สรุปก่อนเลย
การลาออกเงียบ (quiet quitting) ไม่ใช่แค่เรื่องที่คนไม่มีไฟทำงานเพิ่มขึ้นเท่านั้น
บางครั้งมันเกิดขึ้นจากการเจอเรื่องแบบนี้ซ้ำแล้วซ้ำอีก
- ลงมือทำไปก่อนเพราะคิดว่าเป็นผลดี
- แต่ภายหลังกลับถูกตำหนิ
- เจตนาถูกตีความไปในทางร้าย
- ไม่มีใครชัดเจนว่าใครเป็นผู้ตัดสินใจ แต่ความรับผิดชอบมาตกที่เรา
- เรียนรู้ว่าพูดอะไรไปก็ไม่ได้ผล
- งั้นต่อไปก็ทำแค่ขั้นต่ำพอ
ฉันคิดว่านี่เป็นปฏิกิริยาป้องกันตัวที่เป็นธรรมชาติมาก มากกว่าจะเป็นความขี้เกียจ
การจะทุ่มเททำงานได้ ไม่ได้ใช้แค่ความสามารถ แต่ต้องมีความรู้สึกว่า "ที่นี่ลุกขึ้นมาทำอะไรแล้วปลอดภัย" ด้วย พอความรู้สึกนี้พังลง คนก็เลิกรับความท้าทายและเลิกเสนอแนวทางปรับปรุง ภายนอกยังมาทำงานตามปกติ แต่ในใจไม่ได้ให้น้ำใจเกินหน้าที่อีกแล้ว
ดังนั้น การลาออกเงียบจึงไม่ใช่เรื่องที่คนคนหนึ่งขาดความอดทน แต่เป็นผลจากสิ่งที่ที่ทำงานสอนเขาด้วย
การลาออกเงียบอธิบายด้วยคำว่า "อู้งาน" อย่างเดียวไม่ได้
คำว่าลาออกเงียบมักใช้พูดถึงสภาพที่ทำเฉพาะงานขั้นต่ำ ไม่ได้ทุ่มความกระตือรือร้นหรือช่วยเหลือเพิ่มเติมไปมากกว่านั้น
แน่นอนว่ามีบางกรณีที่คนคนนั้นไม่ได้สนใจงานจริง ๆ
แต่การลาออกเงียบส่วนหนึ่งที่เกิดขึ้นในที่ทำงานจริงนั้นเป็นการป้องกันตัวมากกว่านั้นมาก
ตัวอย่างเช่น มีคนเสนอปรับปรุงวิธีทำงาน ตอนแรกเขาลงมือเพราะคิดว่า "อยากให้ดีขึ้น" "ไม่อยากให้คนถัดไปลำบาก" แต่ภายหลังกลับถูกพูดใส่ว่า "ทำไมถึงทำเองโดยพลการ" "ใช้เวลากับเรื่องนั้นมันคุ้มเหรอ" "วิธีนั้นมันไม่ใช่"
ถ้าเกิดแค่ครั้งเดียว ยังปรับตัวได้
แต่ถ้าเกิดซ้ำ ๆ คนเราก็จะเรียนรู้
ที่นี่ ยิ่งขยับยิ่งอันตราย
ไม่ทำอะไรเกินตัวจะปลอดภัยกว่า
ทำแค่ที่สั่งก็พอ
ในวินาทีนั้น ความริเริ่มก็ตายลง
ถ้ามองจากข้างนอก อาจดูเหมือน "ช่วงนี้ไม่มีไฟ" หรือ "กลายเป็นคนเฉื่อย ๆ" แต่ในใจของเจ้าตัว ไฟไม่ได้หายไป เขาแค่เรียนรู้ว่าถ้าแสดงไฟออกมาจะเสียเปรียบ
"ครับ/ค่ะ" ไม่ใช่การเห็นด้วย แต่กลายเป็นปุ่มจบบทสนทนา
ในที่ทำงานที่ความปลอดภัยทางจิตใจ (ความเชื่อร่วมกันว่าพูดหรือเสี่ยงได้อย่างปลอดภัย) ต่ำ คำว่า "ครับ/ค่ะ" จะเพิ่มขึ้นในการประชุมและเวลาโดนสอนงาน
แต่ "ครับ/ค่ะ" นั้นไม่ได้แปลว่ายอมรับด้วยใจ
- โต้แย้งไปก็ไม่ได้ผล
- อธิบายไปก็ยิ่งยืดยาว
- พอแสดงความเห็น เรื่องก็ถูกเปลี่ยนไปเป็นเรื่องนิสัยหรือทัศนคติ
- ภายหลังกลายเป็นความผิดของเรา
- งั้นปล่อยผ่านไปก่อนดีกว่า
