1. 看得見的成果，並不等於能力本身
在職場上，看得見的結果並不只由個人能力決定。
看到的成果
＝能力
×所負責工作的難度
×工作量
×獲得的支援
×被打斷的頻率
×暗地裡的善後
×呈現方式
手上壓著大量難題、還要替別人收拾爛攤子的人，失誤和延誤比較容易被看見；只負責一小塊、又受到保護的人，反而顯得很穩。
2. 越能幹的人，工作看起來越亂
誰做事快，緊急案件、沒人認領的工作、各種詢問、其他部門的求助就都往誰那裡湧，負責的範圍也就越攤越大。
能幹
→額外的工作
→被打斷的次數增加
→同時進行的案子增加
→表面上一團亂
處理得慢
→不容易被加工作
→負責範圍固定
→表面上很穩
如果組織不去校正工作的難度和總量，「看起來很穩的人」就會被當成能力強的人。
3. 「一臉疲憊」成了努力的替身
評估的人看不到工作實際是怎麼做的，就會把一些看得見的行為當成努力的證據：
- 加班到很晚
- 總是匆匆忙忙的
- 開會時發言很多
- 回訊息很快
- 動不動就說「忙死了」
但長時間工作，也可能只是因為效率低、會議開太多、重工太多，或是不會分派任務。而那種安安靜靜、早早做完的人，反而看起來像什麼都沒做。
4. 隱藏能力成了理性選擇，就會引發「逆向選擇」
當一個人越展現能力越吃虧，能幹的人就會走上兩條退路。
隱藏能力
或者
離開這家公司
而那些適應了裝忙、推卸責任的人，反而更容易留下來。結果，組織就會陷入下面這種循環：
看不出誰有能力
→給能幹的人加更多負擔
→他們隱藏能力或者離職
→更加看不出誰有能力
這就是逆向選擇：組織留下來的，恰恰是它不該留的人。
5. 把「出錯少」拆開來看
就算只比較出錯率，也得有分母。
10件固定流程的工作，出錯0件
500件複雜的工作，出錯2件
前者不一定更優秀。真正該看的是：
- 處理的數量
- 難度
- 牽涉的金額
- 一次就做對的比率
- 重工的比率
- 替別人善後的工作量
- 透過改善省下的未來工時
6. 怎樣讓能力評估回到正軌
- 記錄工作量和難度
- 不只看完成時間，也要衡量品質和重工
- 把中途加進來的緊急工作單獨列出來
- 把替別人善後、帶人、制定統一規範也算進成果
- 把「坐在座位上的時間」從成果指標中拿掉
- 比較改善前後的總工時
- 不能只聽本人怎麼說，還要看工作過程中留下的資料
評價應該回到這樣的問題上：不是「誰看起來很累」，而是誰在什麼條件下，創造了多少價值，而且這種價值能不能一再做到。
7. 第3篇的結論
在裝忙已經被視為理所當然的組織裡，用來分辨能幹和不能幹的資料本身就消失了。
懲罰高效率
→人們隱藏能力
→靠外表來評價
→資源和任務分配錯位
→能幹的人被耗盡或者離職
如果對能幹的人的「獎勵」是更多的工作，對能力低的人的「保護」是工作量一成不變，那麼組織就是在親手製造一個什麼都無法衡量的局面。
