Pendahuluan
Yang benar-benar melelahkan di tempat kerja bukan sekadar atasan yang keras.
Kalau atasannya keras tapi keputusannya jelas, punya prioritas, punya tujuan, dan batas tanggung jawabnya terang, kita masih bisa bekerja.
Yang paling bikin capek adalah atasan yang berbuat seperti ini:
- Tidak mengambil keputusan
- Tidak membagikan informasi
- Tidak menjadikan arahan sebagai kebutuhan yang jelas
- Menyampaikan sesuatu secara lisan dengan samar-samar
- Berbalik arah di kemudian hari
- Membesar-besarkan satu kekurangan kecil jadi kesalahan seluruh pekerjaan
- Dan pada akhirnya menyalahkan kepribadian atau sifat bawahan
Di bawah atasan seperti ini, orang yang pandai merumuskan kebutuhan kerja (yaitu menjelaskan apa yang harus dikerjakan, kenapa, siapa yang memutuskan, dan dalam kondisi apa) justru paling menderita.
Soalnya, supaya pekerjaan jalan, mereka memperhatikan tujuan, kondisi saat ini, penyebab, pihak yang terlibat, syarat pelaksanaan, risiko, dan siapa yang berhak memutuskan.
Sementara atasan hanya melihat kesan di permukaan dan beberapa kekurangan kecil, lalu menegur soal itu.
Akibatnya, pembicaraan berjalan di tingkat yang berbeda.
Kita bicara soal rancangan pekerjaan.
Atasan bicara soal tampilan dan kesan.
Kita menyelesaikan masalah utama.
Atasan hanya memungut poin perbaikan kecil.
Kalau selisih ini menumpuk, atasan bukan lagi pendukung, melainkan sekadar gangguan.
1. Dari atasan, cukup harapkan "keputusan, prioritas, dan tanggung jawab"
Ada orang yang bisa mendorong pekerjaan sendiri sampai cukup jauh.
Misalnya orang yang bisa melakukan hal-hal seperti ini:
- Merapikan tujuan
- Memahami kondisi saat ini
- Menemukan hambatan utama
- Membagi pilihan menjadi rencana A, B, dan C
- Mengantisipasi risiko lebih awal
- Berbicara dengan departemen lain
- Melibatkan pihak-pihak terkait
- Meninggalkan catatan tertulis
- Menghentikan pekerjaan kalau tampaknya akan bermasalah
- Menyusun proposal dalam waktu singkat kalau perlu
Bagi orang yang bisa semua ini, peran yang diharapkan dari atasan sebenarnya sangat terbatas.
Yang semestinya diminta dari atasan hanyalah ini:
- Mengambil keputusan
- Menentukan prioritas
- Menyalurkan permintaan ke departemen lain secara resmi
- Memikul tanggung jawab
- Menjelaskan ke atas dan menjadi penahan benturan
- Tidak menambah revisi mendadak yang tidak perlu
Sebaliknya, atasan yang tidak melakukan hal-hal ini sangat mengganggu.
Bilang "silakan jalan" tapi tidak memutuskan apa pun.
Bilang "pikirkan sendiri" tapi tidak menentukan prioritas.
Bilang "bicara dengan departemen lain" tapi tidak memberi dukungan resmi.
Bertanya "bagaimana perkembangannya?" tapi tidak mau bertanggung jawab.
Lalu pada akhirnya menekan: "Kenapa kamu lakukan itu?" atau "Kenapa tidak kamu lakukan?"
Itu bukan menambah nilai sebagai atasan.
Itu menambah gangguan pada pekerjaan.
2. "Bisa bicara dengan orang atas" dan "bisa merumuskan kebutuhan kerja" adalah kemampuan yang berbeda
Di antara para manajer, ada yang memang pandai berbicara dengan orang di atasnya.
Berbicara dengan direksi.
Hadir di rapat.
Meminta pendapat.
Pulang membawa sesuatu yang terdengar seperti arahan.
Dan dengan meyakinkan bilang "kami akan jalankan".
Kalau hanya itu, dari luar tampak seperti manajer yang hebat.
Tapi masalahnya ada setelah itu.
Bisakah ia mengubah omongan samar yang ia dengar dari atas menjadi kebutuhan yang bisa dikerjakan tim di bawah?