พอเป็นแบบนี้ "ครับ/ค่ะ" ก็ไม่ใช่การเห็นด้วย แต่เป็นปุ่มจบบทสนทนาเพื่อลดโอกาสโดนโจมตี
เรื่องนี้อันตรายต่อองค์กรพอสมควร
เพราะผิวเผินแล้วทุกคนดูเชื่อฟัง ไม่มีใครค้าน ไม่มีใครประท้วงแรง ๆ ประชุมก็จบอย่างสงบ
แต่ความจริงแล้วปัญหาไม่ได้ถูกแก้ แค่คนยอมแพ้ที่จะพูดเท่านั้น
สภาพนี้ใกล้เคียงกับที่ทฤษฎีพฤติกรรมองค์กรเรียกว่า "ความเงียบของพนักงาน" (employee silence) คือสภาพที่พนักงานมีความเห็น ข้อมูล หรือข้อกังวลที่สำคัญต่อองค์กร แต่จงใจไม่พูด Van Dyne, Ang และ Botero (2003) อธิบายว่าความเงียบกับการพูดไม่ใช่ขั้วตรงข้ามง่าย ๆ แต่เป็นพฤติกรรมหลายมิติที่มีแรงจูงใจต่างกัน
เมื่อความปลอดภัยทางจิตใจต่ำ พฤติกรรมปรับปรุงงานก็หยุด
ในงานวิจัยของ Amy Edmondson ความปลอดภัยทางจิตใจอธิบายว่าเป็น "ความเชื่อร่วมกันว่าการเสี่ยงในความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเป็นเรื่องปลอดภัย" นั่นคือความรู้สึกว่าการถามคำถาม ยอมรับว่าผิดพลาด แสดงความเห็นต่าง หรือขอความช่วยเหลือ จะไม่นำไปสู่การลงโทษหรือความอับอาย
ในทางกลับกัน ในที่ทำงานที่ความปลอดภัยทางจิตใจต่ำ คนจะหลีกเลี่ยงสิ่งเหล่านี้
- พูดว่า "ไม่เข้าใจ"
- ปรึกษาตั้งแต่เนิ่น ๆ
- รายงานปัญหา
- เสนอแนวทางปรับปรุง
- ลองวิธีใหม่ ๆ
- ให้รุ่นน้องได้มีประสบการณ์ตัดสินใจเรื่องเล็ก ๆ
จริง ๆ แล้วพฤติกรรมเหล่านี้คือสิ่งที่องค์กรต้องใช้เพื่อเรียนรู้
แต่ในที่ทำงานที่ตามมาโทษทีหลัง ทั้งหมดนี้กลายเป็นความเสี่ยง
สิ่งที่ทำไปด้วยความหวังดีถูกตำหนิ
การไปปรึกษาถูกมองว่าไม่เก่ง
การมอบหมายงานถูกมองว่าโยนงาน
การปรับปรุงถูกมองว่าทำตามอำเภอใจ
พอเป็นแบบนี้ คนก็เลิกขยับ
เมื่อคนที่ไม่ขยับมีมากขึ้น ผู้บริหารก็จะบอกว่า "ไม่มีความริเริ่ม" แต่บางครั้งสิ่งที่ทำลายความริเริ่มนั้นก็คือวัฒนธรรมที่ตามโทษทีหลังนั่นเอง
สิ่งที่โดนจากข้างบน มักไหลลงข้างล่าง
ความน่ากลัวของที่ทำงานคือแรงกดดันส่งต่อกันเป็นลูกโซ่
ผู้บริหารระดับสูงคนหนึ่งตำหนิหัวหน้าระดับกลางอย่างรุนแรง หัวหน้าระดับกลางรู้ตัวว่ามันไม่แฟร์ และรู้สึกว่า "พูดแบบนั้นคนก็เลิกขยับกันหมด"
แต่บางทีหัวหน้าระดับกลางคนนั้นก็เผลอไปกดดันลูกน้องหรือรุ่นน้องแบบเดียวกัน
ตอนโดนจากข้างบน รู้ว่ามัน "ไม่แฟร์"
แต่ตอนที่ตัวเองส่งโครงสร้างเดียวกันนั้นลงข้างล่าง กลับสังเกตได้ยาก
ลูกโซ่นี้ค่อนข้างแก้ยาก
