Introdução
O que realmente cansa no trabalho não é simplesmente ter um chefe exigente.
Se ele é exigente, mas decide com clareza, define prioridades, tem um objetivo e deixa claro onde começa e termina a sua responsabilidade, ainda dá para trabalhar.
O mais desgastante é o chefe que age assim:
- Não toma decisões
- Não compartilha informações
- Não transforma as ideias em requisitos claros
- Deixa tudo num comentário verbal vago
- Muda de posição depois
- Transforma uma falha pequena em culpa pelo trabalho inteiro
- E no fim joga a culpa na personalidade ou nas características do subordinado
Com um chefe assim, quem sabe definir requisitos (ou seja, deixar claro o que precisa ser feito, por quê, quem decide e em quais condições) é quem mais sofre.
Porque, para fazer o trabalho andar, essas pessoas olham o objetivo, a situação atual, a causa, os envolvidos, as condições de execução, os riscos e quem tem que decidir.
Já o chefe só olha a impressão superficial e algumas falhas soltas, e vai apontando.
O resultado é que os dois falam em níveis diferentes.
Você está falando de como o trabalho foi desenhado.
O chefe está falando de aparência e de impressão.
Você está resolvendo o problema principal.
O chefe só pega pontos secundários de melhoria.
Quando essa diferença se acumula, o chefe deixa de ser um apoio e vira só ruído.
1. De um chefe, basta esperar julgamento, prioridade e responsabilidade
Tem gente que consegue levar o trabalho adiante sozinha, até certo ponto.
Por exemplo, pessoas que sabem fazer coisas como estas:
- Organizar o objetivo
- Entender a situação atual
- Identificar o gargalo
- Dividir as opções em plano A, B e C
- Antecipar riscos
- Conversar com outros departamentos
- Envolver as pessoas relacionadas
- Deixar registro por escrito
- Parar o trabalho se parecer que vai dar problema
- Montar uma proposta rapidamente quando necessário
Para quem faz tudo isso, o papel que espera de um chefe é bem limitado.
Na verdade, o que essa pessoa quer do chefe é só isto:
- Que decida
- Que defina as prioridades
- Que encaminhe formalmente o pedido a outros departamentos
- Que assuma a responsabilidade
- Que faça as explicações para cima e sirva de para-choque
- Que não acrescente mudanças de última hora sem necessidade
Por outro lado, o chefe que não faz nada disso atrapalha bastante.
Diz "pode tocar" mas não decide nada.
Diz "pense você mesmo" mas não define prioridade.
Diz "fale com o outro departamento" mas não dá nenhum respaldo formal.
Pergunta "como está isso?" mas não assume responsabilidade.
E no fim cobra: "por que você fez isso?" ou "por que você não fez aquilo?".
Isso não é agregar valor como chefe.
É colocar ruído no trabalho.
2. "Saber conversar com a cúpula" e "saber definir requisitos" são habilidades diferentes
Entre os gestores, tem quem consiga muito bem conversar com o pessoal de cima.
Fala com a diretoria.
Vai às reuniões.
Pede opinião.
Volta com algo que parece uma diretriz.
E diz "vamos tocar isso" com toda a convicção.
Só por isso, visto de fora, parece um bom gestor.
Mas o problema vem depois.
Ele consegue transformar aquele papo vago que ouviu lá em cima em requisitos com os quais a equipe consiga trabalhar?
Depois da reunião, deveria detalhar assim:
- O que foi decidido
- O que ainda não foi decidido
- Quem é a pessoa que decide
- Quem faz o trabalho prático
- Quem precisa saber de quê
- O que será feito e até quando
- Em quais condições seguimos em frente
- Em quais condições paramos
- Quais são os riscos
- Se já está pronto para ser passado à equipe
Só quando está detalhado até aqui é que quem executa consegue se mexer.
Mas o gestor que não sabe fazer essa conversão joga a nebulosidade que veio de cima direto para baixo, do jeito que recebeu.