Seharusnya setelah rapat, ia merincinya seperti ini:
- Apa yang sudah diputuskan
- Apa yang belum diputuskan
- Siapa yang memutuskan
- Siapa yang mengerjakan secara praktis
- Siapa yang perlu diberi tahu apa
- Apa yang dikerjakan dan paling lambat kapan
- Dalam kondisi apa dilanjutkan
- Dalam kondisi apa dihentikan
- Apa risikonya
- Apakah sudah siap diserahkan ke tim di bawah
Baru setelah dirinci sampai sejauh ini, pelaksana bisa bergerak.
Tapi manajer yang tidak bisa melakukan perubahan ini akan melempar kekaburan dari atas langsung ke bawah apa adanya.
"Katanya mulai Juli ada yang jalan."
"Bicara dulu dengan S, lalu jalankan."
"Atur supaya bisa rapat bulan ini."
"Pokoknya kerjakan dulu."
"Bagaimana perkembangannya?"
"Kenapa belum maju?"
Ini manajer yang hadir di rapat tapi tidak merumuskan kebutuhan kerja.
Bisa berbicara dengan orang atas dan merancang pekerjaan supaya orang bawah bisa bergerak adalah dua kemampuan yang berbeda.
3. Kalau kamu pandai merumuskan kebutuhan kerja, perlakukan atasan sebagai "gerbang persetujuan"
Orang yang pandai merumuskan kebutuhan kerja bisa cepat terkuras kalau menjadikan atasan teman berkonsultasi.
Sebab, setelah berkonsultasi, bisa jadi omongan yang samar malah bertambah, komentar dangkal membelokkan kita dari masalah utama, atau kriteria "selesai" berubah di kemudian hari.
Dalam kasus seperti itu, lebih baik memperlakukan atasan bukan sebagai penasihat, melainkan sebagai gerbang persetujuan.
Misalnya begini:
Saya akan menjalankan hal ini dengan rencana A. Kekhawatirannya ada di B dan C, dan keduanya sudah ditangani. Kalau tidak ada masalah, saya lanjutkan dengan A.
Atau begini:
Ada tiga pilihan: A, B, dan C. Dengan mempertimbangkan dampak dan beban kerja, menurut saya A paling masuk akal. Mohon putuskan mana yang kita ambil.
Atau begini:
Karena ini akan diterapkan di seluruh perusahaan, diperlukan permintaan resmi ke departemen lain. Kalau mau dilanjutkan, mohon tentukan departemen yang bekerja sama, narahubungnya, dan urutan prioritasnya.
Dengan cara ini, kamu mempersempit hal yang harus dipikirkan atasan.
Kamu tidak menyuruh atasan berpikir dari nol.
Kamu membuat atasan memilih.
Kamu membuat atasan hanya memutuskan.
Kamu membuat atasan menegaskan batas tanggung jawabnya.
Orang yang pandai merumuskan kebutuhan kerja sebaiknya merapikan semuanya sendiri dulu, lalu meminta atasan memberi "persetujuan", "pilihan", "permintaan resmi", dan "tanggung jawab".
4. Walau masalah utama sudah selesai, kita tetap ditolak habis-habisan karena poin perbaikan kecil
Yang menyebalkan dari atasan dangkal adalah: walau masalah utama sudah beres, ia memungut kekurangan sampingan dan menolak seluruhnya.
Misalnya, dokumen yang ditujukan kepada seseorang sudah dikembalikan ke bagian SDM sebanyak tiga kali.
Untuk mengatasi dokumen yang tidak sampai, kamu membuat prosedur seperti ini:
- Menegaskan bahwa dokumen itu ditujukan kepada yang bersangkutan
- Mencetak keterangan bahwa dokumen itu untuk peserta pelatihan secara pribadi
- Mencetak juga nama departemen dan nama peserta
- Memberi tanda panah supaya jelas bagian mana yang harus dilihat
- Meminta, kalau yang bersangkutan kesulitan menerima, agar menulis alasannya dan mengembalikannya ke SDM
- Memberi tahu bahwa kalau semuanya lancar, kertas itu boleh dibuang
- Mengirimnya dengan dokumen utama terlampir
Hasilnya, dokumen utama sampai ke tangan yang bersangkutan.
Artinya, masalah utama, yaitu "tidak sampai", sudah teratasi.
Tapi tinjauan yang dangkal akan seperti ini:
"Tulisan tangan alamat di kertas lampiran jelek."
"Ini komplain, kan?"
