Introducción
Lo que de verdad agota en el trabajo no es que el jefe sea simplemente exigente.
Si es exigente pero decide con claridad, marca prioridades, tiene un objetivo y deja claro dónde empieza y termina tu responsabilidad, todavía se puede trabajar.
Lo más agotador es el jefe que hace cosas como estas:
- No toma decisiones
- No comparte información
- No convierte las ideas en requisitos claros
- Lo deja todo en un comentario verbal ambiguo
- Cambia de postura después
- Convierte un fallo menor en culpa de todo el trabajo
- Y al final lo achaca a la personalidad o a los rasgos del subordinado
Con un jefe así, quienes mejor definen los requisitos (es decir, quienes dejan claro qué hay que hacer, por qué, quién decide y en qué condiciones) son los que más sufren.
Porque, para sacar el trabajo adelante, esas personas miran el objetivo, la situación actual, la causa, los implicados, las condiciones para ejecutarlo, los riesgos y quién tiene que decidir.
El jefe, en cambio, solo se fija en la impresión superficial y en un par de defectos sueltos, y te los señala.
El resultado es que hablan en planos distintos.
Tú hablas de cómo está diseñado el trabajo.
El jefe habla de cómo se ve y qué impresión da.
Tú estás resolviendo el problema principal.
El jefe solo recoge puntos menores de mejora.
Cuando ese desajuste se acumula, el jefe deja de ser un apoyo y pasa a ser simple ruido.
1. De un jefe solo hace falta que juzgue, priorice y asuma responsabilidad
Hay personas capaces de sacar adelante buena parte del trabajo por sí solas.
Por ejemplo, gente que sabe hacer cosas como estas:
- Poner en orden el objetivo
- Entender la situación actual
- Identificar el cuello de botella
- Dividir las opciones en plan A, B y C
- Anticipar riesgos
- Hablar con otros departamentos
- Implicar a las personas afectadas
- Dejar registro por escrito
- Frenar el trabajo si parece que va a salir mal
- Preparar una propuesta en poco tiempo cuando hace falta
Para alguien que puede hacer todo esto, lo que espera de un jefe es bastante limitado.
En realidad, solo le pide esto:
- Que decida
- Que fije las prioridades
- Que tramite formalmente la petición a otros departamentos
- Que asuma la responsabilidad
- Que dé explicaciones hacia arriba y sirva de parachoques
- Que no añada cambios de última hora sin necesidad
Y al revés: el jefe que no hace nada de esto estorba mucho.
Dice "adelante" pero no decide nada.
Dice "piénsalo tú" pero no fija prioridades.
Dice "habla con el otro departamento" pero no da ningún respaldo formal.
Pregunta "¿cómo va eso?" pero no asume ninguna responsabilidad.
Y al final te acorrala con "¿por qué lo hiciste?" o "¿por qué no lo hiciste?".
Eso no es aportar valor como jefe.
Es añadir ruido al trabajo.
2. "Saber hablar con los de arriba" y "saber definir requisitos" son capacidades distintas
Hay mandos intermedios que, la verdad, se manejan bien hablando con la gente de arriba.
Hablan con los directivos.
Asisten a las reuniones.
Piden opiniones.
Vuelven con algo que parece una directriz.
Y dicen "lo sacamos adelante" con mucha convicción.
Solo con eso, desde fuera parecen buenos jefes.
Pero el problema viene después.
¿Pueden convertir lo vago que oyeron arriba en requisitos con los que el equipo pueda trabajar?
Tras la reunión, deberían dejarlo desglosado así:
- Qué se ha decidido
- Qué todavía no se ha decidido
- Quién es la persona que decide
- Quién se encarga del trabajo práctico
- A quién hay que informar de qué
- Qué hay que hacer y para cuándo
- En qué condiciones se sigue adelante
- En qué condiciones se para
- Cuáles son los riesgos
- Si ya está listo para pasárselo al equipo
Solo cuando está desglosado hasta este punto, quienes hacen el trabajo pueden moverse.
