Transferência de culpa é quando o problema que realmente deveria ser olhado se transforma em outro problema.
Por exemplo, o problema de verdade costuma ser um destes:
- As instruções são vagas
- Ninguém sabe quem decide
- As prioridades não foram definidas
- Não há tempo para treinamento
- Não existem regras
- O cliente exige demais
- Os gestores não tomam decisões
- O sistema da organização está cheio de furos
Mas, no dia a dia da operação, tudo isso vira outra coisa:
- O novato não sabe perguntar
- Fulano não tem iniciativa
- O atendente atende mal
- A turma da linha de frente tem pouca consciência profissional
- O trabalhador não se esforça o bastante
- Não está fazendo o "hōrensō" direito (o hábito japonês de relatar, comunicar e consultar)
- Falta habilidade de comunicação
- Tem a cabeça fraca
Ou seja, um problema de estrutura e de projeto é comprimido até virar um problema de falta de esforço ou de atitude pessoal.
Isso é a transferência de culpa.
Não é só o jovem: a culpa escorre para o trabalhador e para a linha de frente
A transferência de culpa não acontece só com recém-formados ou gente jovem.
Ela é muito mais ampla e atinge:
- Trabalhadores em geral
- Responsáveis da linha de frente
- Atendentes de loja
- Operadores de call center
- Enfermeiros
- Cuidadores
- Temporários de agência
- Funcionários de meio período
- Terceirizados
- Pessoal de balcão
- Entregadores
- Líderes de equipe
Ou seja, quem atende diretamente, quem põe a mão na massa e quem recebe o impacto no dia a dia.
O motivo é que, para a organização, essas posições são as mais fáceis de controlar.
É muito mais simples dizer para o pessoal da linha de frente:
Atenda com mais educação
Pense mais
Reporte mais
Seja mais atento
Aguente mais um pouco
Faça melhor
do que mudar a diretoria, os clientes ou o sistema.
Por isso, a responsabilidade não vai para onde está a causa, e sim para onde é mais fácil de gerenciar.
Entre cliente e loja, quase sempre "a culpa é da loja"
Na relação entre cliente e loja, a transferência de culpa também é muito comum.
Na verdade, seria preciso separar vários fatores:
- O cliente exige demais
- O cliente não leu as regras
- O cliente tem uma postura intimidadora
- O cliente não trata o atendente como ser humano
- Pela política de reembolso e troca, não dá para atender o pedido
- A loja explicou mal as regras
- A explicação do atendente poderia ter sido melhor
Só que, na prática, costuma virar isto:
O cliente está bravo
Então a culpa é da loja
O atendente falou mal
Deveria ter atendido com mais educação
O atendente que causou a reclamação é o culpado
A loja tem que ceder
Isso é lavagem de responsabilidade em cima de quem presta o serviço.
Até os problemas que vêm do cliente são convertidos em problema de habilidade de atendimento ou de paciência do atendente.
Por que a transferência de culpa acontece
O principal motivo é que ela dá menos trabalho.
Se for tratado como problema de estrutura, há mais coisas a fazer.
Por exemplo, seria preciso:
- Criar regras
- Definir quem decide
- Reservar tempo para treinamento
- Deixar claros os critérios para tratar reclamações
- Fazer os gestores assumirem a responsabilidade de decidir
- Definir a política de atendimento ao cliente
- Decidir o que fazer quando ninguém responde
- Criar procedimentos padrão
- Rever a alocação de pessoal
Dá trabalho.
Já se for tratado como problema pessoal, fica fácil:
O problema é o jeito como você pergunta
O atendente atende mal
A consciência da linha de frente é baixa
Tenha mais iniciativa
Pense mais do ponto de vista do cliente
Faça direito o "reportar, comunicar e consultar"
E pronto, acabou.
Por isso a lógica da autoculpa é tão conveniente.
Ela permite comprimir um problema de estrutura até virar um problema pessoal.
A autoculpa gosta de se apresentar como "é para o seu bem"
O que torna a autoculpa traiçoeira é que uma parte dela está certa.
