Kết luận
Nghỉ việc thầm lặng (quiet quitting: vẫn đi làm nhưng chỉ làm đúng phần tối thiểu) không đơn giản chỉ là chuyện người "mất động lực" ngày càng nhiều.
Ngược lại, đôi khi nó là kết quả của việc lặp đi lặp lại những trải nghiệm như sau:
- Bạn chủ động làm vì nghĩ điều đó có ích
- Nhưng sau đó lại bị trách
- Ý tốt bị hiểu theo hướng xấu
- Người quyết định thì mập mờ, vậy mà trách nhiệm vẫn đổ lên đầu bạn
- Bạn học được rằng nói gì cũng không ăn thua
- Vậy thì từ nay chỉ làm mức tối thiểu thôi
Mình nghĩ đây không phải sự lười biếng, mà là một phản ứng tự vệ khá tự nhiên.
Để cố gắng trong công việc, năng lực thôi chưa đủ. Cần có cảm giác "ở đây mình đứng ra làm thì không sao". Khi cảm giác đó vỡ vụn, người ta thôi nhận thử thách và thôi đề xuất cải tiến. Bề ngoài vẫn đi làm, nhưng trong lòng đã không còn đưa ra thêm chút thiện chí nào nữa.
Nói cách khác, nghỉ việc thầm lặng không phải do thiếu ý chí của cá nhân, mà còn là kết quả mà nơi làm việc đã "dạy" cho người ta.
Nghỉ việc thầm lặng không thể giải thích chỉ bằng "lười biếng"
Nói đến nghỉ việc thầm lặng, người ta thường chỉ trạng thái chỉ làm phần việc tối thiểu, không bỏ thêm nhiệt huyết hay đóng góp gì hơn.
Tất nhiên, cũng có trường hợp người đó thật sự chẳng mấy quan tâm đến công việc.
Nhưng một phần nghỉ việc thầm lặng xảy ra ngoài thực tế mang tính phòng thủ hơn thế nhiều.
Ví dụ, có người đề xuất cải tiến cách làm việc. Ban đầu họ hành động vì nghĩ "muốn làm cho tốt hơn", "không muốn người đến sau bị khó". Nhưng về sau lại bị nói: "Sao tự ý làm?", "Bỏ thời gian vào đó có đáng không?", "Làm kiểu đó là sai rồi."
Nếu chuyện này chỉ xảy ra một lần thì vẫn còn chỉnh lại được.
Nhưng nếu cứ tiếp diễn, con người sẽ học.
Ở đây, càng động đậy càng nguy hiểm.
Không làm gì thừa thì an toàn hơn.
Cứ làm đúng những gì được bảo thôi.
Khoảnh khắc đó, tinh thần chủ động chết đi.
Nhìn từ bên ngoài, có thể thấy "dạo này cậu ấy không có động lực", "trở nên thụ động". Nhưng trong lòng người đó, không phải động lực biến mất, mà là họ đã học được rằng thể hiện động lực thì chỉ thiệt.
"Vâng" không còn là đồng ý, mà thành nút kết thúc cuộc trò chuyện
Ở nơi làm việc có mức an toàn tâm lý thấp (niềm tin chung rằng cứ lên tiếng, chấp nhận rủi ro là an toàn), chữ "vâng" xuất hiện nhiều hơn trong họp và các buổi kèm cặp.
Nhưng chữ "vâng" đó không phải là đã thông.
- Phản bác cũng không được
- Giải thích thì chỉ dài dòng thêm
- Nói ý kiến thì câu chuyện bị lái sang nhân cách hay thái độ
- Sau này lại bị quy thành trách nhiệm của mình
- Vậy thì tạm cho qua đi
Khi đó, "vâng" không phải đồng ý, mà là nút kết thúc cuộc trò chuyện để bớt ăn đòn.
Điều này khá nguy hiểm với tổ chức.
Vì bề ngoài ai cũng có vẻ ngoan ngoãn. Không ai phản đối. Không ai phản kháng mạnh. Cuộc họp diễn ra êm đềm.
Nhưng thực tế vấn đề không được giải quyết. Chỉ là mọi người đã bỏ cuộc không nói nữa.
