Introduction
Ce qui épuise vraiment au travail, ce n'est pas simplement d'avoir un chef exigeant.
Un chef exigeant, mais qui tranche clairement, fixe des priorités, a un objectif et dit nettement où commence et où s'arrête votre responsabilité, on peut encore travailler avec lui.
Le plus pénible, c'est le chef qui agit ainsi :
- Il ne décide pas
- Il ne partage pas l'information
- Il ne transforme pas ses idées en besoins clairs
- Il balance une consigne orale floue et passe à autre chose
- Il change d'avis après coup
- Il gonfle un petit défaut jusqu'à en faire la faute de tout le travail
- Et il finit par mettre cela sur le compte de la personnalité ou des traits de son collaborateur
Sous un tel chef, ceux qui savent cadrer un besoin (c'est-à-dire dire clairement ce qu'il faut faire, pourquoi, qui décide et dans quelles conditions) souffrent le plus.
Car, pour faire avancer le travail, ils regardent l'objectif, la situation actuelle, la cause, les personnes concernées, les conditions de mise en œuvre, les risques et la personne qui doit trancher.
Le chef, lui, ne regarde que l'impression de surface et quelques défauts isolés, et les relève.
Résultat : on ne parle pas au même niveau.
Vous parlez de la façon dont le travail est conçu.
Le chef parle de l'apparence et de l'impression.
Vous résolvez le problème principal.
Le chef ne ramasse que des petits points d'amélioration secondaires.
Quand cet écart s'accumule, le chef cesse d'être un soutien et devient un simple bruit de fond.
1. D'un chef, il suffit d'attendre « décision, priorités et responsabilité »
Certaines personnes font avancer leur travail seules, et plutôt loin.
Par exemple, des gens capables de faire ceci :
- Clarifier l'objectif
- Cerner la situation actuelle
- Repérer le goulot d'étranglement
- Répartir les options en plan A, B et C
- Anticiper les risques
- Discuter avec les autres services
- Embarquer les personnes concernées
- Garder une trace écrite
- Arrêter le travail s'il risque de tourner mal
- Rédiger une proposition rapidement quand il le faut
Pour quelqu'un qui sait faire tout cela, ce qu'il attend d'un chef est assez limité.
Ce qu'il lui demande vraiment, c'est seulement ceci :
- Décider
- Fixer les priorités
- Transmettre officiellement la demande aux autres services
- Assumer la responsabilité
- Rendre des comptes à la hiérarchie et faire tampon
- Ne pas ajouter de changements de dernière minute inutiles
À l'inverse, un chef qui ne fait rien de cela est un vrai obstacle.
Il dit « avancez » mais ne décide de rien.
Il dit « réfléchissez par vous-même » mais ne fixe aucune priorité.
Il dit « allez voir l'autre service » mais n'apporte aucun soutien officiel.
Il demande « où en est-on ? » mais n'assume aucune responsabilité.
Et à la fin, il vous cuisine : « Pourquoi avez-vous fait ça ? » ou « Pourquoi vous ne l'avez pas fait ? »
Ce n'est pas apporter de la valeur en tant que chef.
C'est ajouter du bruit au travail.
2. « Savoir parler à la hiérarchie » et « savoir cadrer un besoin » sont deux compétences différentes
Parmi les managers, certains savent très bien parler aux gens du dessus.
Ils discutent avec les dirigeants.
Ils assistent aux réunions.
Ils demandent des avis.
Ils reviennent avec quelque chose qui ressemble à une orientation.
Et ils disent d'un ton assuré : « On va s'en occuper. »
Rien que cela, vu de l'extérieur, a l'air d'un vrai manager.
Mais le problème vient après.
Savent-ils transformer ce qu'ils ont entendu de flou en haut en besoins que l'équipe peut réellement traiter ?
