はじめに
仕事で本当にしんどいのは、単に上司が厳しいことではない。
厳しくても、判断が明確で、優先順位があり、目的があり、責任範囲が分かっていればまだ動ける。
一番しんどいのは、上司が次のような動きをすることだ。
- 決めない
- 共有しない
- 要件化しない
- 口頭で曖昧に流す
- 後から反転する
- 一部の粗を全体責任に拡大する
- 最後に部下の性格や特性の問題にする
こういう上司の下では、要件定義できる人ほどしんどくなる。
なぜなら、こちらは仕事を進めるために、目的・現状・原因・関係者・実行条件・リスク・判断者を見ている。
一方で、上司は表面の印象や一部の粗だけを見て指摘してくる。
その結果、会話のレイヤーがズレる。
こちらは業務設計の話をしている。
上司は見た目や印象の話をしている。
こちらは主問題を解決している。
上司は副次的な改善点だけを拾ってくる。
このズレが積み重なると、上司は支援者ではなく、ただのノイズになる。
1. 上司に期待する価値は「判断・優先順位・責任」だけでいい
自分である程度、仕事を前に進められる人がいる。
たとえば、次のようなことができる人だ。
- 目的を整理できる
- 現状を把握できる
- ボトルネックを特定できる
- A案・B案・C案に分けられる
- リスクを先回りできる
- 他部署と話ができる
- 関係者を巻き込める
- ログを残せる
- 事故りそうなら止められる
- 必要なら企画書を短時間で作れる
ここまでできる人にとって、上司に期待する役割はかなり限定される。
本来、上司にやってほしいのは次のことだけだ。
- 判断する
- 優先順位を決める
- 他部署に正式に通す
- 責任を持つ
- 上への説明や防波堤になる
- 余計な後出しをしない
逆に言えば、ここをやらない上司はかなり邪魔になる。
「進めて」と言うだけで判断しない。
「自分で考えて」と言うだけで優先順位を決めない。
「他部署と話して」と言うだけで正式な後押しをしない。
「どうなってる？」と聞くだけで責任は持たない。
最後に「なんでやったの？」「なんでやってないの？」と詰める。
これは、上司として価値を足していない。
むしろ、仕事にノイズを足している。
2. 「上の人と話せる」と「要件定義できる」は別能力
管理職の中には、上の人と話すこと自体はできる人がいる。
役員と話す。
会議に出る。
意見を伺う。
方針らしきものを聞いてくる。
それっぽく「進めます」と言う。
これだけなら、外から見ると管理職っぽく見える。
しかし、問題はその後だ。
上の人から聞いたふわっとした話を、下が動ける要件に変換できるかどうか。
本来は、会議後に次のような形に落とす必要がある。
- 何が決まったのか
- 何はまだ決まっていないのか
- 誰が判断者なのか
- 誰が実務担当者なのか
- 誰に何を共有するのか
- いつまでに何をするのか
- 進める条件は何か
- 止める条件は何か
- リスクは何か
- 下に渡していい状態なのか
ここまで落ちて初めて、実務者は動ける。
しかし、この変換ができない管理職は、上のふわふわをそのまま下に投げる。
「なんか7月から動くみたい」
「Sさんと話して進めて」
「今月中に打ち合わせできるよう調整して」
「とりあえずやって」
「どうなってる？」
「なんで進んでないの？」
これは会議には出ているが、要件定義はしていない。
上と話せることと、下が動けるように業務設計することは別能力である。
3. 要件定義できる人は、上司を「決裁ゲート」として扱う方がいい
要件定義できる人は、上司を相談相手として使おうとすると消耗することがある。
なぜなら、相談した結果、ふわふわした話が増えたり、浅い指摘で主問題から逸れたり、後出しで完了条件が変わったりするからだ。
この場合、上司は相談相手ではなく、決裁ゲートとして扱った方がいい。
たとえば、こうする。
この件はA案で進めます。懸念はBとCですが、対応済みです。問題なければAで進めます。
または、こうする。
A案・B案・C案があります。影響範囲と工数を踏まえるとA案が妥当と考えています。どれで進めるかご判断ください。
または、こうする。
この件は全社展開のため、他部署への正式依頼が必要です。進める場合は、協力部署・担当者・優先順位をご判断ください。
この形にすると、上司に考えさせる範囲を絞れる。
上司にゼロから考えさせるのではない。
上司に選ばせる。
上司に判断だけさせる。
上司に責任範囲を明確にさせる。
要件定義できる人は、自分で整理したうえで、上司には「承認」「選択」「正式依頼」「責任」を求めるのがよい。
4. 主問題を解決しても、副次改善点で全否定される
浅い管理職の厄介なところは、主問題が解決しているのに、副次的な粗だけを拾って全体を否定してくることだ。