Trạng thái này gần với điều mà lý thuyết hành vi tổ chức gọi là "sự im lặng của nhân viên" (employee silence): tức là nhân viên có ý kiến, thông tin hay lo ngại quan trọng với tổ chức nhưng cố tình không nói ra. Van Dyne, Ang và Botero (2003) cho rằng im lặng và lên tiếng không phải hai khái niệm đối lập đơn giản, mà là những hành vi nhiều mặt với các động cơ khác nhau.
An toàn tâm lý thấp thì hành vi cải tiến dừng lại
Trong nghiên cứu của Amy Edmondson, an toàn tâm lý được mô tả là "niềm tin chung rằng chấp nhận rủi ro trong quan hệ giữa người với người là an toàn". Tức là cảm giác rằng đặt câu hỏi, thừa nhận sai lầm, nêu ý kiến khác biệt hay nhờ giúp đỡ sẽ không dẫn đến bị phạt hay xấu hổ.
Ngược lại, ở nơi làm việc có an toàn tâm lý thấp, người ta tránh những việc như:
- Nói "tôi không hiểu"
- Hỏi ý kiến sớm
- Báo cáo vấn đề
- Đề xuất cải tiến
- Thử cách làm mới
- Cho đàn em cơ hội tập đưa ra những quyết định nhỏ
Vốn dĩ, đây đều là những hành vi cần thiết để tổ chức học hỏi.
Nhưng ở nơi làm việc hay trách móc sau lưng, tất cả đều trở thành rủi ro.
Việc làm vì thiện chí thì bị trách.
Việc hỏi ý kiến thì bị coi là kém năng lực.
Việc giao việc thì bị coi là đùn đẩy.
Việc cải tiến thì bị coi là tự tiện.
Đến mức này, người ta thôi động đậy.
Khi số người không động đậy tăng lên, cấp trên nói "không có tinh thần chủ động". Nhưng đôi khi, thứ đã bóp nghẹt tinh thần chủ động ấy chính là văn hóa trách móc sau lưng.
Những gì bị đối xử từ trên, dễ chảy xuống dưới
Điều đáng sợ của nơi làm việc là áp lực truyền đi thành chuỗi.
Một cấp trên chỉ trích mạnh tay một quản lý cấp trung. Quản lý cấp trung nhận ra sự vô lý đó. Họ nghĩ: "Nói kiểu đó thì người ta sẽ không muốn động đậy nữa."
Nhưng đôi khi chính quản lý cấp trung ấy lại gây áp lực tương tự lên cấp dưới hay đàn em.
Khi bị đối xử từ trên, họ biết đó là vô lý.
Nhưng khi chính mình đang lặp lại cấu trúc đó xuống dưới, lại khó nhận ra.
Chuỗi này khá rắc rối.
Chẳng hạn, một người đang khổ sở vì bị cấp trên bới móc sau lưng, ở tình huống khác lại ngắt lời cấp dưới giữa chừng, hoặc kéo câu chuyện sang nhân cách và sự phù hợp với công việc của họ. Bản thân nghĩ là đang "hướng dẫn", nhưng người kia lại học được rằng "lên tiếng là nguy hiểm".
Như vậy, áp lực từ trên chảy xuống dưới, sang ngang, và dưới những hình thức khác.
Rồi cuối cùng, ai cũng im lặng đi một chút.
"Nghỉ việc thầm lặng như một cách phòng thủ" cũng có hại
Là một cách phòng thủ thì nghỉ việc thầm lặng hợp lý.
Nếu cứ dốc thiện chí và nỗ lực thêm cho người không đáng tin, bản thân sẽ bị bào mòn. Bị bào mòn quá mức thì đến lượt mình cũng có thể đối xử cẩu thả với người khác.
Vì vậy, giảm bớt sức bỏ ra là cách bảo vệ bản thân.
- Làm việc được giao
- Chia sẻ hạn chót và tiến độ
- Việc cần quyết định thì trả về cho sếp
- Không gánh thêm việc dọn dẹp thay người khác
- Không chăm sóc cảm xúc
- Chỉ trao thiện chí cho người đáng tin
Đây là cách phòng thủ khá thực tế.
Nhưng với tổ chức thì nó cũng có hại.
Những đề xuất cải tiến vốn từng có sẽ không còn. Việc dìu dắt đàn em cẩn thận giảm đi. Sự chuẩn bị trước ở những chỗ không ai thấy biến mất. Những việc trước đây có người nhặt trước khi ai đó gặp khó thì giờ không còn ai nhặt.
