Tóm tắt và kết luận
Cách nghĩ "không làm được việc thì cho nghỉ" khó áp dụng, và không chỉ vì người lao động được bảo vệ mạnh. Thứ bị gọi là "thiếu năng lực" thường là một mớ lẫn lộn: chưa ai xác định rõ kỳ vọng, đào tạo chưa đủ, thiếu thông tin, thiếu quyền quyết định, khối lượng việc quá tải, hoặc đặt người vào sai vị trí. Nói rõ tiêu chuẩn, hướng dẫn, cho cơ hội cải thiện, cân nhắc chuyển vị trí và ghi chép lại toàn bộ quá trình không phải là thủ tục rườm rà để sa thải. Đó chỉ là cách thiết kế công việc bình thường để mọi người làm việc được.
Vấn đề: bị đánh giá thấp không có nghĩa là không thể tiếp tục thuê
Nếu so sánh người với người thì chắc chắn sẽ có người đứng cuối. Nhưng đứng cuối trong tổ chức không giống với việc năng lực thấp đến mức không thể tiếp tục làm việc. Trong một tập thể trình độ cao, người đứng bét vẫn làm việc hoàn toàn tốt. Ngược lại, nếu các mục trong bảng đánh giá mơ hồ, bảng ấy chỉ còn là công cụ để biện minh cho ấn tượng của sếp sau khi sự việc đã xảy ra.
Vì vậy, trước khi bàn đến chuyện thiếu năng lực, công ty phải giải thích được thế nào là đạt: làm việc gì, chất lượng ra sao, xong khi nào, với quyền hạn nào. Ngay cả với công việc khó đo bằng con số, vẫn có thể diễn đạt thành lời những hành vi quan sát được, điều kiện để coi là hoàn thành, tiêu chí ra quyết định và kênh để hỏi ý kiến.
Chỉ "nói ra, hỏi han, kiểm tra lại" thì chưa đủ để cải thiện
Gặp khó thì nói, không hiểu thì hỏi, cuối cùng kiểm tra lại. Tất cả đều cần thiết, nhưng nếu chỉ có vậy thì trách nhiệm thích nghi bị đẩy hết sang người nhân viên. Điều phía quản lý nên nhìn là họ bị kẹt ở đâu.
- Thiếu kiến thức thì đào tạo và đưa tài liệu tham khảo.
- Không có tiêu chí phán đoán thì đưa ra tiêu chí, kể cả các trường hợp ngoại lệ.
- Phải nhớ quá nhiều thì chuyển sang danh sách kiểm tra (checklist) hoặc tài liệu quy trình.
- Làm việc chính xác nhưng kém phối hợp với người khác thì chia lại vai trò.
- Bị đứng hình khi phải lo nhiều việc cùng lúc thì nêu rõ thứ tự ưu tiên và thời hạn.
- Không có quyền thì xác định ai là người phê duyệt và báo vấn đề lên ai.
Cùng là "không làm được" nhưng nguyên nhân khác thì cách chữa cũng khác. Xem xét điểm mạnh điểm yếu là đúng, không phải để đánh giá nhân cách, mà để thay đổi cách phân công và giao việc.
Hướng dẫn, chuyển vị trí và ghi chép đều là một phần của việc giải quyết vấn đề
Dù bạn nghĩ mình đã nhắc nhở bằng lời nhiều lần, nếu không có ghi chép thì nhìn từ bên ngoài, đó chỉ là một hình thức xử lý đột ngột. Cần lưu lại ngày giờ các buổi trao đổi, sự việc cụ thể gây ra vấn đề, trạng thái mong đợi, sự hỗ trợ đã đưa ra, thời hạn cải thiện và kết quả sau đó.
Ngoài ra, dù ở vị trí hiện tại chưa ra kết quả, có thể người đó sẽ làm tốt ở công việc khác. Ngay cả ở tổ chức nhỏ không thể điều chuyển, cũng cần giải thích được đã thử những việc nào và vì sao không có vị trí khác. Nhờ vậy mới tách bạch được đâu là vấn đề của bản thân người đó, đâu là sự không hợp với công việc, và đâu là chỗ công ty thiết kế chưa tốt.
Làm đến mức này thì phần lớn mọi người sẽ làm việc bình thường
Xác định kết quả cần đạt, phân tích nguyên nhân bị kẹt, điều chỉnh đào tạo, thông tin, quyền hạn và vị trí, rồi kiểm tra kết quả. Đây chính là thiết kế công việc và giải quyết vấn đề. Nếu làm nghiêm túc, một phần những người từng bị cho là thiếu năng lực sẽ làm việc được như bình thường.
Chỉ khi vẫn không cải thiện, mới có thể xem xét việc lệch chuẩn kéo dài so với mức yêu cầu, vấn đề về sự phù hợp, hoặc việc từ chối tuân thủ trong hành vi. Sa thải không khó. Cái khó là sa thải một người sau khi gán cho họ cái mác vô dụng mà chưa từng quản lý họ.
Nguyên tắc thực hành: thay đổi cho đến khi đối phương có thể hành động
Đừng coi "tôi đã giải thích rồi" hay "tôi đã kiểm tra rồi" là đích đến. Đích đến là người kia có thể tự làm lại được. Hãy chuẩn bị đủ mục đích, sản phẩm bàn giao, tiêu chí ra quyết định, thời hạn, quyền hạn và kênh hỗ trợ, rồi đo kết quả sau khi cải thiện. Quản lý không phải là lưu lại những cuộc trò chuyện, mà là biến công việc thành một cấu trúc trôi chảy.
