En bref
La démission silencieuse, ce n'est pas simplement « il y a de plus en plus de gens sans motivation ».
Au contraire, elle naît parfois d'expériences comme celles-ci, répétées encore et encore :
- Vous avez pris l'initiative en pensant bien faire
- Mais on vous l'a reproché après coup
- Vos intentions ont été interprétées de travers
- Personne ne savait vraiment qui décidait, mais la responsabilité, elle, est retombée sur vous
- Vous avez appris que, quoi que vous disiez, ça ne passe pas
- Alors, désormais, vous ne faites plus que le minimum
Je crois que c'est moins de la paresse qu'un réflexe de défense assez naturel.
Pour s'investir dans son travail, la compétence ne suffit pas. Il faut aussi sentir qu'ici, on peut se lancer sans danger. Quand ce sentiment se brise, on arrête de relever des défis et de proposer des améliorations. En apparence, on vient toujours travailler, mais au fond, on ne donne plus la moindre bonne volonté en plus.
Autrement dit, la démission silencieuse n'est pas un manque de courage individuel : c'est aussi ce que le lieu de travail a fini par enseigner.
La démission silencieuse ne s'explique pas seulement par la « flemme »
On parle de démission silencieuse pour décrire quelqu'un qui ne fait que le strict minimum de son poste, sans apporter d'enthousiasme ni de contribution supplémentaire.
Bien sûr, il y a des cas où la personne se désintéresse simplement de son travail.
Mais une partie de la démission silencieuse que l'on observe sur le terrain est beaucoup plus défensive.
Par exemple, quelqu'un propose d'améliorer la façon de travailler. Au départ, il agit en pensant « j'aimerais que ce soit mieux » ou « je ne veux pas que la prochaine personne galère ». Mais ensuite, on lui dit : « Pourquoi avoir fait ça de votre côté ? », « Ça valait vraiment la peine d'y passer du temps ? », « Ce n'est pas comme ça qu'on s'y prend. »
Si cela n'arrive qu'une fois, on peut encore s'ajuster.
Mais si cela se répète, on apprend.
Ici, plus on bouge, plus c'est dangereux.
Il vaut mieux ne rien faire en plus.
Je ferai juste ce qu'on me demande.
À cet instant, l'esprit d'initiative meurt.
De l'extérieur, on peut croire que « il manque de motivation en ce moment » ou qu'« il est devenu passif ». Mais au fond de lui, ce n'est pas la motivation qui a disparu : il a appris que montrer de la motivation lui coûte.
Le « oui » n'est plus un accord, c'est un bouton « fin de la conversation »
Dans les lieux de travail où la sécurité psychologique est faible (la croyance partagée qu'on peut parler et prendre des risques sans danger), les « oui » se multiplient en réunion et lors des entretiens de recadrage.
Mais ce « oui » ne veut pas dire qu'on est convaincu.
- Contredire ne mène à rien
- Expliquer ne fait qu'allonger la discussion
- Donner son avis fait glisser le sujet vers sa personnalité ou son attitude
- On finit par vous le mettre sur le dos
- Alors, on laisse passer pour l'instant
Dans ce cas, le « oui » n'est pas un accord : c'est un bouton pour mettre fin à la conversation afin d'encaisser moins de coups.
C'est assez dangereux pour une organisation.
Car en surface, tout le monde semble docile. Personne ne contredit. Personne ne proteste fort. Les réunions se déroulent dans le calme.
Mais en réalité, les problèmes ne sont pas réglés. Les gens ont simplement renoncé à parler.
Cet état ressemble à ce que la théorie du comportement organisationnel appelle le « silence des employés » : ne pas dire volontairement des opinions, des informations ou des inquiétudes importantes pour l'organisation. Van Dyne, Ang et Botero (2003) ont présenté le silence et la prise de parole non comme de simples opposés, mais comme des comportements à plusieurs facettes, aux motivations différentes.
Quand la sécurité psychologique est faible, les comportements d'amélioration s'arrêtent
Dans les recherches d'Amy Edmondson, la sécurité psychologique est décrite comme « la croyance partagée qu'on peut prendre des risques interpersonnels sans danger ». C'est-à-dire le sentiment que poser une question, reconnaître une erreur, exprimer un désaccord ou demander de l'aide n'entraînera ni sanction ni honte.
À l'inverse, dans un lieu de travail où la sécurité psychologique est faible, les gens évitent par exemple de :
- Dire « je ne comprends pas »
- Demander conseil tôt
- Signaler un problème
- Proposer des améliorations
- Essayer de nouvelles méthodes
- Donner aux plus jeunes l'occasion de prendre de petites décisions
Ce sont pourtant des comportements indispensables pour qu'une organisation apprenne.
Mais là où l'on reproche les choses après coup, tous deviennent des risques.
Ce qu'on a fait de bonne foi est reproché.
Demander conseil est vu comme un manque de compétence.