Pero el jefe que no sabe hacer esta conversión le lanza al equipo, tal cual, lo difuso que recibió de arriba.
"Parece que algo arranca en julio."
"Habla con S y ve avanzando."
"Mira a ver si organizas una reunión este mes."
"Tú empieza y ya veremos."
"¿Cómo va eso?"
"¿Por qué no avanza?"
Este jefe va a las reuniones, pero no define requisitos.
Saber hablar con los de arriba y saber diseñar el trabajo para que los de abajo puedan moverse son dos capacidades distintas.
3. Si sabes definir requisitos, conviene tratar al jefe como una puerta de aprobación
Quien sabe definir requisitos suele desgastarse si usa al jefe como alguien con quien consultar.
Porque, al consultarle, o aparece más vaguedad, o un comentario superficial te desvía del problema principal, o después cambia lo que cuenta como "terminado".
En ese caso, es mejor tratar al jefe no como asesor, sino como una puerta de aprobación.
Por ejemplo, así:
Voy a sacar esto adelante con el plan A. Las dudas son B y C, y ya están cubiertas. Si no hay problema, sigo con A.
O así:
Hay tres opciones: A, B y C. Teniendo en cuenta el impacto y el esfuerzo, creo que la A es la más razonable. Por favor, decide con cuál seguimos.
O así:
Como esto se despliega en toda la empresa, hace falta una solicitud formal a otros departamentos. Si seguimos adelante, por favor decide qué departamentos colaboran, quiénes serán los contactos y cuál es la prioridad.
De esta forma limitas lo que el jefe tiene que pensar.
No le haces pensar desde cero.
Le haces elegir.
Le haces solo decidir.
Le haces dejar claro el alcance de su responsabilidad.
Quien sabe definir requisitos hace bien en ordenarlo todo por su cuenta y pedirle al jefe solo "aprobación", "elección", "petición formal" y "responsabilidad".
4. Aunque resuelvas el problema principal, te lo descartan todo por puntos menores de mejora
Lo más molesto de los jefes superficiales es que, aunque el problema principal esté resuelto, pescan un defecto secundario y rechazan todo el trabajo.
Imagina que un documento dirigido a una persona concreta había sido devuelto a Recursos Humanos tres veces.
Para resolver que no llegaba, montas un procedimiento así:
- Indicar claramente que va dirigido a la propia persona
- Imprimir que es para el participante del curso en persona
- Imprimir también el departamento y el nombre del participante
- Añadir una flecha que indique dónde mirar
- Pedirle que, si tiene problemas para recibirlo, escriba el motivo y lo devuelva a Recursos Humanos
- Avisarle de que, si todo salió bien, puede tirar esa hoja
- Enviarlo con el documento principal adjunto
El resultado: el documento principal llegó a la persona.
Es decir, el problema principal, "no llega", está resuelto.
Pero una revisión superficial va así:
"La letra a mano de la dirección en la hoja adjunta es fea."
"Esto es una queja, ¿no?"
"¿No es un poco unilateral?"
"Habla con la persona y averigua la causa real."
"¿Y cuál es la causa real? No lo sabemos."
Es una revisión bastante floja.
Porque no está mirando el problema principal, que es lo que habría que mirar.
Lo que habría que revisar es esto:
- Cuál fue la causa de las tres devoluciones
- Si se creó una vía para que llegue a la persona
- Si la persona tiene forma de responder cuando tiene problemas
- Si el documento principal llegó
- Si se puede evitar que vuelva a pasar lo mismo
Que la letra de la hoja adjunta sea difícil de leer es, como mucho, algo a mejorar la próxima vez.
No es motivo para negar que el problema principal quedó resuelto.
5. Cuando el reproche de "unilateral" no encaja
A veces, ante algo que comunicaste por escrito, te dicen que es "unilateral".
Pero si esa hoja incluye cosas como estas, no es unilateral:
- Que va dirigida a la propia persona
- Que el documento no llegaba y eso causaba problemas
- Que, si hay algún cuello de botella o circunstancia, se agradece que lo cuente
- Que, si no hay problema, puede tirarla
- Que hay una vía para responder
Esto no es una orden unilateral.