"Bukannya terlalu sepihak?"
"Bicara dengan orangnya dan cari tahu penyebab sebenarnya."
"Jadi, apa penyebab sebenarnya? Tidak tahu."
Tinjauan semacam ini cukup lemah.
Sebab ia tidak melihat masalah utama yang seharusnya dilihat.
Yang seharusnya diperiksa adalah ini:
- Apa penyebab dokumen dikembalikan tiga kali
- Apakah sudah dibuat jalur yang sampai ke yang bersangkutan
- Apakah yang bersangkutan punya cara untuk menjawab kalau mengalami kesulitan
- Apakah dokumen utama sampai
- Apakah ke depan hal yang sama bisa dicegah
Tulisan tangan di kertas lampiran yang sulit dibaca, paling banter, hanyalah bahan perbaikan untuk lain waktu.
Itu bukan alasan untuk menyangkal bahwa masalah utama sudah selesai.
5. Ketika tudingan "sepihak" meleset
Kadang sesuatu yang kita sampaikan secara tertulis dibilang "sepihak".
Tapi kalau di kertas itu tertulis hal-hal seperti berikut, itu bukan sepihak:
- Bahwa dokumen ditujukan kepada yang bersangkutan
- Bahwa dokumen belum sampai dan itu menimbulkan kesulitan
- Bahwa kalau ada hambatan atau keadaan tertentu, mohon dikabari
- Bahwa kalau tidak ada masalah, kertas itu boleh dibuang
- Bahwa ada jalur untuk menjawab
Ini bukan perintah sepihak.
Ini permintaan untuk memastikan alasan dokumen tidak sampai.
Bahkan beban bagi pihak lain lebih kecil daripada mencari orang lalu berbicara langsung.
Kalau bilang "coba bicarakan", sekilas terdengar sopan.
Tapi kalau diterjemahkan ke alur kerja yang nyata, jadinya begini:
- Mencari tahu siapa yang membagikan dokumen
- Mencari tahu departemen orang itu
- Datang ke departemen tersebut untuk bicara
- Mengonfirmasi keadaan kepada yang bersangkutan atau pihak terkait
- Merapikan isi pembicaraan di sisi SDM
- Pada akhirnya, tetap harus dicatat
Beban kerjanya besar.
Dan karena lisan, nanti bisa berujung pada "kamu bilang begitu / saya tidak bilang".
Sebaliknya, kalau dibuat sehingga yang bersangkutan melihat kertasnya dan menjawab bila perlu, semuanya selesai lewat pengecekan oleh yang bersangkutan.
Catatannya tersimpan.
Tidak perlu repot mencari pihak terkait.
Sopan itu tidak selalu berarti berbicara langsung.
Membuat orang lain tidak bingung, dengan usaha sesedikit mungkin, dan meninggalkan catatan juga bentuk dari kesopanan.
6. Kalau bilang "cari tahu penyebab sebenarnya", lihat apakah rancangannya mendekati penyebab itu
Kalimat "cari tahu penyebab sebenarnya" memang benar adanya.
Tapi kalimat yang benar saja tidak ada artinya.
Untuk mencari penyebab sebenarnya, ada hal-hal yang harus dilihat:
- Alamat tujuan tiga pengiriman sebelumnya
- Cara penulisan nama penerima
- Cara pengiriman
- Alasan pengembalian
- Apakah yang bersangkutan sudah menerimanya
- Alamat, departemen, dan rute pos internal
- Siapa yang menahannya dan di mana
- Pada tahap mana dokumen dikembalikan
Kalau semua ini tidak dilihat dan hanya bilang "mungkin tulisannya jelek" atau "bicara saja dengan orangnya", itu bukan analisis penyebab.
Lagi pula, kali ini dokumen utamanya sampai.
Jadi setidaknya langkah kali ini memperbaiki kemungkinan dokumen sampai.
Yang perlu dilihat di sini adalah memisahkan masalah utama yang sudah selesai dari sisa persoalan.
- Masalah utama: dokumen untuk yang bersangkutan tidak sampai
- Langkah: menegaskan bahwa dokumen itu untuknya, lalu mengirim dengan jalur untuk menjawab
- Hasil: dokumen utama sampai
- Sisa persoalan: bagian tulisan tangan di kertas lampiran sebaiknya dicetak mulai lain kali
Cukup dirapikan seperti itu.