Déléguer est vu comme se défausser.
Améliorer quelque chose est vu comme agir de son propre chef.
Dans ces conditions, les gens cessent de bouger.
Quand les personnes immobiles se multiplient, les supérieurs disent « ils n'ont pas d'initiative ». Pourtant, ce qui a écrasé cette initiative, c'est parfois justement la culture du reproche après coup.
Ce qu'on vous fait subir d'en haut a tendance à descendre
Ce qui est effrayant dans un lieu de travail, c'est que la pression se transmet en chaîne.
Un supérieur critique durement un cadre intermédiaire. Celui-ci en perçoit l'injustice. Il se dit : « Parler comme ça, ça démotive les gens. »
Mais il arrive que ce même cadre intermédiaire exerce ensuite une pression semblable sur son équipe ou sur les plus jeunes.
Quand c'est lui qui la subit d'en haut, il sait que c'est injuste.
Mais quand c'est lui qui reproduit la même structure vers le bas, il s'en rend difficilement compte.
Cet enchaînement est assez pernicieux.
Par exemple, quelqu'un qui souffre des remarques tardives de son supérieur peut, dans une autre situation, couper la parole à un subordonné ou élargir la discussion à sa personnalité ou à son aptitude au poste. Il pense « encadrer », mais l'autre apprend que « parler est dangereux ».
Ainsi, la pression d'en haut descend, se propage sur les côtés et prend d'autres formes.
Et à la fin, tout le monde se tait un peu plus.
La « démission silencieuse comme défense » a aussi un coût
Comme défense, la démission silencieuse est rationnelle.
Si vous continuez à donner de la bonne volonté et des efforts supplémentaires à quelqu'un en qui vous n'avez pas confiance, vous vous usez. Et si vous vous usez trop, vous finissez par traiter les autres à la légère à votre tour.
Réduire son rendement devient donc un moyen de se protéger.
- Faire le travail demandé
- Partager les échéances et l'avancement
- Renvoyer à son supérieur ce qui demande une décision
- Ne pas rattraper ce qui n'est pas de son ressort
- Ne pas faire de soutien émotionnel
- Ne donner sa bonne volonté qu'à ceux en qui on a confiance
C'est une stratégie de défense très réaliste.
Mais elle a aussi un coût pour l'organisation.
Les propositions d'amélioration qui existaient autrefois n'apparaissent plus. L'accompagnement attentif des plus jeunes diminue. L'anticipation discrète disparaît. Le travail que quelqu'un ramassait avant que cela ne pose problème n'est plus ramassé.
Autrement dit, la démission silencieuse est une défense pour l'individu, mais une perte pour l'organisation.
Le problème, c'est que le supérieur qui constate cette perte se contente de dire : « Les employés d'aujourd'hui n'ont pas d'initiative. »
Ce qu'il faut vraiment regarder, c'est pourquoi l'initiative a disparu.
Les plus compétents abandonnent souvent les premiers
Les personnes compétentes ne pratiquent pas la démission silencieuse dès le départ.
Au contraire, au début, elles bougent beaucoup.
- Elles mettent de l'ordre dans le travail
- Elles construisent des dispositifs
- Elles forment les plus jeunes
- Elles réduisent le gaspillage
- Elles impliquent les personnes concernées
- Elles rendent visible ce qui était difficile à comprendre
Mais quand ces actions ne sont pas récompensées, qu'on les leur reproche ensuite, ou qu'elles ne mènent à rien, le jugement bascule à un moment donné.
Investir plus ici, c'est perdre de l'argent.
Tant pis, laissons tomber.
Ceux qui ont une marge financière et morale partent pour de bon. Ceux qui en ont moins restent, mais réduisent leur rendement.
La racine est la même dans les deux cas.
Dans un environnement où la bonne volonté coûte cher, la bonne volonté diminue.
En floutant les détails, voici ce qui arrive souvent dans ce genre de lieu de travail
Imaginons qu'un service ait des documents à classer et un travail à transmettre.
Le responsable essaie de confier de petites décisions à un collègue plus jeune. Il garde les parties difficiles et lui laisse les plus faciles. Une fois terminé, il vérifie l'avancement avec une liste de contrôle.
Du point de vue de la formation, c'est une méthode ordinaire : une boucle de petite décision, d'exécution et de compte rendu de fin de tâche.
Mais si la méfiance règne autour, cela se traduit en d'autres termes.
Il paraît qu'il a fait planifier le jeune.
Il se défausse, non ?
Le périmètre de responsabilité est-il bien clair ?
Si cette traduction remonte au supérieur sans que personne ne vérifie auprès de l'intéressé, le responsable apprend.
Je vois.
Montrer qu'on veut former, c'est dangereux.
Désormais, je me contenterai de consignes minimales.
C'est ainsi que l'espace pour former disparaît.