Es una petición para confirmar por qué no llegaba.
De hecho, supone menos carga para la otra persona que ir a buscar a alguien para hablar cara a cara.
Si dices "habla con ellos", a primera vista suena considerado.
Pero, convertido en un flujo de trabajo real, queda así:
- Identificar quién repartió el documento
- Identificar el departamento de esa persona
- Ir a ese departamento a hablar
- Confirmar la situación con la persona o los implicados
- Ordenar lo que te han contado, desde Recursos Humanos
- Y al final, dejarlo registrado de todas formas
Es mucho esfuerzo.
Y, como es verbal, luego puede acabar en un "tú dijiste / yo no dije".
En cambio, si lo montas para que la persona vea la hoja y responda si hace falta, todo se cierra con que ella lo compruebe.
Queda registro.
Y no hace falta andar buscando a los implicados.
Ser considerado no significa necesariamente hablar en persona.
Hacer que la otra persona no se pierda, que le cueste lo mínimo y que quede constancia también es una forma de consideración.
6. Si dices "averigua la causa real", fíjate en si el diseño se acerca a ella
La frase "averigua la causa real" es correcta en sí misma.
Pero una frase correcta, sin más, no sirve de nada.
Para averiguar la causa real hay cosas que mirar:
- A quién iban dirigidos los tres envíos anteriores
- Cómo estaba escrito el nombre
- Cómo se envió
- El motivo de cada devolución
- Si la persona lo recibió por su parte
- La dirección, el departamento y la ruta del correo interno
- Quién lo frenó y dónde
- En qué fase se devolvió
Si no miras nada de esto y solo dices "quizá es la letra fea" o "habla con la persona", eso no es un análisis de causa.
Y esta vez el documento principal sí llegó.
Así que, al menos, la medida de esta vez mejoró la entrega.
Lo que hay que mirar aquí es separar el problema principal resuelto de lo que queda pendiente.
- Problema principal: el documento dirigido a la persona no le llega
- Medida: indicar claramente que es para ella y enviarlo con una vía para responder
- Resultado: el documento principal llegó
- Pendiente: la parte manuscrita de la hoja adjunta convendría imprimirla a partir de la próxima vez
Basta con ordenarlo así.
Quedarse solo en la superficie, diciendo "la letra es fea", "parece una queja" o "es unilateral", sin hacer esto, es un nivel superficial.
7. "La letra fea" es una mejora para la próxima vez, no el problema principal
El comentario de que la letra cuesta de leer no carece del todo de sentido.
Desde la próxima vez, basta con imprimirlo.
Usar un texto estándar.
Poner también el destinatario con el ordenador.
Pero eso es un punto de mejora secundario.
El objetivo principal de esta vez era resolver que el documento no llegaba.
Ese objetivo principal se ha cumplido.
Por eso lo correcto es decir esto:
El documento dirigido a esta persona se había devuelto varias veces, así que le avisamos por escrito de que iba dirigido a ella y le pedimos que, si había algún motivo del problema o algún cuello de botella, se lo comunicara a Recursos Humanos. Como resultado, el documento principal llegó a la persona y el problema inicial de no entrega está resuelto. En cuanto a la parte manuscrita de la hoja adjunta, la imprimiremos a partir de la próxima vez.
Con este planteamiento, el problema principal y el punto de mejora quedan separados.
Un jefe superficial no sabe hacer esta separación.
Por eso usa los puntos de mejora secundarios para intentar negar incluso el resultado principal.
8. Aunque entregues una propuesta, el jefe que no sabe decidir empieza la reunión de cero
Lo mismo pasa con las propuestas.
Miras los problemas del departamento y piensas cuál es el cuello de botella.
Por ejemplo, ves que primero hace falta asegurar personal o abrir una convocatoria.
Fijas prioridades.
Montas el esquema en unos 30 minutos.
