La transferencia de culpa ocurre cuando el problema que de verdad habría que mirar se convierte en otro problema distinto.
Por ejemplo, el problema real suele ser uno de estos:
- Las instrucciones son ambiguas
- No está claro quién decide
- No se han fijado prioridades
- No hay tiempo para formar a la gente
- No hay reglas
- El cliente exige demasiado
- Los jefes no toman decisiones
- El sistema de la organización hace agua por todas partes
Pero en la práctica, en el día a día, se traduce así:
- Los novatos no saben preguntar
- A fulano le falta iniciativa
- El dependiente atiende mal
- La gente de a pie tiene poca conciencia profesional
- Los trabajadores no se esfuerzan lo suficiente
- No informan, avisan ni consultan como se debe (en Japón se resume en la palabra «hōrensō»: informar, comunicar y consultar)
- No tienen habilidades de comunicación
- Son de mentalidad débil
Es decir, un problema de estructura y de diseño se comprime hasta convertirse en un problema de falta de esfuerzo o de mala actitud personal.
Eso es la transferencia de culpa.
No solo los jóvenes: la culpa fluye hacia los trabajadores y el terreno
La transferencia de culpa no afecta solo a los recién graduados o a los más jóvenes.
Ocurre mucho más ampliamente con gente como:
- Trabajadores en general
- Personal de primera línea
- Dependientes
- Operadores de centros de atención telefónica
- Enfermeras
- Cuidadores
- Trabajadores temporales de agencia
- Empleados a tiempo parcial
- Subcontratistas
- Personal de ventanilla
- Repartidores
- Encargados de equipo
Es decir, quienes atienden directamente, quienes ponen las manos en la tarea y quienes reciben el golpe en el terreno.
¿Por qué? Porque para la organización son los más fáciles de controlar.
Es mucho más sencillo decirle a la gente de primera línea:
Atiende con más amabilidad
Piensa un poco más
Informa más
Anticípate
Aguanta un poco más
Hazlo mejor
que cambiar a los jefes, a los clientes o al sistema.
Por eso la responsabilidad no va al lugar donde está la causa, sino al lugar donde es más fácil de manejar.
Entre clientes y tiendas, casi siempre «la culpa es de la tienda»
En la relación entre clientes y tiendas también pasa constantemente.
En realidad habría que separar varios factores:
- El cliente exige demasiado
- El cliente no leyó las normas
- El cliente adopta una actitud intimidante
- El cliente no trata al dependiente como a una persona
- Según la política de devoluciones y cambios, no se puede hacer lo que pide
- La tienda no explicó bien las normas
- La explicación del dependiente podía haberse mejorado
Pero en el terreno suele acabar así:
El cliente está enfadado
Así que la culpa es de la tienda
El dependiente habló mal
Tendría que haberlo atendido con más cortesía
El dependiente que provocó la queja es el culpable
La tienda tiene que ceder
Esto es blanquear la responsabilidad en el lado de quien presta el servicio.
Hasta los problemas que vienen del cliente acaban convertidos en un problema de la habilidad de trato o de la paciencia del dependiente.
Por qué ocurre la transferencia de culpa
La razón principal es que resulta cómoda.
Si se trata como un problema estructural, hay más trabajo que hacer.
Por ejemplo, habría que:
- Crear reglas
- Decidir quién toma las decisiones
- Reservar tiempo para la formación
- Aclarar los criterios para gestionar quejas
- Hacer que los directivos asuman la responsabilidad de decidir
- Definir cómo se trata a los clientes
- Decidir qué hacer cuando alguien no responde
- Crear procedimientos estándar
- Revisar la dotación de personal
Todo eso da pereza.
En cambio, si lo conviertes en un problema personal, es facilísimo:
Eres tú quien pregunta mal
El dependiente atiende mal
La gente de primera línea tiene poca conciencia
Ten más iniciativa
Ponte más en el lugar del cliente
Informa, avisa y consulta como es debido
Y asunto cerrado.
Por eso la culpabilización de uno mismo es tan práctica.
Porque permite comprimir un problema estructural hasta dejarlo en un problema personal.
La autocrítica suele venderse como «es por tu bien»
Lo que hace tan complicada la idea de culparse a uno mismo es que una parte es cierta.