Tidak melakukannya dan hanya bilang "tulisannya jelek", "kayak komplain", "sepihak" itu berarti hanya melihat permukaan, dan tingkatnya dangkal.
7. "Tulisan tangan jelek" adalah bahan perbaikan lain kali, bukan masalah utama
Komentar bahwa tulisan tangan sulit dibaca bukan sepenuhnya tidak berarti.
Mulai lain kali, tinggal dicetak saja.
Pakai teks baku.
Ketik juga nama penerimanya di komputer.
Tapi itu poin perbaikan sampingan.
Tujuan utama kali ini adalah mengatasi masalah dokumen yang tidak sampai.
Tujuan utama itu sudah tercapai.
Karena itu, yang tepat dikatakan adalah ini:
Dokumen untuk yang bersangkutan sudah beberapa kali dikembalikan, jadi kami memberi tahu secara tertulis bahwa dokumen itu ditujukan kepadanya, dan meminta agar jika ada alasan dokumen tidak sampai atau ada hambatan, mohon dikabari ke SDM. Hasilnya, dokumen utama sampai ke yang bersangkutan dan masalah awal berupa dokumen tidak sampai sudah teratasi. Untuk bagian tulisan tangan di kertas lampiran, mulai lain kali akan kami cetak.
Dengan susunan ini, masalah utama dan poin perbaikan terpisah.
Atasan yang dangkal tidak bisa memisahkan keduanya.
Karena itu ia memakai poin perbaikan sampingan untuk menyangkal bahkan hasil utamanya.
8. Walau sudah menyerahkan proposal, atasan yang tidak bisa memutuskan akan memulai rapat dari awal
Hal yang sama terjadi pada proposal.
Kamu melihat masalah departemen dan memikirkan apa hambatan utamanya.
Misalnya, kamu sadar bahwa yang pertama diperlukan adalah memastikan tenaga kerja atau membuka lowongan.
Kamu menentukan prioritas.
Dalam sekitar 30 menit kamu menyusun kerangkanya.
Dalam sekitar satu hari kamu menjadikannya proposal.
Kamu menyerahkannya ke atasan.
Yang seharusnya terjadi berikutnya adalah salah satu dari ini:
- Diterima
- Direvisi
- Ditunda
- Dicoba sebagian saja
- Menentukan siapa yang menjalankan
- Menentukan departemen mana yang dilibatkan
- Menentukan apa yang dikerjakan dan paling lambat kapan
Tapi atasan yang tidak bisa memutuskan tidak bisa memanfaatkan proposal.
Proposalnya hanya dibaca tanpa dibalas.
Tidak memutuskan.
Tidak menentukan tim.
Belakangan orang lain mulai mengatakan hal yang mirip.
Lalu jadilah "ayo kita pikirkan bersama dari awal".
Ini pemborosan yang sangat besar.
Draf sudah ada.
Ini bukan tahap untuk berpikir dari nol.
Ini tahap untuk memutuskan apakah usulan yang sudah ada diterima atau direvisi, dan siapa yang mengerjakan.
Yang dibutuhkan di sini bukan rapat dari nol, melainkan rapat pengambilan keputusan.
Misalnya, kamu bisa bilang:
Karena proposalnya sudah diserahkan, kali ini saya ingin rapat ini bukan untuk mencari ide dari nol, melainkan untuk memutuskan apakah dijalankan, urutan prioritasnya, dan siapa mengerjakan apa.
Beginilah cara yang seharusnya.
9. Ide dari orang yang berpikir cepat mudah dianggap enteng
Orang yang bisa menyusun proposal dalam waktu singkat kadang justru dirugikan.
Menyusun kerangka dalam 30 menit.
Menjadikannya materi dalam sehari.
Merapikan masalah, penyebab, prioritas, sampai usulan langkahnya.
Sebenarnya nilainya tinggi.
Tapi kalau atasan tidak punya kemampuan untuk mengenali nilai itu, proposal itu hanya diperlakukan sebagai "usulan yang entah dari siapa."
Kelihatannya tidak memakan waktu.
Karena itu dianggap enteng.
Padahal sebenarnya, orang itu memang sehari-hari memperhatikan masalah, sudah menyusunnya secara terstruktur, dan di kepalanya semuanya sudah rapi. Karena itulah ia cepat.
Bukan dangkal karena cepat.
Ia cepat karena sudah memikirkannya.