Lo conviertes en una propuesta en más o menos un día.
Se la entregas al jefe.
Lo que debería venir después es una de estas cosas:
- Adoptarla
- Corregirla
- Descartarla
- Probar solo una parte
- Decidir quién la lleva
- Decidir qué departamentos se implican
- Decidir qué se hace y para cuándo
Pero un jefe que no sabe decidir no sabe aprovechar una propuesta.
La deja en "visto".
No decide.
No arma un equipo.
Más tarde, otras personas empiezan a decir cosas parecidas.
Y entonces llega el "vamos a pensarlo todos juntos desde cero".
Es un derroche enorme.
Ya hay un borrador.
No es el momento de pensar desde cero.
Es el momento de decidir si se adopta la propuesta que ya existe, si se corrige y quién se encarga.
Lo que hace falta aquí no es una reunión desde cero, sino una reunión para tomar decisiones.
Por ejemplo, podrías decir:
Como la propuesta ya está entregada, esta vez no querría que la reunión sirva para generar ideas desde cero, sino para decidir si se ejecuta, con qué prioridad y quién se encarga de qué.
Así es como debería avanzar.
9. Las ideas de quien piensa rápido se toman a la ligera con facilidad
Quien puede preparar una propuesta en poco tiempo a veces sale perdiendo.
Esboza el esquema en 30 minutos.
Lo convierte en documento en un día.
Ordena el problema, la causa, las prioridades y las medidas propuestas.
En principio, tiene mucho valor.
Pero si el jefe no sabe reconocer ese valor, la propuesta se trata como "algo que me han mandado por ahí".
Parece que no se invirtió tiempo.
Por eso se toma a la ligera.
En realidad, esa persona lleva tiempo viendo los problemas, los tiene estructurados y ya lo había ordenado en su cabeza. Por eso es rápido.
No es superficial por ser rápido.
Es rápido porque ya lo había pensado.
El jefe que no entiende esto, después, hace que todos empiecen la misma conversación desde el principio.
Y tras mucho tiempo, redescubre algo muy parecido a la propuesta que ya estaba sobre la mesa.
Para una organización, esto es un desperdicio enorme.
10. La "reunión de repaso tardío" le roba el tiempo a quien ya pensó el tema
Una reunión de repaso tardío es aquella en la que un grupo vuelve a pensar desde cero algo que alguien ya había ordenado y presentado.
Por supuesto, debatir entre varias personas no es malo en sí.
Pero si ya hay un borrador, el objetivo de la reunión debería cambiar.
Una mala reunión va así:
"Primero pensemos todos desde el principio."
"¿Cuál es el problema?"
"¿Qué está fallando?"
"¿Qué ideas hay?"
Una buena reunión va así:
"Revisemos la propuesta que ya está sobre la mesa."
"¿Qué puntos adoptamos?"
"¿Qué puntos corregimos?"
"¿Qué puntos requieren una comprobación adicional?"
"¿Quién lo lleva y para cuándo?"
Con la segunda se avanza muchísimo más.
Si alguien ya ha pensado el tema, se usa su borrador.
No hace falta volver a pensarlo todo.
Si el jefe no sabe hacerlo, quienes sí saben pensar acaban agotados.
"Eso ya lo pensé."
"Ya entregué los materiales."
"Lo dejé listo para que solo hubiera que decidir."
"¿Y vamos a empezar otra vez la reunión desde cero?"
Es lo que se siente.
11. Quien define requisitos no necesita un jefe comprensivo, sino uno que no estorbe
Para quien sabe definir requisitos, el jefe ideal no tiene por qué ser extraordinario.
Como mínimo, basta con que no estorbe.
Por ejemplo, con un jefe que diga cosas como estas se trabaja mucho más a gusto:
"Sigue con el plan A."
"Con los otros departamentos hablo yo."
"Aquí hay un riesgo, añade una frase."
"Cuando haga falta una decisión, tráemela."
"Esto lo dejamos pasar esta vez."