"Parece que vai começar alguma coisa em julho."
"Fala com o S e vai tocando."
"Vê se arruma uma reunião ainda este mês."
"Começa aí, depois a gente vê."
"Como está isso?"
"Por que não está andando?"
Esse gestor vai às reuniões, mas não define requisitos.
Saber falar com quem está acima e saber desenhar o trabalho para que quem está abaixo consiga agir são habilidades diferentes.
3. Quem sabe definir requisitos faz bem em tratar o chefe como um "portão de aprovação"
Quem é bom em definir requisitos costuma se desgastar quando usa o chefe como alguém para consultar.
Porque, ao consultar, ou surge mais vagueza, ou um comentário raso desvia você do problema principal, ou depois muda o que conta como "concluído".
Nesse caso, é melhor tratar o chefe não como conselheiro, mas como um portão de aprovação.
Por exemplo, assim:
Vou tocar isso com o plano A. As preocupações são B e C, e ambas já estão tratadas. Se não houver problema, sigo com o A.
Ou assim:
Há três opções: A, B e C. Considerando o impacto e o esforço, acho que a A é a mais adequada. Por favor, decida qual seguimos.
Ou assim:
Como isso será implantado na empresa toda, é preciso um pedido formal a outros departamentos. Se formos em frente, por favor decida quais departamentos vão colaborar, quem serão os contatos e qual é a prioridade.
Assim você reduz o que o chefe precisa pensar.
Você não faz o chefe pensar do zero.
Você faz o chefe escolher.
Você faz o chefe só decidir.
Você faz o chefe deixar claro o alcance da sua responsabilidade.
Quem sabe definir requisitos faz bem em organizar tudo por conta própria e pedir ao chefe só "aprovação", "escolha", "pedido formal" e "responsabilidade".
4. Mesmo resolvendo o problema principal, você é rejeitado por pontos secundários de melhoria
O mais chato dos chefes superficiais é que, mesmo com o problema principal resolvido, eles pescam uma falha secundária e rejeitam o trabalho todo.
Imagine que um documento endereçado a uma pessoa tinha sido devolvido ao RH três vezes.
Para resolver a não entrega, você monta um procedimento assim:
- Indicar claramente que é endereçado à própria pessoa
- Imprimir que é para o participante do treinamento em mãos
- Imprimir também o departamento e o nome do participante
- Colocar uma seta mostrando onde olhar
- Pedir que, se a pessoa tiver dificuldade para receber, escreva o motivo e devolva ao RH
- Avisar que, se tudo correu bem, ela pode jogar essa folha fora
- Enviar com o documento principal anexado
O resultado: o documento principal chegou à pessoa.
Ou seja, o problema principal, "não chega", foi resolvido.
Mas uma revisão superficial fica assim:
"A letra do endereço na folha anexa está feia."
"Isso é uma reclamação, né?"
"Não é meio unilateral?"
"Converse com a pessoa e descubra a causa real."
"Então, qual é a causa real? Não sabemos."
É uma revisão bem fraca.
Porque ela não está olhando o problema principal, que é o que deveria olhar.
O que deveria ser verificado é isto:
- Qual foi a causa das três devoluções
- Se foi criado um caminho que chegue até a pessoa
- Se a pessoa tem como responder quando está com dificuldade
- Se o documento principal chegou
- Se dá para evitar que a mesma coisa aconteça de novo
Que a letra da folha anexa seja difícil de ler é, no máximo, algo a melhorar da próxima vez.
Isso não é motivo para negar que o problema principal foi resolvido.
5. Quando a crítica de "unilateral" erra o alvo
Às vezes, o que você comunicou por escrito é chamado de "unilateral".