Après la réunion, il faudrait détailler ainsi :
- Ce qui a été décidé
- Ce qui n'a pas encore été décidé
- Qui est la personne qui décide
- Qui fait le travail concret
- Qui doit être informé de quoi
- Ce qui doit être fait et pour quand
- À quelles conditions on avance
- À quelles conditions on s'arrête
- Quels sont les risques
- Si c'est prêt à être confié à l'équipe
Ce n'est qu'une fois détaillé à ce point que ceux qui font le travail peuvent bouger.
Or un manager qui ne sait pas faire cette traduction renvoie tel quel vers le bas le flou venu d'en haut.
« Il paraît que quelque chose démarre en juillet. »
« Parle avec S et avance. »
« Arrange-toi pour qu'on puisse se réunir ce mois-ci. »
« Commence toujours, on verra. »
« Où en est-on ? »
« Pourquoi ça n'avance pas ? »
Celui-là assiste aux réunions, mais il ne cadre pas les besoins.
Savoir parler à la hiérarchie et savoir concevoir le travail pour que l'équipe puisse agir sont deux compétences distinctes.
3. Si vous savez cadrer un besoin, traitez votre chef comme un « point de validation »
Quand on sait cadrer un besoin, prendre son chef pour un interlocuteur de conseil peut vite être épuisant.
Car, après la discussion, soit le flou a augmenté, soit une remarque superficielle vous a écarté du problème principal, soit les critères du « terminé » ont changé après coup.
Dans ce cas, il vaut mieux traiter le chef non pas en conseiller, mais en point de validation.
Par exemple, en disant :
Je vais avancer sur ce sujet avec le plan A. Les points d'inquiétude sont B et C, et ils sont déjà traités. S'il n'y a pas de problème, je continue avec A.
Ou bien :
Il y a trois options : A, B et C. Compte tenu de l'impact et de la charge de travail, je pense que A est la plus raisonnable. Pouvez-vous trancher sur celle que nous retenons ?
Ou encore :
Comme ce sujet est déployé dans toute l'entreprise, une demande officielle aux autres services est nécessaire. Si nous avançons, pouvez-vous décider des services qui coopèrent, des interlocuteurs et de l'ordre de priorité ?
Ainsi, on réduit ce que le chef a à réfléchir.
On ne lui fait pas réfléchir à partir de zéro.
On le fait choisir.
On le fait seulement décider.
On lui fait préciser l'étendue de sa responsabilité.
Quand on sait cadrer un besoin, mieux vaut tout organiser soi-même d'abord, puis demander au chef seulement une « approbation », un « choix », une « demande officielle » et de « la responsabilité ».
4. Même quand le problème principal est réglé, on est balayé à cause de petits points d'amélioration
Ce qui est pénible chez les managers superficiels, c'est que, même quand le problème principal est résolu, ils ramassent un défaut secondaire et rejettent tout en bloc.
Imaginons qu'un document adressé à une personne ait été renvoyé trois fois aux ressources humaines.
Pour régler le problème de non-réception, vous mettez en place une procédure comme celle-ci :
- Indiquer clairement qu'il est adressé à la personne elle-même
- Imprimer qu'il est destiné au participant à la formation en main propre
- Imprimer aussi le service et le nom du participant
- Ajouter une flèche pour montrer où regarder
- Demander que, si la personne a du mal à le recevoir, elle écrive la raison et le renvoie aux ressources humaines
- Préciser que, si tout s'est bien passé, elle peut jeter cette feuille
- L'envoyer avec le document principal en pièce jointe
Résultat : le document principal est bien arrivé à la personne.
Autrement dit, le problème principal, « ça n'arrive pas », est réglé.
Mais une relecture superficielle donne ceci :
« L'écriture manuscrite du destinataire sur la feuille jointe est moche. »
« C'est une réclamation, non ? »
« Ce n'est pas un peu unilatéral ? »
« Parlez à la personne et trouvez la vraie cause. »
« Alors, c'est quoi la vraie cause ? On ne sait pas. »
C'est une relecture assez faible.
