilement lues de la pire façon.
Imaginons que quelqu'un laisse un nouveau prendre une petite décision sur une tâche.
Ce que cette personne avait en tête, c'était :
Je garde la partie difficile.
Je confie ce qu'un débutant peut faire.
Je le laisse choisir un peu, pour qu'il vive une petite réussite.
Une fois terminé, on vérifie avec une liste de contrôle.
Mais quand la méfiance ambiante est forte, cela devient :
Il fait décider le nouveau.
Il fait planifier le nouveau.
Il lui refile le travail.
Il le force.
Une fois cette transformation opérée, celui qui forme en tire une leçon :
Ici, montrer qu'on veut former quelqu'un est dangereux.
À partir de maintenant, des consignes écrites au strict minimum.
La même chose arrive avec les propositions d'amélioration.
Ce que la personne avait en tête, c'était :
Mettons les étapes par écrit pour que la personne suivante ne soit pas perdue.
Faisons un tableau de suivi.
Rendons le travail visible.
Mais on lui répond ensuite :
Pas besoin d'aller aussi loin.
Tu as avancé de ton côté.
Ce n'est pas ce que j'avais demandé.
Fallait-il vraiment passer du temps là-dessus ?
À force d'expériences de ce genre, les gens cessent d'améliorer quoi que ce soit.
Dans un endroit où montrer sa bonne volonté est risqué, la bonne volonté ne tient pas.
La culture du reproche après coup fabrique des équipes qui ne savent dire que « oui »
La culture du reproche après coup consiste à laisser les choses floues au départ, puis à juger ensuite selon un autre critère.
Au début, il n'y a pas de règle claire.
On ne sait pas non plus qui décide.
Ni ce que veut dire « terminé ».
Mais dès que quelque chose arrive, on entend :
Pourquoi as-tu fait comme ça ?
Normalement, on fait comme ça.
Ce n'est pas ce que je voulais dire.
Personne ne m'a prévenu.
C'est ta façon de t'y prendre qui pose problème.
Dans un tel environnement, les gens ne s'expriment plus.
Parce que parler ne sert à rien. Si l'on explique, la discussion s'éternise. Si l'on réplique, cela devient une question d'attitude. Si l'on propose une amélioration, la responsabilité nous retombe dessus. La réponse la plus sûre est donc « oui ».
Ce « oui » n'est pas un accord.
C'est le bouton « fin de la conversation ».
Amy Edmondson, connue pour ses travaux sur la sécurité psychologique, la définit comme la conviction partagée, au sein d'une équipe, qu'il est sans danger de prendre des risques relationnels. Poser des questions, exprimer un désaccord, admettre ses erreurs et demander de l'aide sont des comportements difficiles sans elle.
Autrement dit, dans un lieu de travail où l'on est blâmé après coup, les comportements d'apprentissage s'arrêtent.
Et là où l'apprentissage s'arrête, seuls les « oui » de façade se multiplient.
Un lieu de travail où fusent les « personne ne m'a prévenu » et les « ce n'est pas ce que je voulais dire »
Des ratés de communication, il y en a dans tous les lieux de travail.
« Personne ne m'a prévenu. »
« Ce n'est pas ce que je voulais dire. »
« Ce n'était pas mon intention. »
Si cela arrive de temps en temps, c'est normal.
Le problème, c'est la fréquence et la façon de les traiter.
Si cela arrive souvent, ce n'est pas une question de mémoire ou de caractère : c'est l'organisation du travail qui est cassée.
Normalement, il suffit de mettre noir sur blanc :
- Qui le fait
- Ce qui est fait
- Pour quand
- Ce qui compte comme terminé
- Qui décide
- À qui s'adresser en cas de doute
- Jusqu'à quand on peut dire qu'on n'est pas d'accord
Si on ne le fait pas et qu'on répète ensuite « personne ne m'a prévenu » et « ce n'est pas ce que je voulais dire », le lieu de travail devient une bataille de souvenirs.
Dans une bataille de souvenirs, la personne la moins puissante est perdante.
C'est pourquoi, dans un lieu de travail où la confiance est faible, il ne faut pas livrer une bataille de souvenirs. Il faut en faire une bataille de traces écrites.
Je partage ceci pour éviter tout malentendu.
Je pars sur X en comprenant que c'est Y.
Si quelque chose ne correspond pas, dites-le-moi.
Un message comme celui-ci n'est pas une attaque.
C'est une défense.
Quand les salariés se taisent, ce n'est pas parce qu'ils s'en fichent
La théorie du comportement organisationnel connaît un concept appelé silence des salariés (employee silence).