Por exemplo:
- Pensar por conta própria
- Reportar, comunicar e consultar
- Explicar de forma que o outro entenda
- Atender o cliente com educação
- Ter iniciativa
- Melhorar sempre
Nada disso está errado em si.
O problema é usar isso para empurrar para dentro do "falta de esforço pessoal" tudo o que é de estrutura, de regras, de gestão, do cliente ou da organização.
Por exemplo,
Reporte, comunique e consulte
está certo.
Mas é um absurdo chamar de "falta de comunicação" situações como estas:
- Quando consulta, leva bronca
- Quem deveria conferir não lê o e-mail
- Quem deveria decidir não decide
- As instruções mudam de pessoa para pessoa
- Tem a responsabilidade, mas não tem autoridade
Isso não quer dizer que os gestores estejam numa boa
Vale lembrar que chefes e gestores nem sempre estão numa situação confortável.
Quem gerencia também sofre:
- É pressionado por cima
- Recebe reclamação de baixo
- Ouve queixas de outros departamentos
- Falta gente
- Não tem tempo para treinar
- Tem o próprio trabalho para fazer
- Os erros da equipe também caem na sua conta
- Fica entre o cliente e a alta direção
Às vezes o gerente intermediário está numa estrutura em que serve de saco de pancadas.
Por isso, resolver tudo com um simples "a culpa é do chefe" também não está certo.
Ainda assim, quem gerencia tem um papel a cumprir:
- Decidir
- Definir prioridades
- Atender quem pede ajuda
- Deixar claro o limite de cada responsabilidade
- Criar condições para a equipe poder conferir as coisas
- Não esmagar ninguém com emoção
- Organizar a cadeia de instruções
Abrir mão disso e devolver tudo para a autoculpa da equipe e da linha de frente não está certo.
Para tratar o assunto com equilíbrio, primeiro faça um registro
Para evitar a transferência de culpa, é preciso primeiro entender a situação.
Para isso, faça um registro.
O registro não serve para atacar ninguém.
Serve para não julgar só pela impressão pessoal.
No ambiente de trabalho, por exemplo:
Data e hora:
Local:
Pessoas envolvidas:
O que aconteceu:
Minha atuação:
Reação da outra pessoa:
Pendências:
Impacto no trabalho:
Minha área de responsabilidade:
Área de responsabilidade do outro / do gestor:
O que preciso confirmar em seguida:
Provas e registros:
Numa loja ou num posto de atendimento:
Data e hora:
Local:
Quem atendeu:
Pedido do cliente:
Explicação da loja:
Regra aplicada:
Reação do cliente:
Impacto em outros clientes e no trabalho:
Ação do gestor:
Câmeras de segurança, histórico do caixa, gravação de ligações:
O que é preciso para evitar que se repita:
Assim fica registrado.
Em vez de emoções, você coleta fatos.
Esse é o primeiro passo para tratar o assunto com equilíbrio.
Numa loja, câmeras, histórico do caixa e gravações de ligação são essenciais
Em lojas e balcões de atendimento, são importantes as câmeras de segurança, o histórico do caixa, as gravações de ligações, o histórico de chat e coisas do tipo.
Porque assim a história não termina em:
O cliente está bravo
A culpa é do atendente
Com as câmeras, dá para conferir:
- Se o cliente foi quem partiu para cima primeiro
- Se o atendente teve uma atitude agressiva
- Por quanto tempo ele ficou retido
- Se outros clientes foram afetados
- Se houve gente batendo, jogando coisas ou intimidando
Com o histórico do caixa ou dos pedidos, dá para ver:
- O que foi comprado
- Quando foi comprado
- Se atende às condições de reembolso ou troca
- Se a explicação bate com o histórico real
Com a gravação de ligações ou o histórico de chat, dá para saber:
- O que foi explicado
- O que o cliente pediu
- Em que ponto houve o mal-entendido
Isso não serve só para proteger o atendente.
É material para enxergar com equilíbrio se o problema estava no cliente, na loja ou nas regras.
Passos básicos para tratar o assunto com equilíbrio
Para evitar a transferência de culpa, olhe nesta ordem.