Parce qu'elle ne regarde pas le problème principal, qui est ce qu'il faudrait regarder.
Ce qu'il faudrait vérifier, c'est ceci :
- Quelle était la cause des trois renvois
- Si un chemin qui arrive jusqu'à la personne a été créé
- Si la personne a un moyen de répondre quand elle est en difficulté
- Si le document principal est arrivé
- Si l'on peut éviter que la même chose se reproduise
Que l'écriture de la feuille jointe soit difficile à lire est, au mieux, un point à améliorer la prochaine fois.
Cela ne justifie pas de nier que le problème principal a été résolu.
5. Quand le reproche d'« unilatéral » tombe à côté
Il arrive qu'une information donnée par écrit soit qualifiée d'« unilatérale ».
Mais si cette feuille contient ce qui suit, elle n'est pas unilatérale :
- Qu'elle est adressée à la personne elle-même
- Que le document n'arrivait pas et que cela posait problème
- Que, s'il y a un blocage ou une situation particulière, on est invité à le dire
- Que, s'il n'y a aucun problème, on peut la jeter
- Qu'il existe un moyen de répondre
Ce n'est pas un ordre unilatéral.
C'est une demande pour confirmer pourquoi le document n'arrivait pas.
C'est même une charge moindre pour l'autre personne que d'aller chercher quelqu'un pour en discuter face à face.
Dire « allez en parler » paraît prévenant au premier abord.
Mais transposé en processus de travail concret, cela donne ceci :
- Identifier qui a distribué le document
- Identifier le service de cette personne
- Aller dans ce service pour discuter
- Vérifier la situation avec la personne ou les intéressés
- Mettre en ordre côté RH ce qu'on a entendu
- Au final, tout consigner quand même
Cela demande beaucoup d'efforts.
Et comme c'est oral, on risque de se retrouver plus tard avec un « tu as dit / je n'ai pas dit ».
À l'inverse, si l'on conçoit les choses pour que la personne regarde la feuille et réponde si besoin, tout se règle par sa propre vérification.
Il reste une trace.
Et il n'y a pas à chercher les personnes concernées.
Être prévenant, ce n'est pas forcément parler en face à face.
Faire en sorte que l'autre ne soit pas perdu, avec le moins d'effort possible et une trace conservée, est aussi une façon d'être prévenant.
6. Si vous dites « trouvez la vraie cause », regardez si le dispositif s'en rapproche
La phrase « trouvez la vraie cause » est juste en elle-même.
Mais une phrase juste, seule, ne sert à rien.
Pour trouver la vraie cause, il y a des choses à examiner :
- Les destinataires des trois envois précédents
- La façon dont le nom était écrit
- Le mode d'envoi
- Le motif de chaque renvoi
- Si la personne l'a reçu de son côté
- L'adresse, le service et le circuit du courrier interne
- Qui l'a bloqué, et où
- À quelle étape il a été renvoyé
Si l'on ne regarde rien de tout cela et qu'on dit seulement « peut-être que l'écriture est moche » ou « parlez à la personne », ce n'est pas une analyse de cause.
De plus, cette fois, le document principal est bien arrivé.
Donc, au moins, la mesure de cette fois a amélioré la remise.
Ce qu'il faut regarder ici, c'est séparer le problème principal résolu de ce qui reste à traiter.
- Problème principal : le document adressé à la personne n'arrive pas
- Mesure : indiquer clairement qu'il lui est destiné et l'envoyer avec un moyen de répondre
- Résultat : le document principal est arrivé
- Reste à traiter : la partie manuscrite de la feuille jointe gagnerait à être imprimée à partir de la prochaine fois
Il suffit d'organiser les choses ainsi.
Sans cela, dire seulement « l'écriture est moche », « ça ressemble à une réclamation », « c'est unilatéral », c'est rester à la surface, à un niveau superficiel.
