Los jóvenes no se mueven porque las razones de arriba nunca se convirtieron en requisitos claros
En las empresas se oye mucho este discurso:
"Los jóvenes solo miran la lógica." "Los jefes de departamento se ocupan de negociaciones mucho más enredadas y embarradas." "Hay presiones absurdas de la dirección y hay que equilibrar intereses entre áreas." "Por eso, decisiones que a un joven le parecen irracionales en realidad tienen su motivo."
Probablemente todo eso sea cierto.
Cuanto más subes en una organización, menos respuestas simples existen. Aumentan los problemas que no se resuelven solo con lógica. La dirección, otras áreas, los clientes, el ánimo del equipo, el presupuesto, los plazos, las relaciones personales. Hay que tenerlo todo en cuenta y encontrar, en algún punto, un acuerdo viable.
Pero si la conversación se queda ahí, se queda en el aire.
El problema no es que "arriba haya razones". El problema es si esas razones se han traducido a requisitos con los que el equipo de primera línea pueda trabajar.
Si esta conversación existe, es que hay incendio por todas partes
Que este tema se haga viral en redes me hace pensar que en muchísimas empresas hay la misma desconexión.
Los jóvenes sienten cosas como:
"No entiendo por qué se toma esa decisión." "No sé qué tengo que hacer ni hasta dónde." "Después cambian el criterio." "Parece que la lógica no cuadra."
Y los mandos intermedios sienten:
"No es tan simple." "Arriba tienen sus razones." "Hay que equilibrar intereses." "Con pura lógica la gente no se mueve."
Es decir, más que culpar solo a una de las partes, lo que está en llamas es la traducción entre las razones de arriba y la ejecución en el día a día.
El jefe carga con las razones de arriba. El joven necesita condiciones para poder actuar. Cuando falta la "definición de requisitos" que debería estar en medio, la organización se incendia enseguida.
"Hay razones" y "saber explicarlas" son cosas distintas
Entiendo que el jefe tenga sus razones.
Hay presión de la dirección. Hay relaciones con otras áreas. Hay compromisos con los proveedores. Hay límites de presupuesto. Hay límites de plazo. Y tampoco se puede ignorar el estado de ánimo del equipo.
Pero tener razones y poder transmitírselas al equipo son cosas distintas.
Si de verdad lo tuviera claro, debería poder decir algo así:
"La opción A es la correcta en términos de lógica." "Pero esta vez lo prioritario es el plazo." "Esta condición no se puede mover por un acuerdo con otra área." "En calidad, el mínimo aceptable es este." "Quien decide es el jefe de departamento." "De vuestra parte necesitamos que lleguéis hasta aquí." "Lo que viene después lo resolvemos nosotros arriba."
Con eso, el equipo ya puede ponerse en marcha.
Los jóvenes tampoco rebaten solo con lógica simple. Si ven las restricciones, pueden proponer soluciones que las tengan en cuenta.
En cambio, si todo se queda en:
"Arriba tienen sus razones." "No es solo lógica." "Hay negociaciones embarradas." "Los jóvenes no lo entienden." "Os falta experiencia."
eso no es una explicación. Es una cortina de humo.
"Estoy ocupado" no es una condición de trabajo
Entiendo que el jefe esté ocupado.
Pasa el día entero en reuniones. Le aprietan desde arriba. Coordina entre departamentos. Piensa en el trabajo incluso los fines de semana. Algunos sacrifican su vida familiar y personal.
Debe de ser duro.
Pero desde la primera línea, "estoy ocupado" no es una condición de trabajo.
"He pasado por situaciones terribles." "Más arriba es todavía peor." "Los jóvenes no lo entienden." "Con pura lógica la gente no se mueve."
Al oír esto, el equipo piensa:
"Vale, ¿y qué tengo que hacer y hasta dónde?" "¿Qué es lo prioritario?" "¿Qué es lo que no se puede hacer bajo ningún concepto?" "¿Quién decide?" "¿Desde qué punto se encarga la dirección?"
Explicar lo ocupado que uno está no sirve como condición de ejecución.