Nghĩa là nghỉ việc thầm lặng là sự phòng thủ với cá nhân, nhưng là tổn thất với tổ chức.
Vấn đề là cấp trên nhìn thấy tổn thất đó lại chỉ nói "nhân viên bây giờ không có tinh thần chủ động".
Điều thật sự cần nhìn là vì sao tinh thần chủ động đã biến mất.
Người giỏi thường bỏ cuộc trước
Người giỏi không phải ngay từ đầu đã nghỉ việc thầm lặng.
Trái lại, lúc đầu họ làm rất nhiều.
- Sắp xếp lại công việc
- Xây dựng quy trình
- Dạy đàn em
- Giảm lãng phí
- Kéo những người liên quan cùng tham gia
- Làm cho những thứ khó hiểu trở nên dễ nhìn
Nhưng nếu những việc đó không những không được đền đáp mà còn bị trách sau lưng, hoặc không dẫn tới đâu, thì đến một lúc nào đó, phán đoán sẽ đổi.
Bỏ thêm sức ở đây cũng chỉ lỗ.
Thôi kệ.
Người còn dư dả về kinh tế lẫn tinh thần sẽ nghỉ việc thật sự ngay lúc đó. Người ít dư dả hơn thì ở lại, nhưng giảm bớt sức bỏ ra.
Gốc rễ của cả hai là như nhau.
Ở môi trường mà thiện chí chỉ gây thiệt, thiện chí sẽ giảm đi.
Nếu làm mờ chi tiết, thì kiểu nơi làm việc này dễ xảy ra chuyện như sau
Ví dụ, một bộ phận có công việc sắp xếp tài liệu và bàn giao.
Người phụ trách cố gắng giao cho đàn em những quyết định nhỏ trong công việc. Phần khó thì anh ta giữ, phần tương đối dễ giao cho đàn em. Khi xong thì kiểm tra tiến độ bằng danh sách kiểm tra.
Xét về mặt đào tạo, đây là cách làm bình thường: một vòng lặp gồm quyết định nhỏ, thực hiện và báo cáo hoàn thành.
Nhưng nếu xung quanh có sự thiếu tin tưởng, việc này sẽ bị chuyển thành những lời khác.
Nghe nói bắt đàn em tự lập kế hoạch.
Có phải đang đùn việc không?
Phạm vi trách nhiệm có ổn không?
Nếu sự chuyển hóa này đến tai cấp trên mà không ai hỏi lại bản thân người phụ trách, người đó sẽ học được.
Ra là vậy.
Thể hiện ý định đào tạo là nguy hiểm.
Từ nay chỉ chỉ đạo công việc ở mức tối thiểu thôi.
Thế là khoảng trống để đào tạo người khác biến mất.
Tương tự, cải tiến công việc cũng biến mất. Sáng kiến trong tuyển dụng cũng biến mất. Việc ghi thành tài liệu, chia sẻ kiến thức, chuẩn bị trước cũng biến mất.
Bề ngoài chẳng có gì xảy ra.
Nhưng những thiện chí nhỏ cần cho tương lai nơi làm việc đang dần dừng lại.
Cách phòng vệ mà cá nhân có thể làm
Ở nơi làm việc như vậy, một cá nhân rất khó thay đổi văn hóa tổ chức ngay lập tức.
Vì thế, ưu tiên việc bản thân không bị bào mòn trước là được.
1. Dịch thuật ngữ chuyên môn sang ngôn ngữ nơi làm việc
Trong đầu, bạn cứ việc phân tích: "an toàn tâm lý thấp", "đang xảy ra sự bất lực do học được", "đây là sự im lặng của nhân viên".
Nhưng trong lúc cần tự vệ, nếu đem thuật ngữ chuyên môn ra nói thì tùy người, họ có thể cho là "lý thuyết suông" hay "biện minh".
Ở nơi làm việc, nói thay bằng những câu như sau sẽ an toàn hơn:
- Nếu bị trách sau lưng như thế này, lần sau em sẽ khó chủ động hơn ạ
- Vì chưa rõ ai là người quyết định nên em muốn xác nhận trước ạ
- Em muốn làm rõ phần việc còn lại và hạn chót, rồi xác nhận cách chia việc ạ
- Việc này em không thể tự quyết nên em sẽ hỏi lại sếp ạ
Hãy dùng lý thuyết làm bản đồ cho riêng mình. Với người khác thì trao bằng ngôn ngữ công việc.