Por ejemplo:
- Pensar por uno mismo
- Informar, avisar y consultar
- Explicarse de forma que el otro lo entienda
- Atender al cliente con educación
- Tener iniciativa
- Mejorar
Nada de eso está mal en sí mismo.
El problema es que se usa para meter en el saco del «falta de esfuerzo personal» todo lo que es del sistema, las reglas, la gestión, el cliente o la organización.
Por ejemplo,
Hay que informar, avisar y consultar
es verdad.
Pero que se le llame «falta de comunicación» a situaciones como estas es absurdo:
- Si consultas, te regañan
- Quien debe revisar no mira el correo
- Quien debe decidir no decide
- Las instrucciones cambian según la persona
- Tienes la responsabilidad pero no la autoridad
Eso no significa que los mandos lo tengan fácil
Conviene aclarar que los jefes y mandos no siempre lo tienen cómodo.
Los mandos intermedios también lo pasan mal:
- Les aprietan desde arriba
- Les llegan quejas desde abajo
- Les protestan otros departamentos
- Falta personal
- No hay tiempo para formar a nadie
- Tienen su propio trabajo
- Los errores de su equipo también son responsabilidad suya
- Quedan atrapados entre el cliente y la alta dirección
A veces el mando intermedio está dentro de una estructura donde hace de saco de boxeo.
Por eso, zanjarlo con un simple «la culpa es del jefe» tampoco es correcto.
Aun así, los mandos tienen un papel que cumplir:
- Decidir
- Fijar prioridades
- Atender las consultas
- Dejar claro el alcance de cada responsabilidad
- Crear las condiciones para que el equipo pueda comprobar las cosas
- No aplastar a nadie con las emociones
- Ordenar la cadena de instrucciones
Abandonar todo esto y devolver todo a la autocrítica de la plantilla y del terreno no está bien.
Para tratarlo con equidad, primero hay que llevar un registro
Para evitar la transferencia de culpa hace falta, ante todo, entender la situación.
Para eso se lleva un registro.
El registro no sirve para atacar a nadie.
Sirve para no juzgar solo desde la subjetividad.
En un entorno de oficina, por ejemplo:
Fecha y hora:
Lugar:
Personas implicadas:
Lo que ocurrió:
Mi actuación:
Reacción de la otra persona:
Asuntos pendientes de decidir:
Impacto en el trabajo:
Mi ámbito de responsabilidad:
Ámbito de la otra persona o del responsable:
Lo que debo comprobar a continuación:
Pruebas y registros:
En una tienda o en un puesto de atención al público:
Fecha y hora:
Lugar:
Persona que atendió:
Petición del cliente:
Explicación de la tienda:
Norma aplicada:
Reacción del cliente:
Impacto en otros clientes o en el trabajo:
Actuación del responsable:
Cámaras de seguridad, historial de caja, grabación de llamadas:
Lo necesario para que no se repita:
Así se deja constancia.
Se recogen hechos, no emociones.
Ese es el primer paso para tratar el asunto con equidad.
En una tienda, las cámaras, el historial de caja y las grabaciones son clave
En tiendas y ventanillas de atención son importantes las cámaras de seguridad, el historial de caja, las grabaciones de llamadas, el historial de chat y cosas por el estilo.
Porque así no se queda todo en:
El cliente está enfadado
La culpa es del dependiente
Con las cámaras se puede comprobar:
- Si el cliente fue quien se abalanzó primero
- Si el dependiente se comportó con brusquedad
- Cuánto tiempo estuvo retenido
- Si afectó a otros clientes
- Si hubo golpes, objetos lanzados o conductas intimidatorias
Con el historial de caja o de pedidos se puede ver:
- Qué compró
- Cuándo lo compró
- Si cumple las condiciones de devolución o cambio
- Si la explicación coincide con el historial real
Con las grabaciones de llamadas o el historial de chat se puede saber:
- Qué se explicó
- Qué pidió el cliente
- En qué punto se produjo el malentendido
Todo esto no sirve solo para proteger al dependiente.
Es material para ver con imparcialidad si el problema estaba en el cliente, en la tienda o en las normas.
Pasos básicos para un tratamiento equitativo
Para evitar la transferencia de culpa, hay que mirar en este orden.