Atasan yang tidak paham hal ini akan menyuruh semua orang memulai pembicaraan yang sama dari awal.
Dan setelah waktu yang lama, ia menemukan kembali sesuatu yang mirip dengan usulan yang sudah ada.
Bagi organisasi, ini pemborosan yang luar biasa.
10. "Rapat susulan" merampas waktu orang yang sudah memikirkannya
Rapat susulan adalah rapat di mana sekelompok orang memikirkan ulang dari awal sesuatu yang sudah dirapikan dan diajukan oleh seseorang.
Tentu saja, berdiskusi bersama banyak orang itu sendiri tidak buruk.
Tapi kalau draf sudah ada, tujuan rapat harus diubah.
Rapat yang buruk berjalan seperti ini:
"Pertama, mari kita pikirkan bersama dari awal."
"Apa masalahnya?"
"Apa yang bermasalah?"
"Ada usulan apa?"
Rapat yang baik berjalan seperti ini:
"Kita periksa dulu usulan yang sudah ada."
"Poin mana yang kita terima?"
"Poin mana yang kita revisi?"
"Poin mana yang perlu dicek lebih lanjut?"
"Siapa yang mengerjakan dan paling lambat kapan?"
Yang kedua jauh lebih membuat pekerjaan maju.
Kalau sudah ada orang yang memikirkannya, pakai saja drafnya.
Tidak perlu memikirkan ulang dari awal.
Kalau atasan tidak bisa melakukan itu, orang yang pandai berpikir justru yang paling kelelahan.
"Bagian itu sudah saya pikirkan."
"Materinya juga sudah saya serahkan."
"Saya sudah membuatnya tinggal diputuskan."
"Tapi rapatnya mau mulai dari nol lagi?"
Begitulah perasaannya.
11. Yang dibutuhkan orang yang pandai merumuskan kebutuhan kerja bukan atasan yang pengertian, melainkan atasan yang tidak mengganggu
Bagi orang yang pandai merumuskan kebutuhan kerja, atasan idealnya tidak harus luar biasa.
Setidaknya, cukup tidak mengganggu.
Misalnya, dengan atasan yang mengatakan hal seperti ini, bekerja jadi jauh lebih lega:
"Jalankan dengan rencana A."
"Ke departemen lain, saya yang urus."
"Ada risiko di sini, tambahkan satu kalimat."
"Kalau butuh keputusan, bawa ke saya."
"Yang ini kita tunda dulu kali ini."
"Ini penerapan di seluruh perusahaan, jadi tentukan dulu susunan tim resminya baru dijalankan."
Hanya dengan ini saja sudah sangat membantu.
Sebaliknya, atasan yang mengatakan hal seperti berikut itu mengganggu:
"Kenapa?"
"Mau bagaimana?"
"Rencananya mana?"
"Tapi paling lambat besok."
"Yang ini juga besok."
"Ini komplain, kan?"
"Tulisannya jelek, kan?"
"Penyebab sebenarnya saya tidak tahu."
"Itu memang sifatmu."
Ini tidak menjalankan pekerjaan.
Ini mengeruhkan pekerjaan.
Yang diinginkan orang yang pandai merumuskan kebutuhan kerja bukan bimbingan berlebihan.
Melainkan keputusan, tanggung jawab, dan sikap yang tidak mengganggu.
12. Cocok atau tidak jadi atasan ditentukan bukan oleh jabatan, melainkan oleh "kemampuan menerjemahkan"
Seorang atasan membutuhkan lebih dari sekadar berbicara dengan orang atas.
Ia membutuhkan kemampuan menerjemahkan arahan yang samar dari atas menjadi kebutuhan yang bisa dikerjakan orang di bawah.
Secara konkret, kemampuan seperti ini:
- Menjelaskan tujuan dengan terang
- Mengangkat hal-hal yang belum diputuskan
- Menentukan siapa yang memutuskan
- Menentukan siapa yang mengerjakan
- Menentukan prioritas
- Menentukan tenggat
- Menentukan apa yang dibuang
- Mengajukan permintaan resmi ke departemen lain
- Membuat pelaksana berada dalam kondisi bisa bergerak
- Meninggalkan catatan supaya tidak ada yang berbalik arah di kemudian hari
Manajer yang tidak bisa menerjemahkan seperti ini lebih mirip mesin pencipta pekerjaan tanpa kejelasan daripada atasan.