2. Ghi lại bằng văn bản thay vì nói miệng
Ở nơi có độ tin cậy thấp, ý định nói bằng miệng rất dễ bị bóp méo.
Vì vậy, hãy ghi lại ngắn gọn chỉ các sự thật.
- Đã làm gì
- Còn lại gì
- Khi nào vắng mặt
- Muốn xác nhận điều gì
- Cần ai quyết định
Không cần giải thích dài dòng rằng mình đúng. Chỉ cần đặt sự thật ở đó, như lắp một chiếc camera an ninh.
3. Chọn người để dành nhiệt huyết đào tạo
Đào tạo cần có sự tin tưởng.
Giao những quyết định nhỏ, tạo ra chỗ để có thể làm lại khi thất bại, giúp người ta tích lũy trải nghiệm thành công. Nếu người nhận hay những người xung quanh không có lòng tin, những điều này có thể bị hiểu thành đùn đẩy hay bỏ mặc.
Vì vậy, ở môi trường không thể tin tưởng, tạm cất nhiệt huyết đào tạo đi cũng không sao.
Chỉ đạo ở mức tối thiểu, dùng danh sách kiểm tra và hỏi lại sếp là đủ.
4. Dùng ngày phép và giữ khoảng cách
Nếu bản thân việc có mặt ở nơi làm việc đã là cơ hội ăn đòn, thì nghỉ ngơi là một cách phòng thủ.
Nghỉ ngơi không phải là phản bội. Đó là điều chỉnh để không bị gục.
Đặc biệt, nếu bạn đã nhìn thấy lối ra như điều chuyển, nghỉ việc hay chuyển việc, thì trong khoảng thời gian còn lại, ưu tiên giữ sức hơn là cải thiện quan hệ cũng được.
Điều tổ chức thật sự cần nhìn
Nếu muốn giảm nghỉ việc thầm lặng, chỉ nói với từng cá nhân "hãy chủ động hơn" là chưa đủ.
Điều cần nhìn là những người đã thể hiện sự chủ động được đối xử ra sao.
- Có đang trách sau lưng người đã hành động vì thiện chí không
- Có đang đổ trách nhiệm xuống trong khi người quyết định vẫn mập mờ không
- Có đang hiểu theo hướng xấu ý định đào tạo đàn em không
- Có đang ngắt lời người phát biểu giữa chừng không
- Có đang biến việc nêu vấn đề thành chuyện nhân cách và sự phù hợp không
- "Vâng" có còn là đồng ý, hay đã thành sự im lặng không
Nếu không nhìn vào những điều này, dù có nói "người bây giờ không có tinh thần chủ động" thì người ta cũng sẽ không quay lại.
Tinh thần chủ động không phải thứ có thể ra lệnh để bắt người ta đưa ra.
Nó dần dần xuất hiện ở nơi người ta đã học được rằng thể hiện ra là an toàn.
Tóm lại
Nghỉ việc thầm lặng không thể giải thích chỉ bằng sự lười biếng của cá nhân.
Thiện chí bị trách.
Cải tiến bị phủ nhận sau lưng.
Lời nói bị ngắt.
Việc đào tạo đàn em bị hiểu theo hướng xấu.
Học được rằng nói cũng vô ích.
Ở nơi làm việc như thế, con người tự nhiên giảm bớt sức bỏ ra.
Với tổ chức, đó là tổn thất.
Nhưng với cá nhân, đó cũng là sự phòng thủ để bảo vệ chính mình.
Vì vậy, điều quan trọng không phải là đổ lỗi một chiều cho nghỉ việc thầm lặng.
Vì sao người đó thôi động đậy?
Vì sao họ thôi nói ra ý kiến?
Vì sao họ thôi đưa ra thiện chí?
Ở nơi làm việc không nhìn vào những điều đó, hôm nay cũng có người lặng lẽ hạ sức xuống.
Rồi một ngày, họ nghỉ việc thật.
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly. https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999
- Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00384
- Maier, S. F., & Seligman, M. E. P. (2016). Learned helplessness at fifty: Insights from neuroscience. Psychological Review. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/27337390/
- Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/wps.20311
