ทำไมองค์กรถึงแยกคนเก่งกับคนไม่เก่งไม่ออก เพราะการแสดงว่ายุ่งและการคัดเลือกที่ย้อนศร

1. ผลงานที่มองเห็น ไม่ใช่ความสามารถจริง ๆ

ผลลัพธ์ที่เห็นในที่ทำงานไม่ได้ขึ้นอยู่กับความสามารถของคนคนนั้นอย่างเดียว

ผลงานที่มองเห็น
＝ความสามารถ
×ความยากของงานที่รับผิดชอบ
×ปริมาณงาน
×การสนับสนุนที่ได้รับ
×ความถี่ที่ถูกขัดจังหวะ
×งานตามเก็บกวาดที่ไม่มีใครเห็น
×วิธีนำเสนอ

คนที่แบกงานยากจำนวนมากและยังต้องตามแก้ความผิดพลาดของคนอื่น ความผิดพลาดและความล่าช้าจะเด่นชัดง่ายกว่า ส่วนคนที่ดูแลขอบเขตแคบ ๆ ภายใต้การปกป้อง จะดูนิ่งและมั่นคง

2. ยิ่งเก่ง งานยิ่งดูรก

คนที่ทำงานเสร็จเร็วมักจะถูกส่งงานด่วน งานที่ยังไม่มีเจ้าของ คำถามที่เข้ามา และงานช่วยเหลือแผนกอื่นมาให้ ขอบเขตงานเลยค่อย ๆ กระจายออกไปเรื่อย ๆ

เก่ง
→งานเพิ่ม
→ถูกขัดจังหวะบ่อยขึ้น
→งานที่ทำพร้อมกันมากขึ้น
→ภายนอกดูวุ่นวาย

ทำงานช้า
→งานไม่ค่อยถูกเพิ่ม
→ขอบเขตงานคงที่
→ภายนอกดูนิ่ง

ถ้าองค์กรไม่ปรับค่าตามความยากและปริมาณงานทั้งหมด คน "ที่ดูนิ่ง" ก็จะถูกมองว่าเป็นคนที่มีความสามารถสูง

3. หน้าตาที่ดูเหนื่อย กลายเป็นตัวแทนของความพยายาม

เมื่อผู้ประเมินมองไม่เห็นขั้นตอนการทำงาน ก็จะเอาพฤติกรรมที่เห็นได้ชัดมาเป็นหลักฐานของความพยายาม เช่น

• อยู่ดึกนาน ๆ
• ดูรีบร้อนอยู่ตลอด
• พูดเยอะในที่ประชุม
• ตอบกลับเร็ว
• พูดว่า "ยุ่งมาก" บ่อย ๆ

แต่การอยู่นานอาจเป็นผลจากประสิทธิภาพต่ำ ประชุมมากเกินไป ต้องแก้งานซ้ำ หรือมอบหมายงานไม่เป็น ส่วนคนที่เงียบ ๆ แล้วทำเสร็จเร็วกลับดูเหมือนไม่ได้ทำอะไรเลย

4. การซ่อนความสามารถเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผล และนั่นคือที่มาของ "การคัดเลือกที่ย้อนศร"

เมื่อยิ่งแสดงความสามารถยิ่งเสียเปรียบ คนเก่งก็จะออกจากวงจรด้วยสองทาง

ซ่อนความสามารถ
หรือ
ลาออกจากองค์กร

ในทางกลับกัน คนที่ปรับตัวเข้ากับการแสดงว่ายุ่งและการเลี่ยงความรับผิดชอบ จะอยู่ต่อได้ง่ายกว่า ผลก็คือองค์กรเข้าสู่วงจรแบบนี้

มองไม่ออกว่าใครเก่ง
→โยนภาระเพิ่มให้คนเก่ง
→ซ่อนความสามารถหรือลาออก
→ยิ่งมองไม่ออกเข้าไปอีก

นี่คือการคัดเลือกที่ย้อนศร (adverse selection) คือองค์กรกลับเก็บคนที่ไม่ควรเก็บไว้

5. แยกให้ละเอียดว่า "ผิดพลาดน้อย" แปลว่าอะไร

แม้จะเปรียบเทียบแค่อัตราความผิดพลาด ก็ยังต้องมีตัวหาร

ผิดพลาด 0 ครั้ง จากงานประจำ 10 งาน
ผิดพลาด 2 ครั้ง จากงานซับซ้อน 500 งาน

คนแรกไม่ได้เก่งกว่าเสมอไป สิ่งที่ควรดูคือ

• จำนวนงานที่จัดการ
• ความยาก
• มูลค่าความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น
• อัตราที่ถูกต้องตั้งแต่ครั้งแรก
• อัตราการต้องทำซ้ำ
• ปริมาณงานที่คนอื่นต้องตามแก้ให้
• ชั่วโมงงานในอนาคตที่ลดลงจากการปรับปรุง

6. วิธีทำให้การประเมินความสามารถกลับมาถูกทาง

• บันทึกปริมาณงานและความยาก
• วัดคุณภาพและงานที่ต้องทำซ้ำ ไม่ใช่แค่เวลาที่ทำเสร็จ
• แยกงานด่วนที่ถูกเพิ่มเข้ามาออกเป็นอีกหมวดหนึ่ง
• นับการแก้ไขงาน การสอนงาน และการทำมาตรฐานให้คนอื่น เป็นผลงานด้วย
• เอา "เวลาที่นั่งอยู่ในที่ทำงาน" ออกจากตัวชี้วัดผลงาน
• เปรียบเทียบจำนวนชั่วโมงงานรวมก่อนและหลังการปรับปรุง
• ดูข้อมูลกระบวนการทำงานจริง ไม่ใช่ฟังจากที่แต่ละคนเล่าเอง

การประเมินต้องกลับไปที่คำถามว่า ไม่ใช่ "ใครดูเหนื่อย" แต่เป็น ใครสร้างคุณค่าได้เท่าไร ภายใต้เงื่อนไขอะไร และทำซ้ำได้หรือไม่

7. บทสรุปของบทความที่ 3

ในองค์กรที่การแสดงว่ายุ่งกลายเป็นเรื่องปกติ ข้อมูลที่ใช้แยกคนเก่งกับคนไม่เก่งก็จะหายไปเอง

ลงโทษคนที่ทำงานได้ผลดี
→ซ่อนความสามารถ
→ประเมินจากภายนอก
→จัดสรรงานผิดที่ผิดทาง
→คนเก่งหมดแรงหรือลาออก

ถ้ารางวัลของคนเก่งคืองานที่เพิ่มขึ้น และการปกป้องคนที่ความสามารถต่ำคือการคงงานไว้เท่าเดิม องค์กรก็กำลังสร้างสภาพที่วัดอะไรไม่ได้เลยด้วยตัวเอง

---