Resumo e conclusão
A ideia de "não sabe fazer o trabalho, então vai embora" encontra resistência, e não é só porque o trabalhador é bem protegido. Aquilo que chamamos de "falta de capacidade" costuma misturar várias coisas: ninguém definiu o que se esperava, faltou treinamento, faltou informação, faltou autoridade para decidir, a carga de trabalho era excessiva ou a pessoa estava na função errada. Deixar os critérios claros, orientar, dar chance de melhorar, avaliar uma mudança de função e registrar todo esse processo não é um ritual chato para justificar uma demissão. É simplesmente o jeito normal de organizar o trabalho para que as pessoas consigam produzir.
O problema: avaliação baixa não é o mesmo que não ter condições de continuar empregado
Quando se compara as pessoas entre si, sempre haverá alguém em último lugar. Mas estar na lanterna da equipe não é a mesma coisa que ser tão incapaz a ponto de não poder continuar na empresa. Num grupo de alto nível, até quem fica em último trabalha perfeitamente bem. Por outro lado, se os itens do formulário de avaliação são vagos, ele vira só uma ferramenta para justificar depois a impressão que o chefe já tinha.
Por isso, antes de falar em falta de capacidade, a empresa precisa conseguir explicar o que significa "estar aprovado": o que fazer, com que qualidade, até quando e com que autoridade. Mesmo num trabalho difícil de medir em números, dá para colocar em palavras os comportamentos observáveis, as condições para considerar a tarefa concluída, os critérios de decisão e a quem recorrer em caso de dúvida.
"Fale, pergunte e confira" não basta para melhorar
Se estiver com dificuldade, diga; se não entender, pergunte; no fim, confira. Tudo isso é necessário, mas, sozinho, joga toda a responsabilidade de se adaptar para o funcionário. O que o gestor deve olhar é em que ponto a pessoa trava.
- Se falta conhecimento, ofereça treinamento e material de consulta.
- Se não há critério de decisão, defina um, incluindo as exceções.
- Se há coisa demais para lembrar, passe para checklists ou manuais de procedimento.
- Se a pessoa é precisa no que faz, mas tem dificuldade de articular com os outros, divida os papéis.
- Se ela trava quando tem vários assuntos ao mesmo tempo, deixe claras as prioridades e os prazos.
- Se falta autoridade, defina quem aprova e a quem recorrer quando surgir um problema.
O mesmo "não consegue" pode ter causas diferentes, e cada causa pede um remédio diferente. Olhar para pontos fortes e fracos está certo não para julgar o caráter de alguém, mas para mudar a forma de alocar e de passar o trabalho.
Orientação, mudança de função e registro fazem parte da solução do problema
Mesmo que você ache que já chamou a atenção verbalmente muitas vezes, sem registro isso parece, vendo de fora, uma punição repentina. É preciso guardar a data das conversas, os fatos que causaram o problema, o estado esperado, o apoio oferecido, o prazo para melhorar e o que aconteceu depois.
Além disso, mesmo que a pessoa não esteja rendendo na função atual, pode ser que funcione bem em outra. Mesmo numa empresa pequena, onde não dá para remanejar ninguém, é preciso conseguir explicar quais tarefas foram testadas e por que não há outra vaga. Assim dá para separar o que é problema da pessoa, o que é incompatibilidade com o trabalho e o que é falha de planejamento da empresa.
Feito tudo isso, a maioria das pessoas passa a trabalhar normalmente
Definir os resultados esperados, analisar por que a pessoa trava, ajustar treinamento, informação, autoridade e alocação e conferir o resultado: isso é, justamente, planejamento do trabalho e resolução de problemas. Se esse processo for feito para valer, parte das pessoas rotuladas como incapazes passa a trabalhar normalmente.
Só se ainda assim não houver melhora é que se pode considerar um descompasso constante com o nível exigido, um problema de aptidão ou uma recusa em seguir o que foi combinado. Demitir não é o difícil. O difícil é declarar alguém incompetente e demiti-lo sem nunca ter gerido essa pessoa.
Princípio prático: mude o que for preciso até que o outro consiga agir
O trabalho não termina com "eu expliquei" ou "eu conferi"; termina quando a outra pessoa consegue fazer de novo, sozinha. Reúna objetivo, entrega, critérios de decisão, prazo, autoridade e canais de apoio, e meça o resultado depois da mudança. Gerir não é guardar registro de conversas, é transformar o trabalho numa estrutura em que as coisas fluem.