たとえば、本人宛の書類が3回返送されていたとする。
こちらは不達問題を解消するために、次のような運用を作る。
- 本人宛であることを明示する
- 受講者本人宛であることを印字する
- 受講者の部署名と氏名も印字する
- 矢印でどこを見ればよいか分かるようにする
- 届かなくて困っている場合は理由を書いて人事へ返してもらう
- 問題なく完了したなら、その紙は破棄してよいと案内する
- 本体書類を添付して送る
結果として、本体書類は本人に届いた。
つまり、主問題である「届かない」は解消している。
ところが、浅いレビューではこうなる。
「付随紙の宛名の手書きが汚い」
「これ苦情だよね？」
「一方的じゃない？」
「真因を本人と話して把握して」
「で、真因は何か？ それは分からない」
これはレビューとしてかなり弱い。
なぜなら、見るべき主問題を見ていないからだ。
見るべきなのは、次の点である。
- 3回返送されていた原因は何か
- 本人に届くルートは作れたか
- 本人が困っている場合の返答手段はあるか
- 本体書類は到達したか
- 今後同じ不達を防げるか
付随紙の手書きが見づらいという話は、せいぜい次回改善点である。
主問題の解決を否定する材料ではない。
5. 「一方的」という指摘がズレている場合
書面で案内したものに対して、「一方的だ」と言われることがある。
しかし、その紙に次のようなことが書いてあるなら、それは一方的ではない。
- 本人宛であること
- 書類が届かず困っていること
- もしボトルネックや事情があれば教えてほしいこと
- 問題がなければ破棄してよいこと
- 返答するための導線があること
これは一方的な命令ではない。
不達原因の確認依頼である。
むしろ、口頭で人を探して話し合うより、相手の負担は少ない。
「話し合え」と言われると、一見丁寧に聞こえる。
しかし、実務フローに落とすとこうなる。
- 書類を配布した人を特定する
- その人の部署を特定する
- その部署へ話に行く
- 本人または関係者に事情を確認する
- 聞いた内容を人事側で整理する
- 結局、記録に残す
これは工数が多い。
しかも口頭なので、あとから「言った・言わない」になる可能性もある。
一方で、本人が紙を見て必要なら返答する仕組みにすれば、本人確認で完結する。
記録も残る。
関係者探索も不要になる。
丁寧とは、必ずしも直接話すことではない。
相手が迷わず、最小工数で、記録が残る形にすることも丁寧である。
6. 「真因を把握しろ」と言うなら、真因に近づく設計を見ろ
「真因を把握しろ」という言葉自体は正しい。
しかし、言葉だけ正しくても意味がない。
真因を把握するなら、見るべきものがある。
- 過去3回の宛先
- 宛名の表記
- 送付方法
- 返送理由
- 本人側の受領状況
- 住所・部署・社内便ルート
- 誰がどこで止めたのか
- どの段階で返送されたのか
これらを見ずに、「字が汚いかも」「本人と話して」だけでは、真因分析にならない。
しかも、今回の本体書類は届いている。
であれば、少なくとも今回の対策は到達性を改善している。
ここで見るべきは、主問題の解消と残課題の切り分けだ。
- 主問題：本人宛書類が届かない
- 対応：本人宛であることを明示し、返答導線をつけて送付
- 結果：本体書類は到達
- 残課題：付随紙の手書き部分は次回以降印字化した方がよい
こう整理すればよい。
それをせずに、「字が汚い」「苦情っぽい」「一方的」と表面だけ言うのは、レイヤーが浅い。
7. 「手書きが汚い」は次回改善点であり、主問題ではない
手書きが見づらいという指摘自体は、完全に無意味ではない。
次回から印字にすればよい。
定型文にすればよい。
宛名もすべてワープロで入れればよい。
しかし、それは副次改善点である。
今回の主目的は、不達問題を解消することだった。
その主目的は達成している。
だから、正しくはこう言えばよい。
本件は、本人宛書類が複数回返送されていたため、本人宛であることと、不達理由やボトルネックがあれば人事へ返答してほしい旨を紙面で案内しました。結果として本体書類は本人に到達しており、当初の不達問題は解消しています。付随紙の手書き部分については、次回以降は印字化します。
この整理なら、主問題と改善点が分かれている。
浅い管理職は、この切り分けができない。
だから、副次改善点を使って、主成果まで否定しようとする。
8. 企画書を出しても、判断できない上司は一から会議を始める
同じことは企画書でも起きる。
部署課題を見て、何がボトルネックかを考える。
たとえば、まずは人員確保や職募集が必要だと分かる。
優先順位をつける。
30分程度で骨子を作る。