7. « L'écriture est moche » est un point à améliorer la prochaine fois, pas le problème principal
La remarque selon laquelle l'écriture est difficile à lire n'est pas complètement dénuée de sens.
À partir de la prochaine fois, il suffit d'imprimer.
D'utiliser un texte type.
De saisir aussi le destinataire à l'ordinateur.
Mais ce n'est qu'un point d'amélioration secondaire.
L'objectif principal de cette fois était de régler le problème de non-réception.
Cet objectif principal a été atteint.
C'est pourquoi la bonne façon de le dire est la suivante :
Le document adressé à cette personne avait été renvoyé plusieurs fois ; nous l'avons donc informée par écrit qu'il lui était destiné et lui avons demandé de répondre aux ressources humaines s'il y avait une raison à la non-réception ou un blocage. Résultat : le document principal est bien arrivé à la personne, et le problème initial de non-réception est résolu. Quant à la partie manuscrite de la feuille jointe, nous l'imprimerons à partir de la prochaine fois.
Avec cette présentation, le problème principal et le point d'amélioration sont séparés.
Un manager superficiel ne sait pas faire cette séparation.
Il se sert donc des points d'amélioration secondaires pour tenter de nier jusqu'au résultat principal.
8. Même après avoir remis une proposition, le chef qui ne sait pas décider recommence la réunion de zéro
La même chose se produit avec les propositions.
Vous regardez les problèmes du service et réfléchissez au goulot d'étranglement.
Par exemple, vous comprenez qu'il faut d'abord assurer les effectifs ou lancer un recrutement.
Vous fixez des priorités.
Vous bâtissez la trame en une demi-heure environ.
Vous en faites une proposition en une journée environ.
Vous la remettez au chef.
Ce qui devrait suivre est l'une des choses suivantes :
- L'adopter
- La corriger
- La mettre de côté
- N'en tester qu'une partie
- Décider qui la pilote
- Décider quels services impliquer
- Décider ce qui se fait et pour quand
Mais un chef qui ne sait pas décider ne sait pas exploiter une proposition.
Il la laisse en « lu ».
Il ne décide pas.
Il ne constitue pas d'équipe.
Plus tard, d'autres personnes se mettent à dire des choses semblables.
Et c'est le « réfléchissons tous ensemble depuis le début ».
C'est un gaspillage énorme.
Il y a déjà une base.
Ce n'est pas le moment de réfléchir à partir de zéro.
C'est le moment de décider si l'on adopte la proposition existante ou si on la corrige, et qui s'en charge.
Ce qu'il faut ici, ce n'est pas une réunion repartie de zéro, mais une réunion de décision.
Par exemple, vous pouvez dire :
La proposition ayant déjà été remise, je voudrais que cette réunion serve non pas à trouver des idées depuis zéro, mais à décider de la mise en œuvre, des priorités et du périmètre de chacun.
C'est ainsi qu'il faudrait procéder normalement.
9. Les idées de ceux qui pensent vite sont facilement prises à la légère
Ceux qui peuvent produire une proposition en peu de temps y perdent parfois.
Ils bâtissent la trame en 30 minutes.
Ils en font un document en une journée.
Ils mettent en ordre le problème, la cause, les priorités et même les mesures proposées.
À la base, cela a une grande valeur.
Mais si le chef n'a pas la capacité de reconnaître cette valeur, la proposition est traitée comme « un truc qu'on m'a envoyé ».
Ça n'a pas l'air d'avoir demandé du temps.
Alors on la prend à la légère.
En réalité, la personne observe les problèmes au quotidien, les a structurés, et tout était déjà en ordre dans sa tête. C'est pour cela que c'est rapide.
Ce n'est pas superficiel parce que c'est rapide.
C'est rapide parce qu'elle y avait déjà réfléchi.
Un chef qui ne comprend pas cela fait ensuite recommencer à tout le monde la même discussion depuis le début.
Et, après beaucoup de temps, il redécouvre quelque chose de très proche de la proposition qui existait déjà.