Mas, se aquela folha trouxer coisas como estas, não é unilateral:
- Que é endereçada à própria pessoa
- Que o documento não estava chegando e isso estava causando problemas
- Que, se houver algum gargalo ou circunstância, a pessoa é convidada a avisar
- Que, se não houver problema, ela pode jogar fora
- Que existe um caminho para responder
Isso não é uma ordem unilateral.
É um pedido para confirmar por que o documento não chegava.
Na verdade, dá menos trabalho para a outra pessoa do que sair procurando alguém para conversar cara a cara.
Quando se diz "vá conversar", à primeira vista soa atencioso.
Mas, transformado em fluxo de trabalho real, fica assim:
- Identificar quem distribuiu o documento
- Identificar o departamento dessa pessoa
- Ir até esse departamento para conversar
- Confirmar a situação com a pessoa ou com os envolvidos
- Organizar do lado do RH o que foi ouvido
- No fim, registrar tudo de qualquer jeito
Dá muito trabalho.
E, como é verbal, depois pode virar um "você disse / eu não disse".
Já se você montar de forma que a pessoa veja a folha e responda se for preciso, tudo se resolve com ela mesma conferindo.
O registro fica guardado.
E não é preciso sair atrás dos envolvidos.
Ser atencioso não significa, necessariamente, conversar pessoalmente.
Fazer com que a outra pessoa não fique perdida, gaste o mínimo de esforço e ainda deixe registro também é uma forma de atenção.
6. Se você diz "descubra a causa real", olhe se o desenho da solução se aproxima dela
A frase "descubra a causa real" está correta em si.
Mas uma frase correta, sozinha, não vale nada.
Para descobrir a causa real, há coisas a observar:
- Os destinatários dos três envios anteriores
- A forma como o nome estava escrito
- O método de envio
- O motivo de cada devolução
- Se a pessoa recebeu do lado dela
- O endereço, o departamento e a rota do malote interno
- Quem barrou e onde
- Em que etapa foi devolvido
Se você não olha nada disso e só diz "talvez seja a letra feia" ou "converse com a pessoa", isso não é análise de causa.
E desta vez o documento principal chegou.
Então, pelo menos, a medida desta vez melhorou a entrega.
O que se deve olhar aqui é separar o problema principal resolvido do que ficou pendente.
- Problema principal: o documento endereçado à pessoa não chega
- Medida: indicar claramente que é para ela e enviar com um caminho para resposta
- Resultado: o documento principal chegou
- Pendência: a parte manuscrita da folha anexa seria melhor imprimir daqui para frente
É só organizar assim.
Ficar na superfície, dizendo "a letra é feia", "parece reclamação" ou "é unilateral", sem fazer isso, é raso.
7. "Letra feia" é uma melhoria para a próxima vez, não o problema principal
O comentário de que a letra é difícil de ler não é totalmente sem sentido.
Da próxima vez, basta imprimir.
Usar um texto padrão.
Digitar também o destinatário no computador.
Mas isso é um ponto de melhoria secundário.
O objetivo principal desta vez era resolver o problema de não entrega.
Esse objetivo principal foi cumprido.
Por isso, o correto é dizer isto:
O documento endereçado a esta pessoa tinha sido devolvido várias vezes, então avisamos por escrito que era para ela e pedimos que, se houvesse algum motivo para a não entrega ou algum gargalo, informasse ao RH. Como resultado, o documento principal chegou à pessoa e o problema inicial de não entrega foi resolvido. Quanto à parte manuscrita da folha anexa, passaremos a imprimir a partir da próxima vez.
Com esse enquadramento, o problema principal e o ponto de melhoria ficam separados.
O chefe superficial não consegue fazer essa separação.
Por isso usa os pontos secundários de melhoria para tentar negar até o resultado principal.
8. Mesmo entregando uma proposta, o chefe que não sabe decidir recomeça a reunião do zero
O mesmo acontece com propostas.
Você olha os problemas do departamento e pensa qual é o gargalo.
Por exemplo, percebe que primeiro é preciso garantir pessoal ou abrir uma vaga.