ตัวอย่างเช่น คนที่ทุกข์กับการโดนผู้บริหารจับผิดทีหลัง ในอีกสถานการณ์หนึ่งอาจตัดบทลูกน้องกลางคัน หรือขยายเรื่องไปถึงนิสัยและความเหมาะสมกับงานของอีกฝ่าย เจ้าตัวคิดว่า "กำลังสอนงาน" แต่อีกฝ่ายกลับเรียนรู้ว่า "พูดแล้วอันตราย"
แบบนี้แรงกดดันจากข้างบนจึงไหลลงล่าง ไปข้าง ๆ และไปในรูปแบบอื่น
สุดท้าย ทุกคนก็เงียบลงทีละนิด
"การลาออกเงียบเพื่อป้องกันตัว" ก็มีโทษเหมือนกัน
ในแง่การป้องกันตัว การลาออกเงียบสมเหตุสมผล
ถ้าเอาน้ำใจและความพยายามพิเศษไปให้คนที่ไว้ใจไม่ได้อยู่เรื่อย ๆ ตัวเราจะถูกกัดกร่อน และถ้าถูกกัดกร่อนมากเกินไป เราเองก็จะเริ่มปฏิบัติกับคนอื่นแบบลวก ๆ
ดังนั้น การลดแรงที่ใช้จึงเป็นวิธีปกป้องตัวเอง
- ทำงานที่ได้รับมอบหมาย
- แจ้งกำหนดส่งและความคืบหน้า
- เรื่องที่ต้องตัดสินใจ ส่งกลับไปให้หัวหน้า
- ไม่รับงานส่วนเกินมาเก็บกวาด
- ไม่ดูแลความรู้สึกของคนอื่น
- ให้น้ำใจเฉพาะกับคนที่ไว้ใจได้
นี่เป็นวิธีป้องกันตัวที่สมจริงมาก
แต่สำหรับองค์กร มันก็มีโทษด้วย
ข้อเสนอปรับปรุงที่เคยมีก็ไม่มีอีก การดูแลสอนงานรุ่นน้องอย่างใส่ใจลดลง การเตรียมการล่วงหน้าที่ไม่มีใครเห็นหายไป งานที่เคยมีคนเก็บไว้ก่อนใครจะลำบากก็ไม่มีคนเก็บอีก
กล่าวคือ การลาออกเงียบเป็นการป้องกันตัวสำหรับแต่ละคน แต่เป็นความสูญเสียของทั้งองค์กร
ปัญหาคือ ผู้บริหารที่เห็นความสูญเสียนั้นกลับพูดแค่ว่า "พนักงานสมัยนี้ไม่มีความริเริ่ม"
สิ่งที่ควรมองจริง ๆ คือ ทำไมความริเริ่มถึงหายไป
คนเก่งมักยอมแพ้ก่อน
คนเก่งไม่ได้ลาออกเงียบตั้งแต่แรก
ตรงกันข้าม ตอนแรกพวกเขาขยับเยอะมาก
- จัดระเบียบงาน
- สร้างระบบ
- สอนรุ่นน้อง
- ลดความสิ้นเปลือง
- ดึงคนที่เกี่ยวข้องมาร่วม
- ทำให้เรื่องที่ดูยากกลายเป็นมองเห็นชัด
แต่ถ้าการกระทำเหล่านั้นไม่ได้รับการตอบแทน ซ้ำยังถูกตำหนิทีหลัง หรือไม่ได้นำไปสู่อะไรต่อ พอถึงจุดหนึ่งการตัดสินใจก็เปลี่ยน
ทุ่มเพิ่มที่นี่ก็ขาดทุนอยู่ดี
ช่างมันเถอะ
คนที่มีกำลังเหลือทั้งด้านเงินและใจจะลาออกจริง ๆ ตรงนั้น ส่วนคนที่มีกำลังเหลือน้อยจะอยู่ต่อในที่ทำงาน แต่ลดแรงที่ใช้ลง
รากของทั้งสองแบบเหมือนกัน
ในสภาพแวดล้อมที่ความหวังดีกลายเป็นเรื่องเสียเปรียบ ความหวังดีก็ลดลง
ถ้าเบลอรายละเอียด เรื่องแบบนี้เกิดขึ้นได้บ่อยในที่ทำงานแบบนี้
สมมติว่าแผนกหนึ่งมีงานจัดระเบียบเอกสารและส่งมอบงาน
ผู้รับผิดชอบพยายามให้รุ่นน้องได้ตัดสินใจเรื่องงานเล็ก ๆ ส่วนที่ยากตัวเองถือไว้ ส่วนที่ทำง่ายกว่าก็มอบให้รุ่นน้อง พอเสร็จก็เช็กความคืบหน้าด้วยเช็กลิสต์