Lo que hace falta no es "yo lo estoy pasando mal", sino bajarlo hasta "por eso, esta vez necesito que trabajéis con estas condiciones".
Solo cuando se llega hasta ahí, hay gestión de verdad.
Los jóvenes no actúan porque no les llega el material para decidir
Que los jóvenes y el equipo de primera línea tengan dificultad para moverse no se debe solo a la rebeldía.
Simplemente les falta material para decidir.
No saben cuál es el objetivo. No saben cuáles son las restricciones. No saben cuáles son las prioridades. No saben cuál es la meta. No saben qué está prohibido. No saben quién decide. No saben desde dónde se hace cargo la dirección.
Si en ese estado te dicen "piénsalo y actúa", te ponen en un aprieto.
Porque después de actuar, te pueden pillar por sorpresa.
"No era eso lo que quería decir." "Lo normal es hacerlo así." "Eso se sobreentiende." "Esperaba que lo hicieras con más cuidado." "Parece que lo has hecho a medias."
Así, el equipo no puede proponer la mejor solución. Más que convertirse en críticos de salón, lo único que pueden hacer es criticar.
Si las razones de arriba no bajan, la primera línea no puede construir condiciones de ejecución. No se pueden proponer ideas sobre lo que no se ve.
No se trata de lógica contra barro
Esto no es un enfrentamiento entre "la lógica de los jóvenes" y "el barro de los jefes".
Reducirlo a dos bandos hace que la conversación se vuelva muy burda.
Los jóvenes solo tienen lógica y son superficiales. Los jefes conocen la realidad más dura. Así que los jóvenes que se callen y aprendan.
Si se plantea así, desaparece de la vista lo que arriba no ha definido o no ha explicado.
Lo que de verdad hace falta es conectar la lógica con la realidad enredada.
La lógica es necesaria. Pero la realidad tiene restricciones.
Plazos. Presupuesto. Personal. Otras áreas. Clientes. Estrategia de la dirección. Intereses políticos internos. El ánimo del equipo.
Una lógica que ignora estas restricciones es débil frente a la realidad, es verdad.
Pero decir solo "no es solo lógica" sin poner las restricciones en palabras también es débil.
Lo que funciona es algo así:
"Por lógica, la opción A es mejor." "Pero esta vez tenemos las restricciones X e Y." "Por eso, pensando en la viabilidad, vamos con la opción B." "El riesgo de la opción B es este." "De vuestra parte necesitamos que lleguéis hasta aquí." "El resto lo asumimos nosotros arriba."
Eso es traducir las razones de arriba a requisitos.
Un jefe realmente bueno no deja caer el caos sobre su gente
Un jefe realmente bueno no deja caer el caos tal cual hacia abajo.
No lanza hacia abajo la presión que recibe de arriba. No pasa hacia abajo la ambigüedad que se genera arriba. No convierte las contradicciones sin resolver de arriba en esfuerzo y adivinación para el equipo.
En lugar de eso, traduce.
"Lo que le preocupa a la dirección es esto." "Por la relación con otra área, esto queda fijo." "El plazo es lo prioritario, así que en calidad vale con llegar a esta línea." "Por presupuesto, esta opción no es posible esta vez." "Esta vez basta con una solución provisional." "La solución definitiva la pensamos en la siguiente fase." "Si tenéis dudas, podéis parar y consultar."
Así lo convierte en condiciones con las que el equipo puede actuar.
Un jefe capaz de hacer esto es fuerte. No es solo alguien que ha pasado por situaciones duras, sino alguien que sabe convertir esas situaciones en requisitos.
En cambio, el jefe que solo cuenta batallitas y no las baja a requisitos es, para el equipo, una nube de humo.
Quizá sea admirable. Quizá lo esté pasando mal. Pero para quienes están abajo, es una caja negra que no se puede manejar.
Si hay "razones que no se pueden revelar", al menos comparte el criterio de decisión
Por supuesto, a veces no se pueden revelar todas las razones de arriba.
Información de personal. Decisiones de la dirección. Restricciones de contratos. Políticas que aún no están definidas. Contenidos que se están negociando con otras áreas.