Define prioridades.
Monta o esboço em cerca de 30 minutos.
Transforma em proposta em mais ou menos um dia.
Entrega ao chefe.
O que deveria vir depois é uma destas coisas:
- Adotar
- Corrigir
- Deixar de lado
- Testar só uma parte
- Decidir quem vai tocar
- Decidir quais departamentos serão envolvidos
- Decidir o que se faz e até quando
Mas o chefe que não sabe decidir não consegue aproveitar uma proposta.
Deixa no "visualizado".
Não decide.
Não define a equipe.
Depois, outras pessoas começam a falar coisas parecidas.
Aí vira "vamos pensar todos juntos, do zero".
Isso é um desperdício enorme.
Já existe um rascunho.
Não é hora de pensar do zero.
É hora de decidir se a proposta existente será adotada, se será corrigida e quem vai fazer.
O que se precisa aqui não é uma reunião do zero, e sim uma reunião de decisão.
Por exemplo, você poderia dizer:
Como a proposta já foi entregue, desta vez não gostaria que a reunião fosse para gerar ideias do zero, e sim para decidir se vamos executar, com que prioridade e quem cuida do quê.
Essa é a forma como deveria ser conduzido.
9. As ideias de quem pensa rápido são facilmente subestimadas
Quem consegue montar uma proposta em pouco tempo às vezes sai perdendo.
Monta o esboço em 30 minutos.
Transforma em documento em um dia.
Organiza o problema, a causa, as prioridades e as medidas propostas.
Em princípio, isso tem muito valor.
Mas, se o chefe não tem capacidade de reconhecer esse valor, a proposta é tratada como "mais uma ideia que mandaram".
Parece que não se gastou tempo.
Por isso é subestimada.
Na verdade, a pessoa já vinha acompanhando os problemas, estruturando e organizando tudo na cabeça. É só por isso que foi rápida.
Não foi superficial por ser rápida.
Foi rápida porque já tinha pensado.
O chefe que não entende isso, depois, faz todo mundo começar a mesma conversa do início.
E, depois de muito tempo, redescobre algo muito parecido com a proposta que já estava na mesa.
Para uma organização, isso é um desperdício enorme.
10. A "reunião de repasse tardio" rouba o tempo de quem já pensou no assunto
Reunião de repasse tardio é aquela em que um grupo volta a pensar do zero algo que alguém já organizou e apresentou.
Claro, debater em várias pessoas não é ruim em si.
Mas, se já existe um rascunho, o objetivo da reunião deveria mudar.
Uma reunião ruim é assim:
"Primeiro vamos todos pensar desde o começo."
"Qual é o problema?"
"O que está errado?"
"Que ideias temos?"
Uma reunião boa é assim:
"Vamos conferir a proposta que já está na mesa."
"Quais pontos vamos adotar?"
"Quais pontos vamos corrigir?"
"Quais pontos precisam de verificação adicional?"
"Quem toca isso e até quando?"
A segunda faz o trabalho avançar muito mais.
Se alguém já pensou no assunto, é só usar o rascunho dessa pessoa.
Não é preciso pensar tudo de novo.
Quando o chefe não consegue fazer isso, quem sabe pensar acaba esgotado.
"Isso eu já pensei."
"Já entreguei o material."
"Deixei pronto para só faltar decidir."
"E vamos começar a reunião do zero de novo?"
É assim que a pessoa se sente.
11. Quem define requisitos não precisa de um chefe compreensivo, e sim de um que não atrapalhe
Para quem sabe definir requisitos, o chefe ideal não precisa ser excepcional.
No mínimo, basta não atrapalhar.
Por exemplo, com um chefe que diga coisas como estas, dá para trabalhar bem mais à vontade:
"Toque com o plano A."
"Com os outros departamentos eu falo."
"Aqui tem um risco, acrescente uma frase."
"Quando precisar de decisão, traga para mim."
