1. Os resultados que a gente vê não são a capacidade em si
O que se vê no trabalho não depende só da capacidade de cada pessoa.
Resultado observado
= capacidade
× dificuldade do que foi atribuído
× volume de trabalho
× apoio recebido
× frequência de interrupções
× conserto escondido
× jeito de apresentar
Quem pega muitos casos difíceis e ainda corrige os erros dos outros tem mais falhas e atrasos à mostra. Quem cuida de uma área pequena e protegida parece estável.
2. Quanto mais competente você é, mais bagunçado seu trabalho parece
Quando quem termina rápido recebe os casos urgentes, as tarefas que ninguém sabe de quem são, as dúvidas e os pedidos de ajuda de outros departamentos, o escopo de trabalho vai se espalhando.
Competente
→ tarefas extras
→ mais interrupções
→ mais projetos em paralelo
→ parece uma bagunça por fora
Lento para processar
→ recebe menos coisa nova
→ escopo de trabalho fixo
→ parece estável por fora
Se a empresa não ajusta pela dificuldade e pelo volume total do trabalho, quem é "estável" acaba parecendo quem tem mais capacidade.
3. A cara de cansado vira sinônimo de esforço
Quando quem avalia não consegue ver como o trabalho é feito, acaba tomando comportamentos visíveis como prova de esforço:
- Ficar até tarde
- Estar sempre correndo
- Falar muito nas reuniões
- Responder rápido
- Dizer toda hora "tô muito ocupado"
Só que muitas horas podem ser resultado de baixa eficiência, reunião demais, retrabalho ou falta de delegação. E quem termina cedo, em silêncio, parece que não faz nada.
4. Esconder a capacidade é racional, e isso gera a "seleção adversa"
Quando mostrar o que sabe fazer só prejudica, quem é competente sai de duas formas.
Esconde a capacidade
ou
Sai da empresa
Já quem se adaptou a fingir que está ocupado e a fugir de responsabilidade tende a ficar. O resultado é que a empresa cai neste ciclo:
Não enxerga quem é competente
→ joga mais carga em quem é competente
→ a pessoa esconde a capacidade ou pede demissão
→ fica ainda mais difícil enxergar
Isso é a seleção adversa: a empresa acaba ficando com as pessoas erradas.
5. Destrinchar o que significa "errar pouco"
Mesmo quando se compara só a taxa de erro, é preciso ter o denominador.
0 erros em 10 tarefas de rotina
2 erros em 500 tarefas complexas
A primeira pessoa não é necessariamente a melhor. O que se deve olhar é:
- Quantidade de tarefas processadas
- Dificuldade
- Valor financeiro envolvido
- Taxa de acerto de primeira
- Taxa de retrabalho
- Quanto os outros precisaram consertar
- Horas de trabalho futuras eliminadas por melhorias
6. Como recuperar uma avaliação justa da capacidade
- Registrar o volume de trabalho e a dificuldade
- Medir a qualidade e o retrabalho, e não só o tempo para concluir
- Contabilizar à parte as tarefas urgentes que vão sendo adicionadas
- Incluir nos resultados o que a pessoa conserta, ensina e padroniza para os outros
- Tirar o "tempo de presença no escritório" dos indicadores de resultado
- Comparar o total de horas de trabalho antes e depois de uma melhoria
- Olhar os dados do processo, e não só o que cada um diz de si mesmo
A avaliação precisa voltar a perguntar não "quem parece cansado?", e sim quem gerou quanto valor, em quais condições e de um jeito que dá para repetir.
7. Conclusão do artigo 3
Em uma empresa onde fingir que está ocupado virou algo aceito, somem os próprios dados para separar quem é competente de quem não é.
Pune-se a produtividade
→ esconde-se a capacidade
→ avalia-se pela aparência
→ o trabalho é mal distribuído
→ os competentes se desgastam ou vão embora
Se o prêmio por ser competente é mais trabalho, e a proteção para a baixa capacidade é manter a carga como está, a empresa está criando, por conta própria, uma situação em que nada pode ser medido.