Hay cosas que no se pueden mostrar enteras al equipo.
Pero que no se pueda revelar todo no significa que no haya que compartir nada.
Como mínimo, se puede compartir el criterio de decisión.
"No puedo dar detalles, pero esta vez el plazo es lo prioritario." "En calidad, el mínimo aceptable es este." "Por favor, no toquéis este ámbito." "Lo que os genere dudas, devolvedlo en suspenso." "Esto lo decide el jefe de departamento." "No lo decidáis vosotros; devolvedlo primero a la dirección."
Solo con esto, el equipo se mueve con mucha más facilidad.
Si hay razones que no se pueden revelar, comparte el criterio de decisión y la meta. Si ni siquiera eso se comparte, el equipo no puede actuar.
El momento en que "tienes libertad" se convierte en un juego de adivinar
A veces el jefe dice "tienes libertad para hacerlo como quieras".
A primera vista suena bien.
Puedes pensar por tu cuenta. El método lo eliges tú. Puedes hacerlo más eficiente. Puedes mejorarlo.
Pero en la práctica, a veces ocurre esto:
"No lo he dicho, pero espero que adivines la respuesta correcta que tengo en la cabeza." "Puedes hacerlo como quieras, pero no te salgas de lo que espero." "Al principio no te doy condiciones, pero luego te digo que no es eso." "Te dije que lo dejaba en tus manos, pero no quiero que parezca que lo has hecho a medias."
Eso no es libertad. Es un juego de adivinar la respuesta correcta sin que nadie la diga.
Una persona racional piensa a partir de los requisitos que le dan.
Cuál es el objetivo. Hasta dónde hay que llegar. Qué se prioriza. Cómo terminar antes. Cómo hacer que el funcionamiento sea más cómodo. Cómo hacerlo más repetible.
Como resultado, introduce ahorros de tiempo y mejoras en el funcionamiento.
Pero si luego salen expectativas no dichas, se le acusa de haber hecho el trabajo a medias.
Esto no es un problema de actitud de quien trabaja. El problema es que al principio no se definieron los criterios de aceptación.
Definir requisitos no es un capricho de los jóvenes, es gestión de riesgos
"¿Hasta dónde tengo que llegar?" "¿Cuál es la meta?" "¿Cuáles son las prioridades?" "¿Qué hago si tengo dudas?"
Si preguntas esto, en un entorno anticuado a veces te responden "piénsalo tú".
Pero esto no es pereza.
Es definir requisitos. Es gestión de riesgos. Es una comprobación para evitar que cambien las reglas después. Es la puerta de entrada para terminar lo más rápido posible sin accidentes.
Si no sabes cuál es la meta, no puedes acortar el camino. Si no sabes dónde está el listón mínimo, el trabajo se vuelve infinitamente pesado. Si no sabes las prioridades, te equivocas entre lo que hay que cuidar con esmero y lo que no se puede hacer a la ligera. Si no sabes quién decide, al final todo se da la vuelta.
Por eso se pregunta al principio.
Es la forma correcta de aligerar el trabajo.
Los jóvenes se mueven cuando conocen las razones
Que los jóvenes no se muevan no siempre significa que les falte ganas. Tampoco que les falte lealtad a la empresa. Ni que no respeten al jefe.
En la mayoría de los casos, simplemente falta información.
Para qué se hace. Hasta dónde hay que llegar. Qué hay que priorizar. Qué no hace falta hacer. Desde dónde se encarga la dirección.
Si saben esto, los jóvenes se mueven.
Sobre todo los más racionales. Porque, una vez que hay requisitos, pueden alinearse por el camino más corto.
En cambio, si no se les dan las razones y solo se les dice:
"Arriba tienen sus razones." "No es solo lógica." "Os falta experiencia." "Los jóvenes sois críticos de salón."
el equipo no puede moverse.
No es un problema de los jóvenes, sino de diseño de la información.
El trabajo de los niveles superiores es traducir las razones en restricciones
El trabajo de los niveles superiores no es solo asistir a reuniones duras.
Es convertir las presiones difusas que llegan de la dirección, de otras áreas y de los clientes en restricciones con las que el equipo pueda actuar.