Pour une organisation, c'est un gaspillage considérable.
10. La « réunion de rattrapage » vole le temps de celui qui a déjà réfléchi
Une réunion de rattrapage est une réunion où un groupe repense depuis le début ce que quelqu'un avait déjà mis en ordre et remis.
Bien sûr, discuter à plusieurs n'est pas mauvais en soi.
Mais s'il existe déjà une base, l'objectif de la réunion doit changer.
Une mauvaise réunion ressemble à ceci :
« D'abord, réfléchissons tous ensemble depuis le début. »
« Quel est le problème ? »
« Qu'est-ce qui ne va pas ? »
« Quelles idées a-t-on ? »
Une bonne réunion ressemble à ceci :
« Regardons la proposition qui existe déjà. »
« Quels points adopte-t-on ? »
« Quels points corrige-t-on ? »
« Quels points demandent une vérification supplémentaire ? »
« Qui s'en occupe, et pour quand ? »
La seconde fait bien plus avancer les choses.
Si quelqu'un a déjà réfléchi, on utilise sa base.
Inutile de tout repenser.
Quand le chef ne sait pas faire cela, ce sont ceux qui savent réfléchir qui s'épuisent le plus.
« Ça, je l'ai déjà pensé. »
« J'ai même remis les documents. »
« Je l'ai mis dans un état où il ne reste plus qu'à décider. »
« Et on va recommencer la réunion de zéro ? »
C'est ce que l'on ressent.
11. Ce dont ont besoin ceux qui cadrent les besoins, ce n'est pas d'un chef compréhensif, mais d'un chef qui ne gêne pas
Pour quelqu'un qui sait cadrer un besoin, le chef idéal n'a pas besoin d'être exceptionnel.
Il suffit, au minimum, qu'il ne gêne pas.
Par exemple, avec un chef qui dit des choses comme celles-ci, on travaille beaucoup plus à l'aise :
« Avancez avec le plan A. »
« Pour les autres services, je m'en occupe. »
« Il y a un risque ici, ajoutez une phrase. »
« Quand il faudra une décision, apportez-la-moi. »
« Ce sujet, on le laisse de côté cette fois. »
« C'est un déploiement dans toute l'entreprise, alors fixons d'abord l'organisation officielle avant d'avancer. »
Rien que cela aide déjà beaucoup.
À l'inverse, un chef qui dit des choses comme celles-ci gêne :
« Pourquoi ? »
« Vous comptez faire quoi ? »
« Et le planning ? »
« Mais c'est pour demain. »
« Ça aussi, c'est pour demain. »
« C'est une réclamation, non ? »
« L'écriture est moche, non ? »
« La vraie cause, je ne la connais pas. »
« C'est à cause de votre tempérament. »
Cela ne fait pas avancer le travail.
Cela le trouble.
Ce que veulent ceux qui cadrent les besoins, ce n'est pas un encadrement excessif.
C'est de la décision, de la responsabilité et une attitude qui ne gêne pas.
12. Être fait pour manager ne dépend pas du titre, mais de la « capacité de traduction »
Un manager a besoin de plus que de parler à la hiérarchie.
Il lui faut la capacité de traduire l'orientation floue d'en haut en besoins que ceux d'en bas peuvent traiter.
Concrètement, des capacités comme celles-ci :
- Clarifier l'objectif
- Faire ressortir ce qui n'est pas encore décidé
- Désigner qui décide
- Désigner qui exécute
- Fixer les priorités
- Fixer les échéances
- Décider de ce que l'on abandonne
- Envoyer des demandes officielles aux autres services
- Mettre ceux qui exécutent en état d'agir
- Garder des traces pour que personne ne revienne en arrière plus tard
Un manager qui ne sait pas faire cette traduction est moins un chef qu'une machine à produire du travail non défini.
En revanche, quelqu'un qui n'a pas de titre mais sait faire cette traduction est très fort en pratique.