ถ้ามองในแง่การสอนงาน นี่เป็นวิธีธรรมดาทั่วไป คือวงจรของการตัดสินใจเล็ก ๆ การลงมือทำ และการรายงานเมื่อเสร็จ
แต่ถ้ารอบข้างไม่ไว้ใจกัน เรื่องนี้จะถูกแปลงเป็นถ้อยคำอื่น
ได้ยินว่าให้รุ่นน้องวางแผนเอง
นี่มันโยนงานหรือเปล่า
ขอบเขตความรับผิดชอบโอเคไหม
ถ้าการแปลงแบบนี้ถูกส่งต่อไปถึงผู้บริหารโดยไม่มีใครถามเจ้าตัว ผู้รับผิดชอบก็จะเรียนรู้
อ๋อ ที่แท้เป็นแบบนี้
แสดงเจตนาอยากสอนงานแล้วอันตราย
ต่อไปสั่งงานแค่ขั้นต่ำก็พอ
แบบนี้พื้นที่ของการสอนงานก็หายไป
ในทำนองเดียวกัน การปรับปรุงงานก็หายไป ไอเดียในการสรรหาคนก็หายไป การทำเอกสาร การแบ่งปันความรู้ และการเตรียมการล่วงหน้าก็หายไปด้วย
ผิวเผินแล้วไม่มีอะไรเกิดขึ้น
แต่น้ำใจเล็ก ๆ ที่อนาคตของที่ทำงานต้องการ กำลังค่อย ๆ หยุดลงทีละน้อย
วิธีป้องกันตัวที่ทำได้ด้วยตัวเอง
ในที่ทำงานแบบนี้ การที่คนคนเดียวจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรได้ทันทีเป็นเรื่องยาก
ดังนั้น ให้ความสำคัญกับการไม่ให้ตัวเองถูกกัดกร่อนเป็นอันดับแรกก็ได้
1. แปลศัพท์เฉพาะให้เป็นภาษาหน้างาน
ในหัว จะวิเคราะห์ว่า "ความปลอดภัยทางจิตใจต่ำ" "เกิดความรู้สึกหมดหนทางจากการเรียนรู้" "นี่คือความเงียบของพนักงาน" ก็ได้
แต่ในสถานการณ์ที่ต้องป้องกันตัว ถ้าเอาศัพท์เฉพาะออกมาพูด บางคนอาจมองว่า "ชอบอ้างทฤษฎี" หรือ "แก้ตัว"
หน้างานพูดเปลี่ยนเป็นแบบนี้จะปลอดภัยกว่า
- ถ้าถูกตำหนิทีหลังแบบนี้ ครั้งหน้าจะขยับลำบากค่ะ/ครับ
- เพราะยังไม่ชัดว่าใครเป็นผู้ตัดสินใจ จึงอยากขอยืนยันล่วงหน้าค่ะ/ครับ
- อยากให้เห็นงานที่เหลือกับกำหนดส่งชัด ๆ แล้วยืนยันการแบ่งงานกันค่ะ/ครับ
- เรื่องนี้ตัดสินใจเองไม่ได้ จึงขอไปถามหัวหน้าก่อนค่ะ/ครับ
ใช้ทฤษฎีเป็นแผนที่ของตัวเอง ส่วนกับคนอื่นให้ส่งเป็นภาษางาน
2. จดเป็นบันทึก ไม่ใช่พูดปากเปล่า
ในที่ทำงานที่ความไว้ใจต่ำ เจตนาที่พูดด้วยปากมักบิดเบี้ยวง่าย
ดังนั้น ให้จดไว้สั้น ๆ เฉพาะข้อเท็จจริง
- ทำอะไรไปแล้ว
- เหลืออะไรอยู่
- ช่วงไหนไม่อยู่
- อยากยืนยันเรื่องอะไร
- ต้องรอการตัดสินใจของใคร
ไม่ต้องเขียนยาว ๆ อธิบายว่าตัวเองถูก แค่วางข้อเท็จจริงไว้ เหมือนติดกล้องวงจรปิด
3. เลือกคนที่จะทุ่มเทสอนงานให้
การสอนงานต้องอาศัยความไว้ใจ
การมอบการตัดสินใจเรื่องเล็ก ๆ การสร้างพื้นที่ที่ล้มแล้วกลับมาได้ การให้ประสบการณ์สำเร็จสะสม ถ้าฝ่ายรับหรือคนรอบข้างไม่มีความไว้ใจ สิ่งเหล่านี้อาจถูกแปลงเป็นการโยนงานหรือปล่อยปละได้
ดังนั้น ในสภาพแวดล้อมที่ไว้ใจไม่ได้ เก็บความกระตือรือร้นในการสอนงานไว้ชั่วคราวก็ได้