Van Dyne, Ang et Botero présentent le silence et la prise de parole non comme de simples contraires, mais comme des comportements à plusieurs dimensions, aux motivations différentes. Les gens gardent pour eux opinions et informations pour toutes sortes de raisons : peur, résignation, égards pour les autres, autoprotection.
Cela correspond à ce qu'on observe sur le terrain.
Les gens ne se taisent pas parce qu'ils ne pensent à rien.
Ils se taisent parce qu'ils ont appris que parler ne sert à rien.
Ils se taisent parce que parler complique les choses.
Ils se taisent parce que ce qu'ils disent est mal interprété.
Ils se taisent parce qu'on le leur reprochera après.
Le silence n'est donc souvent pas « ils ne comprennent pas » ou « ils n'ont pas envie », mais « ils ont appris ».
Il en va de même pour la démission silencieuse.
Ce n'est pas qu'ils ne veulent simplement pas travailler.
C'est que donner de la bonne volonté en plus dans cet endroit n'a plus de sens.
Le burn-out n'est pas « un problème de personnes fragiles »
Derrière la démission silencieuse, il y a aussi le burn-out, l'épuisement professionnel.
Le burn-out est considéré comme un état provoqué par un stress chronique au travail : épuisement émotionnel, mise à distance du travail et sentiment d'efficacité en baisse. Dans leur revue de la littérature, Maslach et Leiter l'expliquent aussi moins comme une faiblesse personnelle que par le lien avec l'environnement de travail et des sources de stress persistantes.
Quand on est épuisé, il est difficile de voir les bonnes intentions des autres sans a priori.
Je suis le seul à faire des heures sup.
Je suis le seul à ramasser ce que les autres laissent.
L'autre prend ses congés.
Je suis le seul à y perdre.
Dans cet état, les actes des autres paraissent facilement mauvais.
Cette personne se défile.
Cette personne refile le travail au nouveau.
Cette personne ne pense qu'à elle.
Bien sûr, on peut comprendre ce que ressent quelqu'un d'épuisé.
Mais la fatigue ne donne pas le droit de mal interpréter les bonnes intentions des autres.
Ce qu'il faut vraiment, ce n'est pas un duel de bonnes intentions entre individus, mais un réexamen de la charge de travail, de la répartition des tâches, des délais et des priorités.
Avec les journaux et les actualités seuls, on atteint difficilement la structure
Le conseil « lis les journaux » ou « regarde les infos » n'est pas entièrement faux.
Les journaux et les actualités sont utiles pour savoir ce qui se passe dans la société.
Mais les actualités découpent généralement le phénomène en quelques lignes :
La démission silencieuse est en hausse.
Les jeunes ne travaillent plus au-delà de ce qu'ils sont payés.
Ils tiennent à l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
La loyauté envers l'entreprise est en baisse.
Avec cela, on obtient une étiquette.
Mais la structure reste difficile à voir.
Connaître le nom du phénomène ne suffit pas. Il faut comprendre :
- Pourquoi les gens se taisent
- Pourquoi la bonne volonté s'arrête
- Pourquoi l'accompagnement produit l'effet inverse
- Pourquoi former les nouveaux devient un comportement risqué
- Pourquoi le « oui » est une défense et non un accord
- Pourquoi les personnes les plus compétentes abandonnent les premières
Pour voir jusque-là, il faut des livres, des articles de recherche, de la théorie, de l'observation de terrain et une manière de structurer sa propre expérience.
Les actualités sont une porte d'entrée.
Elles ne sont pas la compréhension de la structure.
« N'enseigne pas, fais du coaching » : dangereux si on l'utilise à la légère
Dans la formation, on entend parfois : « ne pas enseigner, faire du coaching ».
L'idée en elle-même n'est pas mauvaise.
Mais elle est souvent employée de façon grossière.
Quand on forme un nouveau, il y a des moments où il faut d'abord enseigner.
- Les étapes
- Les règles
- Les points d'attention
- Ce qui compte comme terminé
- L'endroit où sont rangés les fichiers
- Les critères de décision
- Qui contacter dans les cas exceptionnels
Si on n'enseigne rien de tout cela et qu'on dit d'emblée « réfléchis par toi-même », ce n'est pas du coaching. C'est refiler le travail.
Normalement, il y a des étapes :
Enseigner
D'abord, expliquer.Pratiquer avec un soutien
Délimiter ce que la personne peut faire et la laisser agir sous supervision.Petites décisions
Dans une zone sans danger, la laisser réfléchir un peu.Coaching
Quand elle maîtrise un peu, faire émerger ce qu'elle pense.Déléguer
Confier la tâche quand elle a intégré les critères de décision.