« On avance avec laquelle, A, B ou C ? »
« Cette inquiétude est déjà prise en compte. »
« Dans ces conditions, on part sur A. »
« Voici les personnes à prévenir. »
« J'ai seulement besoin que vous décidiez. »
« Le travail concret, c'est nous qui le menons. »
Quelqu'un qui peut dire cela possède une bonne part des capacités d'un manager ou d'un chef de projet.
Ce n'est pas qu'il ne convient pas pour manager.
C'est qu'il ne convient pas à la gestion à l'ancienne, qui fait bouger les gens par une autorité floue.
Il convient peut-être très bien à une gestion de type chef de projet, qui avance par le cadrage des besoins, la recherche d'accord, la gestion des risques et la coordination des parties prenantes.
13. Des formulations que l'on peut employer ouvertement
Sur le plan émotionnel, on pense parfois « il gêne », « c'est superficiel », « quelle bêtise ».
Mais en pratique, mieux vaut ne pas le dire tel quel.
Pour l'exprimer ouvertement, reformulez ainsi.
Séparer le problème principal des améliorations secondaires
L'objectif principal de ce dossier, faire parvenir le document à la personne, est atteint et le problème de non-réception est résolu. Quant à la façon de remplir la feuille jointe, nous l'améliorerons en l'imprimant à partir de la prochaine fois.
Quand une proposition a déjà été remise
Pour ce sujet, j'ai déjà remis une proposition. La prochaine fois, plutôt que de chercher des idées depuis zéro, je souhaiterais que vous décidiez de la mise en œuvre, des priorités et du périmètre de chacun.
Quand une décision est nécessaire
Il y a trois options : A, B et C. Compte tenu de l'impact et de la charge de travail, je pense que A est la plus raisonnable. Une fois votre décision prise, j'avancerai en conséquence.
Quand des exigences supplémentaires apparaissent après coup
Dans le cadre des instructions initiales, j'ai terminé jusqu'à X. S'il faut aussi aller jusqu'à Y, merci de le préciser comme faisant partie du périmètre et j'avancerai.
Quand on vous dit que c'est unilatéral
Il ne s'agissait pas d'une demande unilatérale. Elle a été envoyée comme une demande de confirmation, afin que la personne réponde s'il y a une raison ou un blocage derrière la non-réception.
Quand on vous dit d'en parler directement
Cela peut se régler si la personne vérifie elle-même, et comme la feuille comporte un moyen de répondre, je l'ai traité d'abord par écrit. Si une vérification orale est aussi nécessaire, je m'en occuperai une fois que l'on aura précisé auprès de qui et sur quoi confirmer.
14. Conclusion : ne laissez pas une remarque superficielle effacer votre résultat principal
Ce qui compte au travail, c'est de séparer le problème principal des points d'amélioration secondaires.
Si le problème principal est résolu, c'est un résultat.
S'il y a des défauts secondaires, ce sont des points à améliorer la prochaine fois.
Il ne faut pas mélanger les deux.
Si le problème était un document qui n'arrivait pas à la personne, la question principale est « arrive-t-il ou non ? ».
Si le document principal est arrivé, le problème principal est résolu.
Si l'écriture de la feuille jointe est difficile à lire, il suffit d'imprimer la prochaine fois.
S'il s'agit d'une proposition sur les problèmes d'un service, la question principale est « quel est le goulot d'étranglement et par où commence-t-on ? ».
Si la proposition a été remise, l'étape suivante n'est pas de réfléchir à partir de zéro, mais de décider.
Pour ceux qui savent cadrer un besoin, les remarques d'un manager superficiel sont un vrai obstacle.
Mais il n'y a pas lieu de se laisser entraîner par ces remarques superficielles jusqu'à nier ses propres résultats.
Ce qu'il faut regarder, c'est l'objectif, la cause, les priorités, les conditions de mise en œuvre et le résultat.
Les défauts de surface, on les améliore.