1日程度で企画書にする。
上司へ提出する。
本来なら、次にやるべきことは次のどれかである。
- 採用する
- 修正する
- 見送る
- 一部だけ試す
- 誰が進めるか決める
- どの部署を巻き込むか決める
- いつまでに何をするか決める
しかし、判断できない上司は、企画書を活かせない。
企画書を既読スルーする。
判断しない。
体制を決めない。
後から他の人も似たことを言い出す。
そこで「みんなで一から考えましょう」となる。
これはかなり無駄である。
もう叩き台はある。
一から考えるフェーズではない。
出ている案を採用するのか、修正するのか、誰がやるのかを決めるフェーズである。
このときに必要なのは、ゼロベース会議ではなく、意思決定会議だ。
たとえば、こう言えばよい。
既に企画案は提出済みのため、今回はゼロベースで案を出す場ではなく、実施可否・優先順位・担当範囲を決める場にしたいです。
これが本来の進め方である。
9. 速く考えられる人の案は、軽く見られやすい
短時間で企画書を作れる人は、時々、損をする。
30分で骨子を作る。
1日で資料にする。
課題、原因、優先順位、施策案まで整理する。
本来は価値が高い。
しかし、上司側にその価値を認識する力がないと、「なんか送られてきた案」くらいにしか扱われない。
時間をかけていないように見える。
だから軽く見られる。
でも実際には、普段から課題を見ていて、構造化していて、頭の中で整理が進んでいるから速いだけである。
速く出したから浅いのではない。
すでに考えていたから速いのである。
ここを理解できない上司は、後からみんなで同じ話を一から始める。
そして、既に出ていた案に近い話を、時間をかけて再発見する。
これは組織として非常に無駄だ。
10. 「後追い会議」は、既に考えた人の時間を奪う
後追い会議とは、既に誰かが整理して出した内容を、後から集団で一から考え直す会議のことだ。
もちろん、複数人で議論すること自体は悪くない。
しかし、既に叩き台があるなら、会議の目的は変えるべきだ。
悪い会議はこうなる。
「まずはみんなで一から考えましょう」
「課題は何でしょう」
「何が問題でしょう」
「どんな案がありますか」
良い会議はこうなる。
「既に出ている案を確認します」
「採用する論点はどれですか」
「修正する論点はどれですか」
「追加確認が必要な論点はどれですか」
「誰がいつまでに進めますか」
後者の方が圧倒的に進む。
既に考えた人がいるなら、その人の叩き台を使えばよい。
一から考え直す必要はない。
上司がそれをできないと、考えられる人ほど疲弊する。
「もうそこは考えた」
「資料も出した」
「判断するだけの状態にした」
「なのに、またゼロから会議を始めるのか」
こうなる。
11. 要件定義できる人に必要なのは、理解ある上司ではなく、邪魔しない上司
要件定義できる人にとって、理想の上司は特別に優秀でなくてもよい。
最低限、邪魔しなければいい。
たとえば、こういう上司ならかなり動きやすい。
「A案で進めてください」
「他部署には私から通します」
「ここだけリスクがあるので、一文足してください」
「判断が必要になったら持ってきてください」
「この件は今回は見送りましょう」
「これは全社展開なので、正式な体制を決めてから進めましょう」
これだけでかなり助かる。
逆に、次のような上司は邪魔になる。
「なんで？」
「どうする？」
「計画は？」
「でも明日まで」
「これも明日まで」
「苦情だよね？」
「字が汚いよね？」
「真因は分からん」
「お前の特性だよね」
これは業務を進めていない。
業務を濁らせている。
要件定義できる人が欲しいのは、過剰な指導ではない。
判断と責任と、邪魔しない態度である。
12. 管理職に向いているかどうかは、肩書きではなく「変換力」で決まる
管理職に必要なのは、上と話すことだけではない。
上のふわっとした方針を、下が動ける要件に変換する力がいる。
具体的には、次のような力である。
- 目的を明確にする
- 未決事項を洗い出す
- 判断者を決める
- 担当者を決める
- 優先順位を決める
- 期限を決める
- 捨てるものを決める
- 他部署への正式依頼を出す
- 実務者が動ける状態にする
- 後から反転しないようログを残す
この変換ができない管理職は、上司というより、未定義を発生させる装置になる。
一方で、肩書きがなくても、この変換ができる人は実務上かなり強い。
「A/B/Cのどれで進めますか」
「この懸念は織り込み済みです」
「その条件ならAで進めます」
「必要な連絡はこの範囲です」
「判断だけお願いします」
「実務はこちらで進めます」
こう言える人は、かなり管理者・PM寄りの能力がある。