สั่งงานขั้นต่ำ ใช้เช็กลิสต์ และถามหัวหน้า ก็เพียงพอแล้ว
4. ใช้วันลาพักร้อนและถอยห่าง
ถ้าการอยู่ในที่ทำงานเองคือโอกาสที่จะโดนโจมตี การพักก็เป็นการป้องกันตัว
การพักไม่ใช่การทรยศ แต่เป็นการปรับตัวเพื่อไม่ให้พัง
โดยเฉพาะถ้าเห็นทางออกแล้ว เช่น ย้ายแผนก ลาออก หรือเปลี่ยนงาน ในช่วงเวลาที่เหลือจะให้ความสำคัญกับการถนอมแรงมากกว่าการปรับความสัมพันธ์ก็ได้
สิ่งที่องค์กรควรมองจริง ๆ
ถ้าอยากลดการลาออกเงียบ แค่บอกแต่ละคนว่า "ให้มีความริเริ่มมากกว่านี้" ไม่พอ
สิ่งที่ควรมองคือ คนที่แสดงความริเริ่มถูกปฏิบัติอย่างไร
- ตามตำหนิคนที่ลงมือด้วยความหวังดีทีหลังหรือเปล่า
- ผลักความรับผิดชอบให้ทั้งที่ยังไม่ชัดว่าใครเป็นผู้ตัดสินใจหรือเปล่า
- ตีความเจตนาสอนงานรุ่นน้องไปในทางร้ายหรือเปล่า
- ตัดบทคนที่พูดกลางคันหรือเปล่า
- เปลี่ยนการยกปัญหาให้กลายเป็นเรื่องนิสัยและความเหมาะสมหรือเปล่า
- "ครับ/ค่ะ" ไม่ใช่การเห็นด้วย แต่กลายเป็นความเงียบหรือเปล่า
ถ้าไม่มองตรงนี้ ต่อให้พูดว่า "คนสมัยนี้ไม่มีความริเริ่ม" คนก็ไม่กลับมา
ความริเริ่มไม่ใช่สิ่งที่สั่งให้ออกมาได้
มันค่อย ๆ งอกขึ้นในที่ที่คนเรียนรู้ว่าแสดงออกมาแล้วปลอดภัย
สรุป
การลาออกเงียบอธิบายด้วยความเกียจคร้านของแต่ละคนอย่างเดียวไม่ได้
ความหวังดีถูกตำหนิ
การปรับปรุงถูกปฏิเสธทีหลัง
คำพูดถูกตัดบท
การสอนงานรุ่นน้องถูกตีความในทางร้าย
เรียนรู้ว่าพูดไปก็ไร้ประโยชน์
ในที่ทำงานแบบนั้น คนก็ลดแรงที่ใช้ลงอย่างเป็นธรรมชาติ
สำหรับองค์กร นั่นคือความสูญเสีย
แต่สำหรับแต่ละคน มันก็เป็นการป้องกันตัวเองด้วย
ดังนั้น สิ่งสำคัญไม่ใช่การโทษการลาออกเงียบฝ่ายเดียว
ทำไมคนคนนั้นถึงเลิกขยับ
ทำไมถึงเลิกแสดงความเห็น
ทำไมถึงเลิกให้น้ำใจ
ในที่ทำงานที่ไม่มองตรงนี้ วันนี้ก็ยังมีใครบางคนค่อย ๆ ลดแรงลงอย่างเงียบ ๆ
แล้ววันหนึ่งเขาก็ลาออกจริง ๆ
เอกสารอ้างอิงและแหล่งข้อมูล
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly. https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999
- Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00384
- Maier, S. F., & Seligman, M. E. P. (2016). Learned helplessness at fifty: Insights from neuroscience. Psychological Review. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/27337390/
- Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/wps.20311
