1. 看得见的成果，并不等于能力本身
在职场上，看得见的结果并不只由个人能力决定。
看到的成果
＝能力
×所负责工作的难度
×工作量
×获得的支持
×被打断的频率
×暗地里的善后
×呈现方式
手里压着大量难题、还要替别人收拾烂摊子的人，失误和延误更容易被看到；只负责一小块、还受到保护的人，反而显得很稳。
2. 越能干的人，工作看起来越乱
谁干活快，紧急任务、没人认领的活儿、各种咨询、别的部门的求助就都往谁那里涌，负责的范围也就越摊越大。
能干
→额外的活儿
→被打断的次数增多
→同时推进的项目增多
→表面上一团乱
处理得慢
→不容易被加活儿
→负责范围固定
→表面上很稳
如果组织不去校正工作的难度和总量，“看起来很稳的人”就会被当成能力强的人。
3. “一脸疲惫”成了努力的替身
评估的人看不到工作具体是怎么做的，就会把一些看得见的行为当成努力的证据：
- 加班到很晚
- 总是急匆匆的
- 开会时发言很多
- 回消息很快
- 动不动就说“忙死了”
但长时间工作，也可能只是因为效率低、会开得太多、返工太多，或者不会分派任务。而那种安安静静、早早做完的人，反倒像是什么都没干。
4. 隐藏能力成了理性选择，就会引发“逆向选择”
当一个人越展现能力越吃亏，能干的人就会走上两条退路。
隐藏能力
或者
离开这家公司
而那些适应了装忙、推卸责任的人，反而更容易留下来。结果，组织就会陷入下面这种循环：
看不出谁有能力
→给能干的人加更多负担
→他们隐藏能力或者离职
→更加看不出谁有能力
这就是逆向选择：组织留下来的，恰恰是它不该留的人。
5. 把“出错少”拆开来看
就算只比较出错率，也得有分母。
10件固定流程的工作，出错0件
500件复杂的工作，出错2件
前者不一定更优秀。真正该看的是：
- 处理的数量
- 难度
- 涉及的金额
- 一次做对的比例
- 返工的比例
- 替别人善后的工作量
- 通过改进省掉的未来工时
6. 怎样让能力评估回到正轨
- 记录工作量和难度
- 不只看完成时间，也要衡量质量和返工
- 把中途加进来的紧急工作单独列出来
- 把替别人善后、带教、制定统一规范也算进成果
- 把“坐在工位上的时间”从成果指标里去掉
- 对比改进前后的总工时
- 不能只听本人怎么说，还要看工作过程中留下的数据
评价应该回到这样的问题上：不是“谁看起来累”，而是谁在什么条件下，创造了多少价值，并且这种价值能不能反复做到。
7. 第3篇的结论
在装忙已经被当成理所当然的组织里，用来分辨能干和不能干的数据本身就消失了。
惩罚高效率
→人们隐藏能力
→靠外表来评价
→资源和任务分配错位
→能干的人被耗尽或者离职
如果对能干的人的“奖励”是更多的活儿，对能力低的人的“保护”是工作量一成不变，那么组织就是在亲手制造一个什么都无法衡量的局面。