Le fait d'avoir résolu le problème principal, il n'y a pas lieu de l'effacer.
Recueil de modèles pratiques
1. Trace du traitement d'un document non reçu
Le document adressé à cette personne avait été renvoyé plusieurs fois ; nous l'avons donc informée par écrit qu'il lui était destiné et lui avons demandé de répondre aux ressources humaines s'il y avait une raison à la non-réception ou un blocage.
Résultat : le document principal est bien arrivé à la personne, et le problème initial de non-réception est résolu.
Quant à la partie manuscrite de la feuille jointe, nous l'imprimerons à partir de la prochaine fois.
2. Séparer le problème principal et les points d'amélioration
L'objectif principal de ce dossier, X, est atteint.
En revanche, Y sera traité comme un point d'amélioration à partir de la prochaine fois.
3. Quand on veut que la proposition déjà remise soit exploitée
La proposition ayant déjà été remise, je souhaiterais cette fois que vous décidiez de la mise en œuvre, des priorités et du périmètre de chacun, plutôt que de chercher des idées depuis zéro.
4. Quand on veut que le chef tranche entre A, B et C
À ce stade, on peut envisager les plans A, B et C.
Compte tenu de l'impact et de la charge de travail, je pense que le plan A est le plus raisonnable.
S'il n'y a pas de problème, j'avancerai avec le plan A.
5. Pour éviter les changements de dernière minute du chef
Dans le cadre des instructions initiales, j'ai terminé jusqu'à X.
S'il faut aussi aller jusqu'à Y, merci de le préciser comme faisant partie du périmètre et j'avancerai.
6. Quand on vous dit d'en parler directement
Cela peut se régler si la personne vérifie elle-même, et comme la feuille comporte un moyen de répondre, je l'ai traité d'abord par écrit.
Si une vérification orale est aussi nécessaire, merci de m'indiquer auprès de qui et sur quoi confirmer.
Pistes d'articles liés
- Le piège de la responsabilité sans autorité : un travail où l'on porte la responsabilité des résultats sans pouvoir
- Ne gardez pas seul un travail non défini : comment préciser qui décide et qui s'occupe de quoi
- Quand le système d'objectifs auto-déclarés s'effondre : le piège de fixer soi-même ses objectifs
- Un modèle de courriel pour éviter les évaluations après coup
- Une trace de protection quand votre proposition reste en « lu »
- Le moment où le chef devient un obstacle : quand la relecture tourne à la chasse aux défauts
- Le danger du travail non défini aux ressources humaines
- Pourquoi une mesure à l'échelle de l'entreprise ne doit pas devenir l'objectif personnel d'une seule personne
Précautions à la publication
Cet article contient du contenu proche d'une expérience réelle ; il faut donc l'anonymiser avant publication.
- Ne pas citer le nom de l'entreprise
- Ne pas citer de noms de personnes
- Brouiller le nom du service
- Remplacer les expressions internes comme « singe » par « chef » ou « manager »
- Généraliser le type de document et le contenu du travail
- Supprimer les dates précises
- Pendant une recherche d'emploi, le traiter comme un brouillon non publié
- Si on le publie, l'aborder non par la colère, mais sous l'angle de la « conception du travail », du « cadrage des besoins » et du « rôle du manager »
Pour finir
Si vous savez cadrer un besoin, ne perdez pas de vue vos propres résultats à cause d'une remarque superficielle.
Si vous avez résolu le problème principal, c'est un résultat.
S'il y a des points d'amélioration secondaires, on les corrige la prochaine fois.
Le rôle d'un chef n'est pas de ramasser des défauts de surface pour acculer ses collaborateurs.
C'est de fixer l'objectif, de décider des priorités, d'assumer la responsabilité et de mettre ceux qui exécutent en état d'agir.
Le chef qui ne peut pas le faire n'est pas un soutien, mais du bruit.
Et il ne faut pas laisser le bruit effacer votre résultat principal.