Si l'on ne distingue pas ces étapes et qu'on se contente de dire
N'explique pas trop.
Fais-les réfléchir.
Fais du coaching.
Enseigne comme doit le faire un bon ancien.
le terrain s'y perd.
« Enseigne », « fais réfléchir », « confie » et « assume la responsabilité » sont des choses différentes.
Dans un lieu de travail qui ne sait pas les distinguer, la formation des nouveaux devient facilement du blanchiment de bonnes intentions : de jolis mots qui cachent le fait qu'on refile le travail.
Ce qu'il faut regarder avant de blâmer la démission silencieuse
Certains, en voyant la démission silencieuse, disent aussitôt :
Les gens d'aujourd'hui n'ont pas d'initiative.
Ils ne font que ce qu'on leur dit.
J'aimerais qu'ils se sentent plus concernés.
Mais il y a quelque chose à regarder d'abord.
La dernière fois que cette personne a pris une initiative, comment a-t-elle été traitée ?
- L'a-t-on blâmée après coup pour une action de bonne foi ?
- A-t-on transformé sa proposition d'amélioration en discussion sur sa personnalité ou son aptitude ?
- A-t-on traité comme du travail refilé son effort pour former un nouveau ?
- A-t-on laissé consignes et autorité floues tout en exigeant des comptes ?
- Le « oui » est-il devenu une défense plutôt qu'un accord ?
- Évite-t-on les « j'ai dit / tu n'as pas dit » en mettant les choses par écrit ?
- Traite-t-on comme de la paresse le fait de prendre ses congés ou de garder ses distances ?
Si l'on ne regarde pas cela et qu'on se contente de dire « il manque d'initiative », rien ne changera.
L'initiative ne s'obtient pas par ordre.
L'initiative apparaît là où les gens ont appris qu'il est sans risque de la montrer.
Ma conclusion personnelle : vous pouvez choisir où offrir votre bonne volonté
Dans un lieu de travail où la confiance est faible, il n'est pas nécessaire de continuer à donner toute sa bonne volonté.
On n'a pas à être aussi aimable avec tout le monde.
On n'a pas non plus à donner autant de son talent dans chaque entreprise.
Offrez votre bonne volonté, votre capacité à former et à améliorer là où vous pouvez faire confiance.
Là où vous ne le pouvez pas, le minimum suffit :
- Faire le travail demandé
- Partager l'avancement
- Renvoyer les décisions à son supérieur
- Laisser le périmètre par écrit
- Prendre ses congés
- Ne pas offrir de bonne volonté en plus
- Se garder une porte de sortie, comme un changement d'emploi ou de service
Ce n'est pas de la froideur.
C'est protéger son bonheur et son énergie.
La démission silencieuse est une perte pour l'organisation.
Mais pour l'individu, c'est aussi une défense pour ne pas devenir le méchant de l'histoire ni s'épuiser.
Pour conclure
« La démission silencieuse arrive parce que travailler plus que ce que l'on est payé ne vaut pas la peine. »
Ce n'est pas faux.
Mais s'arrêter à cette compréhension, c'est rester à la surface.
Ce qu'il faut vraiment regarder, c'est pourquoi cela a cessé d'en valoir la peine.
Les bonnes intentions sont mal interprétées.
On est blâmé après coup.
On en vient au « j'ai dit / tu n'as pas dit ».
L'accompagnement devient une discussion sur la personnalité et l'aptitude.
La formation des nouveaux devient du blanchiment de bonnes intentions.
Parler est dangereux.
Alors on se tait.
Alors on fait le minimum.
Voilà la structure profonde de la démission silencieuse.
Les actualités disent « ça n'en vaut pas la peine ».
Mais sur le terrain, un calcul d'espérance bien plus fin est à l'œuvre.
Quand le lieu de travail rend négatif le rendement de l'effort supplémentaire, les gens baissent leur régime en silence.
Et si même ainsi rien ne change, ils finissent par partir pour de bon.
Références (6)
- Gallup. State of the Global Workplace Report.
https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx - Gallup. Globally, Employees Are More Engaged — and More Stressed.
https://www.gallup.com/workplace/506798/globally-employees-engaged-stressed.aspx - Gallup. Is Quiet Quitting Real?
https://www.gallup.com/workplace/398306/quiet-quitting-real.aspx - Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.
https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999 - Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies.
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00384 - Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the Burnout Experience: recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4911781/