"Esto es un despliegue en toda la empresa, así que primero definamos la estructura formal y luego seguimos."
Solo con eso ayuda bastante.
Y al revés, un jefe que dice cosas como estas estorba:
"¿Por qué?"
"¿Qué vas a hacer?"
"¿Y el plan?"
"Pero para mañana."
"Esto también para mañana."
"Esto es una queja, ¿no?"
"La letra es fea, ¿no?"
"La causa real no la sé."
"Eso es cosa de tu forma de ser."
Esto no hace avanzar el trabajo.
Lo enturbia.
Lo que quiere quien define requisitos no es una supervisión excesiva.
Son decisiones, responsabilidad y una actitud que no estorbe.
12. Que alguien sirva para jefe no depende del cargo, sino de su "capacidad de traducción"
Un jefe necesita algo más que hablar con los de arriba.
Necesita la capacidad de convertir la directriz vaga de arriba en requisitos con los que los de abajo puedan trabajar.
En concreto, capacidades como estas:
- Aclarar el objetivo
- Sacar a la luz lo que está pendiente de decidir
- Decidir quién toma la decisión
- Decidir quién hace el trabajo
- Fijar las prioridades
- Fijar los plazos
- Decidir qué se descarta
- Enviar peticiones formales a otros departamentos
- Dejar a quienes hacen el trabajo en condiciones de moverse
- Dejar un registro para que nadie dé marcha atrás después
El jefe que no sabe hacer esta traducción es menos un jefe que una máquina de generar trabajo sin definir.
Por otro lado, quien, sin cargo, sabe hacer esta traducción es muy fuerte en la práctica.
"¿Con cuál seguimos, A, B o C?"
"Esa duda ya está contemplada."
"Con esas condiciones, seguimos con la A."
"Estas son las personas a las que hay que avisar."
"Solo necesito que decidas."
"El trabajo práctico lo llevamos nosotros."
Quien puede decir esto tiene bastante de la capacidad de un jefe o de un gestor de proyectos.
No es que no sirva para jefe.
Es que no sirve para la gestión a la antigua, la que mueve a la gente con una autoridad vaga.
Es muy posible que encaje bien en la gestión al estilo de un gestor de proyectos, que avanza con definición de requisitos, consenso, gestión de riesgos y coordinación de los implicados.
13. Formas de decirlo que sí puedes usar de cara al público
Emocionalmente, a veces piensas "estorba", "es superficial" o "qué tontería".
Pero en la práctica es mejor no decirlo tal cual.
De cara al exterior, funciona reformularlo así.
Separar el problema principal de las mejoras secundarias
El objetivo principal de este caso, que el documento llegue a la persona, está cumplido y el problema de no entrega está resuelto. En cuanto a cómo se rellena la hoja adjunta, como mejora la imprimiremos a partir de la próxima vez.
Cuando ya has entregado una propuesta
Para este tema ya entregué una propuesta. La próxima vez, en lugar de generar ideas desde cero, me gustaría que decidieras si se ejecuta, con qué prioridad y quién se encarga de qué.
Cuando hace falta una decisión
Hay tres opciones: A, B y C. Teniendo en cuenta el impacto y el esfuerzo, creo que la A es la más razonable. Cuando decidas, avanzaré en esa dirección.
Cuando aparecen requisitos adicionales a posteriori
Con las instrucciones iniciales, he completado hasta X. Si además hace falta Y, déjalo claro como parte del alcance y seguiré adelante.
Cuando te dicen que es unilateral
No fue una petición unilateral. Se envió como una solicitud de confirmación, para que la persona responda si hay algún motivo o cuello de botella detrás de la no entrega.
Cuando te dicen que hables en persona
Esto se puede cerrar con que la propia persona lo compruebe, y como la hoja incluye una vía para responder, lo gestioné primero por escrito. Si hace falta además una comprobación verbal, la haré cuando estén claros a quién y qué hay que confirmar.
14. Conclusión: no dejes que una crítica superficial te borre el resultado principal
Lo importante en el trabajo es separar el problema principal de los puntos de mejora secundarios.