De la même manière, les améliorations du travail disparaissent. Les idées de recrutement aussi. La documentation, le partage des connaissances et l'anticipation s'évanouissent également.
En surface, rien ne se passe.
Mais les petites marques de bonne volonté dont l'avenir du lieu de travail a besoin s'arrêtent peu à peu.
Ce que chacun peut faire pour se protéger
Dans un tel lieu de travail, il est difficile pour une seule personne de changer d'un coup la culture de l'organisation.
Alors, on peut d'abord faire passer en priorité le fait de ne pas s'user.
1. Traduire le jargon en langage de terrain
Dans votre tête, vous pouvez analyser : « la sécurité psychologique est faible », « il y a de l'impuissance apprise », « c'est du silence des employés ».
Mais quand il s'agit de vous défendre, utiliser du jargon peut faire dire à certains que vous « théorisez » ou que vous « cherchez des excuses ».
Sur le terrain, il vaut mieux le dire ainsi :
- Si on me le reproche après coup, j'aurai plus de mal à agir la prochaine fois
- Comme on ne sait pas bien qui décide, j'aimerais vérifier à l'avance
- J'aimerais rendre visibles le reste à faire et les échéances, et confirmer la répartition
- Je ne peux pas décider de cela seul, je vais donc vérifier avec mon responsable
Gardez la théorie comme carte personnelle. Aux autres, donnez-la en mots de métier.
2. Laisser une trace écrite plutôt que de parler à l'oral
Dans un lieu où la confiance est faible, les intentions exprimées à l'oral se déforment facilement.
Alors, notez brièvement les seuls faits.
- Ce que vous avez fait
- Ce qu'il reste à faire
- Quand vous serez absent
- Ce que vous voulez vérifier
- La décision de qui est nécessaire
Inutile d'expliquer longuement que vous avez raison. Il suffit de poser les faits, comme on installe une caméra de surveillance.
3. Choisir à qui donner son énergie de formateur
Former demande de la confiance.
Confier de petites décisions, créer un espace où l'on peut se rattraper après un échec, faire accumuler des réussites. Si la personne concernée ou son entourage n'a pas confiance, tout cela risque d'être traduit en « se défausser » ou « laisser faire ».
Donc, dans un environnement où l'on ne peut pas faire confiance, on peut ranger provisoirement son énergie de formateur.
Des consignes minimales, une liste de contrôle et une vérification auprès du responsable suffisent.
4. Utiliser ses congés et prendre de la distance
Si le simple fait d'être sur le lieu de travail est une occasion de prendre des coups, se reposer est une défense.
Se reposer n'est pas une trahison. C'est un ajustement pour ne pas craquer.
En particulier, si vous voyez déjà une sortie, comme une mutation, une démission ou un changement d'emploi, vous pouvez, pour le temps qui reste, privilégier la préservation de vos forces plutôt que l'amélioration des relations.
Ce que l'organisation devrait vraiment regarder
Si l'on veut réduire la démission silencieuse, il ne suffit pas de dire à chacun « soyez plus proactif ».
Ce qu'il faut regarder, c'est comment ont été traitées les personnes qui ont fait preuve d'initiative.
- Reproche-t-on après coup à ceux qui ont agi de bonne foi ?
- Fait-on porter la responsabilité alors que celui qui décide reste flou ?
- Interprète-t-on mal l'intention de former les plus jeunes ?
- Coupe-t-on la parole à ceux qui s'expriment ?
- Transforme-t-on la remontée d'un problème en discussion sur la personnalité ou l'aptitude ?
- Le « oui » a-t-il cessé d'être un accord pour devenir du silence ?
Sans regarder cela, on aura beau dire « les gens d'aujourd'hui n'ont pas d'initiative », personne ne reviendra.
L'initiative ne s'obtient pas par ordre.
Elle apparaît peu à peu dans un endroit où l'on a appris qu'on peut la montrer sans danger.
Pour conclure
La démission silencieuse ne s'explique pas seulement par la paresse individuelle.
La bonne volonté est reprochée.
Les améliorations sont niées après coup.
La parole est coupée.
La formation des plus jeunes est mal interprétée.
On apprend que parler ne sert à rien.
Dans un tel lieu de travail, les gens réduisent naturellement leur rendement.
Pour l'organisation, c'est une perte.
Mais pour l'individu, c'est aussi une défense pour se protéger.
Ce qui compte, ce n'est donc pas de blâmer la démission silencieuse de façon unilatérale.
Pourquoi cette personne a-t-elle cessé de bouger ?
Pourquoi a-t-elle cessé de donner son avis ?
Pourquoi a-t-elle cessé de donner sa bonne volonté ?
Dans un lieu de travail qui ne regarde pas cela, aujourd'hui encore, quelqu'un baisse discrètement son rendement.
Et un jour, il démissionne pour de bon.
Références (4)
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly. https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999
- Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00384
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- Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/wps.20311