"Isso a gente deixa de lado desta vez."
"Isso é uma implantação na empresa toda, então vamos definir a estrutura formal antes de seguir."
Só isso já ajuda bastante.
Por outro lado, um chefe que diz coisas como estas atrapalha:
"Por quê?"
"O que você vai fazer?"
"Cadê o planejamento?"
"Mas é para amanhã."
"Isso também é para amanhã."
"Isso é reclamação, né?"
"A letra está feia, né?"
"A causa real eu não sei."
"Isso é coisa do seu jeito de ser."
Isso não faz o trabalho andar.
Só turva o trabalho.
O que quem define requisitos quer não é orientação em excesso.
É decisão, responsabilidade e uma postura de não atrapalhar.
12. Servir ou não para gestor não depende do cargo, e sim da "capacidade de tradução"
O gestor precisa de mais do que conversar com quem está acima.
Precisa da capacidade de converter a diretriz vaga que vem de cima em requisitos com os quais quem está abaixo consiga trabalhar.
Em concreto, capacidades como estas:
- Deixar o objetivo claro
- Levantar o que ainda está por decidir
- Definir quem decide
- Definir quem executa
- Definir as prioridades
- Definir os prazos
- Definir o que será descartado
- Fazer pedidos formais a outros departamentos
- Deixar quem executa em condições de agir
- Manter registros para que ninguém volte atrás depois
O gestor que não consegue fazer essa tradução é menos um chefe do que uma máquina de gerar trabalho sem definição.
Por outro lado, quem, mesmo sem cargo, consegue fazer essa tradução é muito forte na prática.
"Seguimos com qual, A, B ou C?"
"Essa preocupação já está considerada."
"Nessas condições, seguimos com o A."
"Estas são as pessoas que precisam ser avisadas."
"Só preciso que você decida."
"O trabalho prático a gente toca aqui."
Quem consegue dizer isso tem bastante da capacidade de um gestor ou gerente de projetos.
Não é que não sirva para gestor.
É que não serve para a gestão à moda antiga, que move as pessoas com uma autoridade vaga.
Pode muito bem combinar com a gestão no estilo de gerente de projetos, que avança com definição de requisitos, construção de consenso, gestão de riscos e coordenação dos envolvidos.
13. Jeitos de dizer que você pode usar abertamente
Emocionalmente, às vezes dá para pensar "atrapalha", "é raso" ou "que bobagem".
Mas, na prática, é melhor não dizer isso do jeito que está.
Para o lado público, reformular assim funciona.
Separar o problema principal das melhorias secundárias
O objetivo principal deste caso, fazer o documento chegar à pessoa, foi cumprido e o problema de não entrega está resolvido. Quanto à forma de preencher a folha anexa, como melhoria passaremos a imprimir a partir da próxima vez.
Quando você já entregou uma proposta
Para este assunto, já entreguei uma proposta. Da próxima vez, em vez de gerar ideias do zero, gostaria que você decidisse se vamos executar, com que prioridade e quem cuida do quê.
Quando é preciso uma decisão
Há três opções: A, B e C. Considerando o impacto e o esforço, acho que a A é a mais adequada. Assim que você decidir, seguirei nessa direção.
Quando surgem requisitos adicionais depois
Dentro das instruções iniciais, já concluí até X. Se também for preciso Y, deixe claro como parte do escopo e eu sigo em frente.
Quando dizem que foi unilateral
Não foi um pedido unilateral. Foi enviado como uma solicitação de confirmação, para que a pessoa responda caso haja algum motivo ou gargalo por trás da não entrega.
Quando dizem para conversar pessoalmente
Isso pode ser resolvido com a própria pessoa conferindo e, como a folha inclui um caminho para resposta, tratei primeiro por escrito. Se for necessária também uma confirmação verbal, farei quando estiver claro com quem e o que confirmar.
