Zusammenfassung und Fazit
Der Gedanke "Er kann die Arbeit nicht, also trennen wir uns" lässt sich nur schwer umsetzen, und das liegt nicht allein am starken Schutz der Beschäftigten. In dem, was man "mangelnde Leistungsfähigkeit" nennt, steckt oft ein ganzes Bündel an Ursachen: Niemand hat festgelegt, was erwartet wird, die Einarbeitung war dürftig, Informationen fehlten, es gab keine Entscheidungsbefugnis, die Arbeitsmenge war zu hoch, oder die Person saß schlicht auf dem falschen Platz. Klare Maßstäbe setzen, anleiten, eine Chance zur Besserung geben, einen anderen Einsatz prüfen und den Verlauf dokumentieren ist kein lästiges Ritual, um später kündigen zu können. Es ist ganz normale Arbeitsgestaltung, damit Menschen ihre Arbeit auch tatsächlich erledigen können.
Das Problem: Eine schlechte Bewertung heißt nicht, dass man jemanden nicht weiterbeschäftigen kann
Wer Menschen miteinander vergleicht, hat immer jemanden auf dem letzten Platz. Aber das Schlusslicht eines Teams zu sein ist nicht dasselbe, wie so leistungsschwach zu sein, dass eine Weiterbeschäftigung unmöglich ist. In einer starken Gruppe kann auch der Letzte noch völlig ordentlich arbeiten. Umgekehrt gilt: Sind die Punkte im Beurteilungsbogen schwammig, wird der Bogen nur zum Werkzeug, um den Eindruck des Vorgesetzten hinterher zu rechtfertigen.
Bevor ein Unternehmen über mangelnde Leistung spricht, muss es deshalb erklären können, was als "bestanden" gilt: was zu tun ist, in welcher Qualität, bis wann und mit welcher Befugnis. Auch bei Arbeit, die sich schlecht in Zahlen fassen lässt, kann man beobachtbares Verhalten, die Bedingungen für "fertig", die Entscheidungskriterien und die Anlaufstellen für Rückfragen in Worte fassen.
"Sagen Sie Bescheid, fragen Sie nach, prüfen Sie nach" reicht nicht für eine Verbesserung
Wenn du nicht weiterkommst, sag es. Wenn du etwas nicht verstehst, frag nach. Am Ende prüfst du alles noch einmal. Das alles ist nötig, doch für sich genommen schiebt es die gesamte Verantwortung für die Anpassung auf den Mitarbeiter ab. Die Führungsseite sollte hinsehen, wo die Person hängen bleibt.
- Fehlt Wissen, gibt man Schulungen und Nachschlagematerial.
- Fehlen Entscheidungskriterien, legt man sie fest, samt Ausnahmen.
- Muss man sich zu viel merken, lagert man es in Checklisten oder schriftliche Abläufe aus.
- Ist jemand genau, tut sich aber mit der Abstimmung mit anderen schwer, teilt man die Rollen neu auf.
- Bleibt jemand stecken, wenn mehrere Vorgänge gleichzeitig laufen, legt man Prioritäten und Fristen klar fest.
- Fehlt die Befugnis, bestimmt man, wer freigibt und wohin Probleme eskaliert werden.
Das gleiche "Er schafft es nicht" kann unterschiedliche Ursachen haben, und verschiedene Ursachen erfordern verschiedene Lösungen. Stärken und Schwächen anzuschauen ist richtig, nicht um den Charakter zu beurteilen, sondern um zu ändern, wie Aufgaben zugeteilt und übergeben werden.
Anleitung, Versetzung und Dokumentation gehören zur Problemlösung
Auch wenn man das Gefühl hat, mündlich schon oft ermahnt zu haben: Ohne Aufzeichnungen wirkt es von außen wie eine plötzliche Sanktion. Festhalten sollte man Datum und Uhrzeit der Gespräche, die problematischen Tatsachen, den erwarteten Zustand, die angebotene Unterstützung, die Frist zur Besserung und die Ergebnisse danach.
Außerdem kann jemand, der in seiner jetzigen Aufgabe keine Ergebnisse bringt, in einer anderen durchaus funktionieren. Selbst in einem kleinen Betrieb, in dem keine Versetzung möglich ist, sollte man erklären können, welche Aufgaben ausprobiert wurden und warum es keine andere Stelle gibt. So lässt sich trennen, was am Mitarbeiter selbst liegt, was an einer Fehlbesetzung und was an einer mangelhaften Gestaltung durch das Unternehmen.
Wer so weit geht, bei dem arbeiten die meisten ganz normal
Das gewünschte Ergebnis festlegen, die Ursache des Stockens analysieren, Schulung, Information, Befugnis und Einsatz anpassen und das Ergebnis überprüfen: Genau das ist Arbeitsgestaltung und Problemlösung. Wer das ernsthaft tut, bei dem fangen manche der vermeintlich Leistungsschwachen an, ganz normal zu arbeiten.
Erst wenn es dann immer noch keine Besserung gibt, kann man eine dauerhafte Diskrepanz zum geforderten Niveau, ein Eignungsproblem oder die Verweigerung im Verhalten in Betracht ziehen. Schwierig ist nicht die Kündigung. Schwierig ist es, jemanden für unfähig zu erklären und zu entlassen, ohne ihn je geführt zu haben.
Praktischer Grundsatz: So lange ändern, bis der andere handeln kann
Als Ziel gilt nicht "Ich habe es erklärt" oder "Ich habe nachgeprüft", sondern dass der andere die Arbeit eigenständig wiederholen kann. Bringen Sie Zweck, Arbeitsergebnis, Entscheidungskriterien, Frist, Befugnis und Unterstützungswege zusammen und messen Sie nach der Verbesserung das Ergebnis. Führen heißt nicht, Gespräche zu protokollieren, sondern die Arbeit in eine Struktur zu bringen, in der sie fließt.