1. Mirar los hechos
Quién dijo qué.
Qué ocurrió.
Qué ha quedado registrado.
2. Separar la emoción del impacto en el trabajo
«Me sentó mal», «me dio miedo», «me puse furioso» son emociones importantes.
Pero no hay que quedarse ahí; hay que mirar también:
- Cómo afectó al trabajo
- Si resultó más difícil comprobar las cosas
- Si aumentó el riesgo de errores o de rehacer trabajo
- Si afectó a otros clientes, pacientes o departamentos
3. Separar los ámbitos de responsabilidad
Hay que distinguir:
- Lo que puede hacer uno mismo
- Lo que debe hacer la otra persona
- Lo que debe decidir el responsable
- Lo que debe diseñar la organización
- Los problemas del lado del cliente
- Los problemas del lado de las reglas
4. Separar el problema personal del estructural
¿Es un problema de cómo habló o actuó una persona?
¿O es un problema de reglas, de diseño, de formación, de dotación de personal o de que no se sabe quién decide?
Si hay de ambos, se mira en porcentajes.
Factores personales: 30 %
Factores estructurales: 70 %
Verlo así ayuda a evitar los extremos de culparse del todo o culpar a otros del todo.
Ejemplo de reparto de responsabilidades
Responsabilidades del subordinado o la persona a cargo
- Pensar dentro de lo que sabe
- Ordenar los hechos
- Proponer su propia solución
- Preguntar lo que no entiende
- No decidir por su cuenta lo que excede su autoridad
- Informar y consultar cuando haga falta
- Dejar registro
Responsabilidades del jefe o responsable
- Decidir
- Indicar las prioridades
- Separar autoridad y responsabilidad
- Formar
- Atender las consultas
- Mantener la coherencia de las instrucciones
- No convertir lo que el subordinado no sabe en un problema de carácter
Responsabilidades de la organización
- Estandarizar
- Crear reglas
- Reservar tiempo para la formación
- Dar recursos a los mandos
- Reducir la dependencia de personas concretas
- Hacer que informar, avisar y consultar funcione de verdad
- Crear criterios para tratar las quejas
Responsabilidades del cliente
- Comprobar las normas
- No hacer exigencias excesivas
- Tratar a los dependientes y al personal como personas
- No intimidar, no insultar y no retener a nadie durante mucho tiempo
- Facilitar la información necesaria
Con este reparto se evitan los tratamientos burdos del tipo «la culpa es toda del novato», «toda del dependiente» o «toda del jefe».
«Una sociedad que echa la responsabilidad sobre quien es más fácil de manejar»
En la mayoría de los casos, la transferencia de culpa no lleva la responsabilidad hacia
quien realmente tiene la causa
sino hacia
quien es más fácil de manejar.
Entre empresa y trabajador, el trabajador.
Entre cliente y dependiente, el dependiente.
Entre contratista principal y subcontratista, el subcontratista.
Entre jefe y subordinado, el subordinado.
Entre la central y el terreno, el terreno.
Esto no es un análisis de causas.
Es una cuestión de costes de gestión.
Se culpa a quien es fácil de corregir, no a quien es difícil de cambiar.
Esto es la estructura del saco de boxeo de primera línea.
Resumen
La transferencia de culpa ocurre al convertir un problema estructural en un problema personal.
No es solo cosa de los jóvenes.
Trabajadores, personal de primera línea, dependientes, quienes prestan el servicio, subcontratistas, personal de ventanilla: la responsabilidad tiende a fluir hacia quien es más fácil de manejar.
Pero para mirar las cosas con equidad hace falta:
- Antes de preguntar quién tiene la culpa, preguntar qué ocurrió
- Antes de las emociones, los hechos y su impacto en el trabajo
- Antes de culparse, el ámbito de responsabilidad
- Antes de culpar a otros, el registro
- Separar el problema personal del estructural
Llevar un registro, entender la situación y repartir las responsabilidades.
Así, en lugar de quedarse en «la culpa es del dependiente», «del novato» o «del terreno», se ve qué hay que cambiar.
El primer paso para evitar la transferencia de culpa es construir el suelo con registros, no con impresiones subjetivas.