管理職に向いていないのではない。
昭和型の曖昧な権威で人を動かす管理に向いていないだけである。
要件定義・合意形成・リスク管理・関係者調整で進めるPM型管理には、むしろ向いている可能性がある。
13. 表向きに使える言い換え
感情としては、「邪魔」「浅い」「バカみたい」と思うことはある。
ただ、実務上はそのまま言わない方がよい。
表向きには、次のように言い換えるとよい。
主問題と副次改善点を切り分ける
本件の主目的である本人への書類到達は完了しており、不達問題は解消済みです。付随紙の記載方法については、次回以降の改善点として印字化します。
既に企画書を出している場合
本件については企画書を提出済みです。次回はゼロベースの案出しではなく、実施可否・優先順位・担当範囲をご判断いただきたいです。
判断が必要な場合
A案・B案・C案があります。影響範囲と工数を踏まえるとA案が妥当と考えています。ご判断いただければ、その内容に沿って進めます。
後出しで追加要件が出た場合
当初の指示範囲では○○まで対応済みです。追加で△△まで必要であれば、対応範囲として明確化いただければ進めます。
一方的と言われた場合
本件は一方的な依頼ではなく、不達理由やボトルネックがあれば返答いただくための確認依頼として案内したものです。
話し合えと言われた場合
本人が確認すれば完結できる内容であり、書面で返答導線も設けているため、まずは紙面確認で対応しました。追加で口頭確認が必要であれば、対象者・確認事項を明確にしたうえで対応します。
14. 結論：浅い指摘に主成果を潰されない
仕事で大事なのは、主問題と副次改善点を分けることだ。
主問題が解決しているなら、それは成果である。
副次的な粗があるなら、それは次回改善点である。
この二つを混ぜてはいけない。
本人宛書類が届かなかった問題であれば、主問題は「届くかどうか」だ。
本体書類が届いたなら、主問題は解消している。
付随紙の手書きが見づらいなら、それは次回印字化すればよい。
部署課題の企画であれば、主問題は「何がボトルネックで、何から手を打つか」だ。
企画書が出ているなら、次は一から考えるのではなく、判断する段階である。
要件定義できる人にとって、浅い管理職の指摘はかなり邪魔になる。
しかし、その浅い指摘に引っ張られて、自分の成果まで否定する必要はない。
見るべきものは、目的・原因・優先順位・実行条件・結果である。
表面の粗は改善すればいい。
主問題を解決した事実は、消さなくていい。
実務テンプレート集
1. 書類不達対応のログ
本件は、本人宛書類が複数回返送されていたため、本人宛であることと、不達理由やボトルネックがあれば人事へ返答してほしい旨を紙面で案内しました。
結果として本体書類は本人に到達しており、当初の不達問題は解消しています。
付随紙の手書き部分については、次回以降は印字化します。
2. 主問題と改善点の切り分け
本件の主目的である○○は完了しています。
一方で、△△については次回以降の改善点として対応します。
3. 既存企画書を活かしてほしい場合
既に企画案は提出済みのため、今回はゼロベースでの案出しではなく、実施可否・優先順位・担当範囲の判断をいただきたいです。
4. A/B/Cで判断してもらう場合
現時点ではA案・B案・C案が考えられます。
影響範囲と工数を踏まえるとA案が妥当と考えています。
問題なければA案で進めます。
5. 上司の後出しを防ぐ場合
当初の指示範囲では○○まで対応済みです。
追加で△△まで必要であれば、対応範囲として明確化いただければ進めます。
6. 直接話し合えと言われた場合
本人が確認すれば完結できる内容であり、書面で返答導線も設けているため、まずは紙面確認で対応しました。
追加で口頭確認が必要な場合は、対象者・確認事項をご指示ください。
公開時の注意点
この記事は実体験に近い内容を含むため、公開時は必ず匿名化する。
- 会社名を出さない
- 個人名を出さない
- 部署名をぼかす
- 「猿」などの内輪表現は「上司」「管理職」に置換する
- 書類の種類や業務内容は一般化する
- 具体日付は削る
- 転職活動中は非公開下書きとして扱う
- 公開する場合は、怒りではなく「業務設計」「要件定義」「管理職の役割」という切り口で出す
最後に
要件定義できる人は、浅い指摘で自分の成果を見失わない方がいい。
主問題を解決したなら、それは成果である。
副次改善点があるなら、次回直せばいい。
上司の役割は、表面の粗を拾って部下を詰めることではない。
目的を定め、優先順位を決め、責任を持ち、実務者が動ける状態を作ることだ。
それができない上司は、支援者ではなくノイズになる。
そして、ノイズに主成果を消されてはいけない。