Si el problema principal está resuelto, eso es un resultado.
Si hay defectos secundarios, son cosas que mejorar la próxima vez.
No hay que mezclar las dos cosas.
Si el problema era un documento que no llegaba a la persona, la pregunta principal es "¿llega o no llega?".
Si el documento principal llegó, el problema principal está resuelto.
Si la letra de la hoja adjunta cuesta de leer, basta con imprimirla la próxima vez.
Si se trata de una propuesta sobre los problemas de un departamento, la pregunta principal es "¿cuál es el cuello de botella y por dónde empezamos?".
Si la propuesta ya está entregada, el siguiente paso no es pensar desde cero, sino decidir.
Para quien define requisitos, las críticas de un jefe superficial estorban bastante.
Pero no hace falta dejarse arrastrar por esas críticas superficiales y negar también tus propios resultados.
Lo que hay que mirar es el objetivo, la causa, las prioridades, las condiciones de ejecución y el resultado.
Los defectos de superficie se mejoran sin más.
El hecho de haber resuelto el problema principal no hace falta borrarlo.
Colección de plantillas prácticas
1. Registro de gestión de un documento no entregado
El documento dirigido a esta persona se había devuelto varias veces, así que le avisamos por escrito de que iba dirigido a ella y le pedimos que, si había algún motivo del problema o algún cuello de botella, se lo comunicara a Recursos Humanos.
Como resultado, el documento principal llegó a la persona y el problema inicial de no entrega está resuelto.
En cuanto a la parte manuscrita de la hoja adjunta, la imprimiremos a partir de la próxima vez.
2. Separar el problema principal de los puntos de mejora
El objetivo principal de este caso, X, está cumplido.
Por otro lado, Y lo trataremos como mejora a partir de la próxima vez.
3. Cuando quieres que se aproveche una propuesta ya entregada
La propuesta ya está entregada, así que esta vez te pediría que decidas si se ejecuta, con qué prioridad y quién se encarga de qué, en lugar de generar ideas desde cero.
4. Cuando quieres que el jefe decida entre A, B y C
Por ahora se pueden plantear los planes A, B y C.
Teniendo en cuenta el impacto y el esfuerzo, creo que el plan A es el más razonable.
Si no hay problema, seguiré con el plan A.
5. Para evitar los cambios de última hora del jefe
Con las instrucciones iniciales, he completado hasta X.
Si además hace falta Y, déjalo claro como parte del alcance y seguiré adelante.
6. Cuando te dicen que hables directamente
Esto se puede cerrar con que la propia persona lo compruebe, y como la hoja incluye una vía para responder, lo gestioné primero por escrito.
Si hace falta además una comprobación verbal, indícame a quién y qué hay que confirmar.
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Notas para cuando se publique
Este artículo contiene contenido cercano a la experiencia real, así que hay que anonimizarlo antes de publicarlo.
- No mencionar el nombre de la empresa
- No mencionar nombres de personas
- Difuminar el nombre del departamento
- Sustituir expresiones internas como "mono" por "jefe" o "mando"
- Generalizar el tipo de documento y el contenido del trabajo
- Quitar las fechas concretas
- Mientras se busca empleo, tratarlo como un borrador no publicado
- Si se publica, plantearlo no desde la rabia, sino desde el "diseño del trabajo", la "definición de requisitos" y el "papel del jefe"
Para terminar
Si sabes definir requisitos, no pierdas de vista tus propios resultados por una crítica superficial.
Si resolviste el problema principal, eso es un resultado.
Si hay puntos secundarios de mejora, se arreglan la próxima vez.
El papel de un jefe no es recoger defectos de superficie para acorralar a su gente.
Es fijar el objetivo, decidir las prioridades, asumir la responsabilidad y crear las condiciones para que quienes hacen el trabajo puedan moverse.
El jefe que no puede hacerlo no es un apoyo, es ruido.
Y no hay que dejar que el ruido borre tu resultado principal.