Convertir la presión de la dirección en prioridades. Convertir las circunstancias de otras áreas en condiciones fijas. Convertir las exigencias del cliente en condiciones obligatorias. Convertir el problema del presupuesto en el rango de opciones posibles. Reflejar el problema del plazo en el nivel de calidad exigido. Ordenar los asuntos políticos como minas que el equipo no tiene que pisar.
Si se hace esto, el equipo puede actuar.
Si no, el equipo corre sin entender nada.
El verdadero valor de los niveles superiores no está en decir "yo conozco las razones de arriba". Está en convertir esas razones en requisitos con los que los de abajo puedan actuar.
El trabajo de la primera línea es proponer la mejor solución dentro de las restricciones
La primera línea también tiene su papel.
Cuando le llegan las restricciones desde arriba, debe proponer la mejor solución dentro de ellas.
Si el plazo es lo prioritario, entregar lo antes posible manteniendo el nivel de calidad. Si la calidad es lo prioritario, reforzar los pasos de verificación. Si el presupuesto es fijo, buscar el equilibrio entre trabajo manual y automatización. Si las condiciones están fijadas por otra área, buscar la forma más manejable dentro de ellas. Si es una solución provisional, hacerla de forma que sea fácil pasar después a una definitiva.
Con restricciones claras, el equipo puede ser creativo.
Pero si las restricciones no se ven, no hay creatividad posible. Porque no se sabe qué se puede descartar.
Por eso la conexión entre arriba y abajo es importante.
Los niveles superiores convierten las razones en restricciones. La primera línea optimiza dentro de esas restricciones.
Cuando esta conexión se corta, la organización funciona a base de humo y cambios de criterio a posteriori.
No es que "los jóvenes no puedan ganar": es que se cortó la conexión
"Los jóvenes no pueden con sus jefes." "Los jefes de departamento tienen mucha más capacidad de combate empresarial." "El número de batallas vividas es otro."
Este tipo de comentarios puede que sea medio cierto.
Es verdad que hay diferencia de experiencia. También que ven un panorama distinto. Y que cargan con intereses distintos.
Pero usar eso como excusa para renunciar a explicar es simplemente marcar jerarquía.
Lo importante no es quién gana o pierde. Es la conexión.
Bajar al equipo lo que ven los niveles superiores. Subir a la dirección las ineficiencias y los problemas de ejecución que ve la primera línea. Y unir ambos extremos con la definición de requisitos.
Si se logra, se aprovechan tanto la lógica de los jóvenes como el pragmatismo de los jefes.
Si no, los jóvenes dirán "es irracional" y los jefes dirán "los jóvenes no lo entienden". Y no avanzará nada.
Conclusión: si hay razones, tradúcelas a requisitos
Arriba hay razones. Eso lo entiendo.
Hay presión de la dirección. Hay equilibrio de intereses con otras áreas. Hay circunstancias de los clientes. Hay presupuesto, plazos y relaciones personales.
Pero cuando se bajan al equipo, no basta con decir:
"No es solo lógica." "Los jóvenes no lo entienden." "Nosotros hemos pasado por situaciones duras." "Arriba tienen sus razones."
Y dejarlo ahí.
Eso no es una explicación, es una cortina de humo.
El jefe realmente fuerte traduce las razones a requisitos.
El objetivo es este. Las restricciones son estas. Las prioridades son estas. Lo que está prohibido es esto. Quien decide es esta persona. El equipo llega hasta aquí. De aquí en adelante, lo asumimos arriba.
Si se llega a este nivel de detalle, el equipo puede actuar. Los jóvenes pueden proponer soluciones. Cuanto más racional es la persona, más rápido se alinea por el camino más corto.
Las razones de los niveles superiores no valen nada si solo se cuentan. Solo valen cuando se convierten en condiciones con las que los de abajo pueden actuar.
Por eso, la conclusión es sencilla.
Si hay razones, tradúcelas a requisitos. Si no puedes revelarlas, comparte el criterio de decisión y la meta. Si ni siquiera eso puedes compartir, no es irracional: es que nadie lo ha definido.