Sebaliknya, orang tanpa jabatan yang bisa melakukan penerjemahan ini sangat kuat dalam praktik.
"Kita jalankan yang mana, A, B, atau C?"
"Kekhawatiran itu sudah diperhitungkan."
"Dengan syarat itu, kita jalan dengan A."
"Pihak yang perlu dikabari adalah ini."
"Saya hanya minta Anda memutuskan."
"Pekerjaan praktisnya kami yang jalankan."
Orang yang bisa mengatakan ini punya cukup banyak kemampuan seorang manajer atau manajer proyek.
Bukan berarti tidak cocok jadi atasan.
Hanya tidak cocok dengan manajemen gaya lama yang menggerakkan orang dengan wibawa yang samar.
Bisa jadi ia justru cocok dengan manajemen gaya manajer proyek, yang maju lewat perumusan kebutuhan, pembentukan kesepakatan, pengelolaan risiko, dan koordinasi para pihak.
13. Cara mengatakannya yang bisa dipakai secara terbuka
Secara emosional, kadang kita berpikir "mengganggu", "dangkal", atau "bodoh banget".
Tapi dalam praktik, sebaiknya jangan diucapkan begitu saja.
Untuk disampaikan secara terbuka, ubah seperti ini.
Memisahkan masalah utama dari perbaikan sampingan
Tujuan utama kasus ini, yaitu dokumen sampai ke yang bersangkutan, sudah tercapai dan masalah dokumen tidak sampai sudah teratasi. Untuk cara pengisian kertas lampiran, sebagai perbaikan akan kami cetak mulai lain kali.
Kalau proposal sudah diserahkan
Untuk hal ini saya sudah menyerahkan proposal. Lain kali, daripada mencari ide dari nol, saya berharap Anda memutuskan apakah dijalankan, urutan prioritasnya, dan siapa mengerjakan apa.
Kalau perlu keputusan
Ada tiga pilihan: A, B, dan C. Dengan mempertimbangkan dampak dan beban kerja, menurut saya A paling masuk akal. Kalau Anda sudah memutuskan, saya akan jalankan sesuai itu.
Kalau tiba-tiba muncul tambahan permintaan
Dalam lingkup instruksi awal, saya sudah menyelesaikan sampai X. Kalau juga perlu sampai Y, mohon dijelaskan sebagai bagian dari lingkup pekerjaan, lalu saya lanjutkan.
Kalau dibilang sepihak
Ini bukan permintaan sepihak. Ini disampaikan sebagai permintaan konfirmasi, agar yang bersangkutan menjawab jika ada alasan atau hambatan di balik dokumen yang tidak sampai.
Kalau disuruh bicara langsung
Hal ini bisa selesai kalau yang bersangkutan sendiri yang mengecek, dan karena di kertas sudah ada jalur untuk menjawab, saya tangani dulu lewat kertas. Kalau masih diperlukan konfirmasi lisan, akan saya lakukan setelah jelas siapa dan apa yang perlu dikonfirmasi.
14. Kesimpulan: jangan biarkan kritik dangkal menghapus hasil utamamu
Yang penting dalam bekerja adalah memisahkan masalah utama dari poin perbaikan sampingan.
Kalau masalah utama sudah selesai, itu hasil.
Kalau ada kekurangan sampingan, itu bahan perbaikan lain kali.
Kedua hal ini tidak boleh dicampur.
Kalau masalahnya dokumen yang tidak sampai ke yang bersangkutan, pertanyaan utamanya adalah "sampai atau tidak?"
Kalau dokumen utama sampai, masalah utama sudah selesai.
Kalau tulisan tangan di kertas lampiran sulit dibaca, tinggal dicetak lain kali.
Kalau proposal tentang masalah departemen, pertanyaan utamanya adalah "apa hambatannya, dan dari mana kita mulai?"
Kalau proposal sudah diserahkan, langkah berikutnya bukan berpikir dari awal, melainkan tahap memutuskan.
Bagi orang yang pandai merumuskan kebutuhan kerja, kritik atasan yang dangkal cukup mengganggu.
Tapi tidak perlu terseret oleh kritik dangkal itu sampai menyangkal hasil kerja sendiri.
Yang perlu dilihat adalah tujuan, penyebab, prioritas, syarat pelaksanaan, dan hasil.
Kekurangan di permukaan tinggal diperbaiki.
Fakta bahwa kamu sudah menyelesaikan masalah utama tidak perlu dihapus.