14. Conclusão: não deixe uma crítica superficial apagar o seu resultado principal
O importante no trabalho é separar o problema principal dos pontos de melhoria secundários.
Se o problema principal foi resolvido, isso é um resultado.
Se há falhas secundárias, são coisas a melhorar da próxima vez.
Não se deve misturar as duas coisas.
Se o problema era um documento que não chegava à pessoa, a pergunta principal é "chega ou não chega?".
Se o documento principal chegou, o problema principal está resolvido.
Se a letra da folha anexa é difícil de ler, é só imprimir da próxima vez.
Se se trata de uma proposta sobre os problemas de um departamento, a pergunta principal é "qual é o gargalo e por onde começamos?".
Se a proposta já foi entregue, o próximo passo não é pensar do zero, e sim decidir.
Para quem define requisitos, as críticas de um chefe superficial atrapalham bastante.
Mas não há necessidade de se deixar arrastar por essas críticas rasas e negar também os próprios resultados.
O que se deve olhar é o objetivo, a causa, as prioridades, as condições de execução e o resultado.
As falhas de superfície a gente melhora.
O fato de ter resolvido o problema principal não precisa ser apagado.
Coletânea de modelos práticos
1. Registro do tratamento de um documento não entregue
O documento endereçado a esta pessoa tinha sido devolvido várias vezes, então avisamos por escrito que era para ela e pedimos que, se houvesse algum motivo para a não entrega ou algum gargalo, informasse ao RH.
Como resultado, o documento principal chegou à pessoa e o problema inicial de não entrega foi resolvido.
Quanto à parte manuscrita da folha anexa, passaremos a imprimir a partir da próxima vez.
2. Separar o problema principal dos pontos de melhoria
O objetivo principal deste caso, X, foi concluído.
Por outro lado, Y será tratado como melhoria a partir da próxima vez.
3. Quando você quer que uma proposta já entregue seja aproveitada
A proposta já foi entregue, então, desta vez, gostaria que você decidisse se vamos executar, com que prioridade e quem cuida do quê, em vez de gerar ideias do zero.
4. Quando você quer que o chefe decida entre A, B e C
No momento, podemos considerar os planos A, B e C.
Considerando o impacto e o esforço, acho que o plano A é o mais adequado.
Se não houver problema, seguirei com o plano A.
5. Para evitar as mudanças de última hora do chefe
Dentro das instruções iniciais, já concluí até X.
Se também for preciso Y, deixe claro como parte do escopo e eu sigo em frente.
6. Quando dizem para conversar diretamente
Isso pode ser resolvido com a própria pessoa conferindo e, como a folha inclui um caminho para resposta, tratei primeiro por escrito.
Se for necessária também uma confirmação verbal, me diga com quem e o que confirmar.
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Observações para quando for publicado
Este artigo contém conteúdo próximo de experiências reais, então é preciso anonimizá-lo antes de publicar.
- Não citar o nome da empresa
- Não citar nomes de pessoas
- Disfarçar o nome do departamento
- Trocar expressões internas como "macaco" por "chefe" ou "gestor"
- Generalizar o tipo de documento e o conteúdo do trabalho
- Retirar datas específicas
- Enquanto estiver em busca de emprego, tratar como rascunho não publicado
- Se for publicar, abordar não pela raiva, mas pelo "desenho do trabalho", pela "definição de requisitos" e pelo "papel do gestor"
Para terminar
Se você sabe definir requisitos, não perca de vista os seus próprios resultados por causa de uma crítica superficial.
Se você resolveu o problema principal, isso é um resultado.
Se há pontos secundários de melhoria, é só corrigir da próxima vez.
O papel de um chefe não é pescar falhas de superfície para encurralar a equipe.
É definir o objetivo, decidir as prioridades, assumir a responsabilidade e criar as condições para que quem executa consiga agir.
O chefe que não consegue fazer isso não é apoio, é ruído.
E não se deve deixar que o ruído apague o seu resultado principal.