1. Olhe os fatos
Quem disse o quê.
O que aconteceu.
O que ficou registrado.
2. Separe a emoção do impacto no trabalho
"Foi desagradável", "senti medo", "fiquei irritado" são emoções importantes.
Mas não pare por aí. Veja também:
- Como isso afetou o trabalho
- Se ficou mais difícil conferir as coisas
- Se aumentou o risco de erro ou de retrabalho
- Se afetou outros clientes, pacientes ou departamentos
3. Separe as áreas de responsabilidade
Separe:
- O que você pode fazer
- O que o outro deve fazer
- O que o gestor deve decidir
- O que a organização deve estruturar
- Os problemas do lado do cliente
- Os problemas do lado das regras
4. Separe o problema pessoal do problema estrutural
É um problema de jeito de falar ou de comportamento da pessoa?
Ou é um problema de regras, de projeto, de treinamento, de alocação de pessoal ou de falta de quem decida?
Se houver os dois, avalie em proporções.
Fatores pessoais: 30%
Fatores estruturais: 70%
Olhando assim, fica mais fácil evitar os extremos de se culpar demais ou culpar só os outros.
Exemplo de divisão de responsabilidades
Responsabilidades do subordinado ou do responsável pela tarefa
- Pensar dentro do que sabe
- Organizar os fatos
- Apresentar sua própria proposta
- Confirmar o que não entendeu
- Não decidir por conta própria o que foge da sua autoridade
- Reportar e consultar quando necessário
- Deixar registro
Responsabilidades do chefe ou gestor
- Decidir
- Indicar as prioridades
- Separar autoridade e responsabilidade
- Treinar
- Atender quem pede ajuda
- Manter a coerência das instruções
- Não transformar o que o subordinado não sabe em problema de caráter
Responsabilidades da organização
- Padronizar
- Criar regras
- Garantir tempo para treinamento
- Dar recursos aos gestores
- Reduzir a dependência de pessoas específicas
- Fazer o "reportar, comunicar e consultar" funcionar de verdade
- Criar critérios para tratar reclamações
Responsabilidades do cliente
- Conferir as regras
- Não fazer exigências excessivas
- Tratar atendentes e responsáveis como seres humanos
- Não intimidar, não xingar e não prender ninguém por muito tempo
- Passar as informações necessárias
Dividindo assim, evita-se o tratamento grosseiro do tipo "a culpa é toda do novato", "toda do atendente" ou "toda do chefe".
"Uma sociedade que joga a responsabilidade em quem é mais fácil de gerenciar"
Na transferência de culpa, a responsabilidade quase nunca vai para
quem realmente tem a causa
e sim para
quem é mais fácil de gerenciar.
Entre empresa e trabalhador, o trabalhador.
Entre cliente e atendente, o atendente.
Entre contratante principal e subcontratado, o subcontratado.
Entre chefe e subordinado, o subordinado.
Entre a matriz e a operação, a operação.
Isso não é análise de causa.
É uma questão de custo de gestão.
Culpa-se quem é fácil de orientar, em vez de quem é difícil de mudar.
Essa é a estrutura do saco de pancadas da linha de frente.
Resumo
A transferência de culpa acontece quando se converte um problema estrutural em problema pessoal.
Não é só com os jovens.
Trabalhadores, linha de frente, atendentes, quem presta o serviço, subcontratados, pessoal de balcão: a responsabilidade tende a escorrer para quem é mais fácil de gerenciar.
Mas, para olhar com equilíbrio, é preciso:
- Antes de perguntar quem é o culpado, ver o que aconteceu
- Antes da emoção, os fatos e o impacto no trabalho
- Antes da autoculpa, a área de responsabilidade
- Antes de culpar os outros, o registro
- Separar o problema pessoal do estrutural
Fazer o registro, entender a situação e dividir as responsabilidades.
Assim, em vez de parar em "a culpa é do atendente", "do novato" ou "da linha de frente", dá para ver o que realmente precisa mudar.
O primeiro passo para evitar a transferência de culpa é construir o chão com registros, e não com impressões subjetivas.