Kumpulan templat praktis
1. Catatan penanganan dokumen yang tidak sampai
Dokumen untuk yang bersangkutan sudah beberapa kali dikembalikan, jadi kami memberi tahu secara tertulis bahwa dokumen itu ditujukan kepadanya, dan meminta agar jika ada alasan dokumen tidak sampai atau ada hambatan, mohon dikabari ke SDM.
Hasilnya, dokumen utama sampai ke yang bersangkutan dan masalah awal berupa dokumen tidak sampai sudah teratasi.
Untuk bagian tulisan tangan di kertas lampiran, mulai lain kali akan kami cetak.
2. Memisahkan masalah utama dan poin perbaikan
Tujuan utama kasus ini, yaitu X, sudah selesai.
Sementara itu, Y akan ditangani sebagai perbaikan mulai lain kali.
3. Kalau ingin proposal yang sudah ada dimanfaatkan
Karena proposal sudah diserahkan, kali ini saya mohon Anda memutuskan apakah dijalankan, urutan prioritasnya, dan siapa mengerjakan apa, bukan mencari ide dari nol.
4. Kalau ingin atasan memutuskan antara A, B, dan C
Saat ini ada rencana A, B, dan C.
Dengan mempertimbangkan dampak dan beban kerja, menurut saya rencana A paling masuk akal.
Kalau tidak ada masalah, saya akan jalankan rencana A.
5. Kalau ingin mencegah revisi mendadak dari atasan
Dalam lingkup instruksi awal, saya sudah menyelesaikan sampai X.
Kalau juga perlu sampai Y, mohon dijelaskan sebagai bagian dari lingkup pekerjaan, lalu saya lanjutkan.
6. Kalau disuruh bicara langsung
Hal ini bisa selesai kalau yang bersangkutan sendiri yang mengecek, dan karena di kertas sudah ada jalur untuk menjawab, saya tangani dulu lewat kertas.
Kalau masih diperlukan konfirmasi lisan, mohon beri tahu siapa dan apa yang perlu dikonfirmasi.
Calon artikel terkait
- Jebakan tanggung jawab tanpa wewenang: tempat kerja yang hanya membebani kita dengan tanggung jawab hasil
- Jangan memikul pekerjaan yang belum jelas: cara menegaskan siapa yang memutuskan dan siapa yang mengerjakan apa
- Ketika sistem target yang ditentukan sendiri runtuh: jebakan menetapkan target sendiri
- Templat email untuk mencegah penilaian susulan
- Catatan pembelaan diri ketika proposalmu hanya dibaca tanpa dibalas
- Saat atasan menjadi penghalang: ketika tinjauan berubah menjadi mencari-cari kesalahan
- Bahaya pekerjaan yang belum jelas di bagian SDM
- Kenapa program seluruh perusahaan tidak boleh dijadikan target pribadi satu orang
Catatan untuk saat dipublikasikan
Artikel ini memuat isi yang dekat dengan pengalaman nyata, jadi harus dianonimkan sebelum dipublikasikan.
- Jangan sebut nama perusahaan
- Jangan sebut nama orang
- Samarkan nama departemen
- Ganti ungkapan internal seperti "monyet" dengan "atasan" atau "manajer"
- Buat jenis dokumen dan isi pekerjaan menjadi gambaran umum saja
- Hapus tanggal yang spesifik
- Selama mencari kerja, perlakukan sebagai draf yang tidak dipublikasikan
- Kalau dipublikasikan, angkat bukan dari kemarahan, melainkan dari sudut "rancangan pekerjaan", "perumusan kebutuhan kerja", dan "peran atasan"
Penutup
Kalau kamu pandai merumuskan kebutuhan kerja, jangan sampai kehilangan pandangan atas hasil kerjamu sendiri karena kritik yang dangkal.
Kalau kamu sudah menyelesaikan masalah utama, itu hasil.
Kalau ada poin perbaikan sampingan, perbaiki saja lain kali.
Peran atasan bukan memungut kekurangan di permukaan lalu menekan bawahan.
Perannya adalah menetapkan tujuan, memutuskan prioritas, memikul tanggung jawab, dan menciptakan kondisi agar pelaksana bisa bergerak.
Atasan yang tidak bisa melakukan itu bukan pendukung, melainkan gangguan.
Dan jangan biarkan gangguan menghapus hasil utamamu.
