1. 눈에 보이는 성과는 능력 그 자체가 아니다
직장에서 눈에 보이는 결과는 그 사람의 능력만으로 정해지지 않는다.
눈에 보이는 성과
＝능력
×맡은 일의 난이도
×업무량
×지원
×방해받는 빈도
×남몰래 하는 뒷수습
×보여주는 방식
어려운 안건을 잔뜩 떠안고 다른 사람의 실수까지 고치는 사람은 실수나 지연이 눈에 띄기 쉽다. 좁은 범위만 보호받으며 맡는 사람은 안정적으로 보인다.
2. 유능할수록 일이 어수선해 보인다
일을 빨리 끝내는 사람에게 급한 안건, 담당이 정해지지 않은 업무, 문의, 다른 부서 지원이 몰리면 맡은 범위가 계속 퍼져 나간다.
유능하다
→추가 업무
→끼어드는 일 증가
→동시에 진행하는 안건 증가
→겉보기엔 정신없음
처리가 느리다
→추가 업무가 잘 안 붙음
→맡은 범위가 고정됨
→겉보기엔 안정적
조직이 업무 난이도와 총량을 보정하지 않으면, '안정적인 사람'이 능력이 높은 사람처럼 보인다.
3. 지쳐 보이는 모습이 노력의 대용품이 된다
평가하는 사람이 일을 처리하는 과정을 볼 수 없으면,
- 오래 남아 있다
- 늘 서두른다
- 회의에서 말을 많이 한다
- 답장이 빠르다
- "바쁘다"는 말을 자주 한다
같은 눈에 보이는 행동을 노력의 증거로 삼는다.
하지만 오래 일하는 건 효율이 낮거나, 회의가 지나치게 많거나, 다시 해야 하는 일이 많거나, 일을 제대로 맡기지 못한 탓일 수도 있다. 조용히 빨리 끝내는 사람은 아무것도 안 하는 것처럼 보인다.
4. 능력을 숨기는 게 합리적인 선택이 되면 '역선택'이 일어난다
유능한 사람이 능력을 드러낼수록 손해를 보게 되면, 두 가지 방식으로 빠져나간다.
능력을 숨긴다
또는
회사를 그만둔다
반면 바쁜 척이나 책임 회피에 적응한 사람은 오래 남기 쉽다. 그 결과 조직은 이런 악순환에 빠진다.
능력을 알아보지 못한다
→유능한 사람에게 일이 더 몰린다
→능력을 숨기거나 퇴사한다
→더더욱 알아보지 못한다
이것이 바로 역선택이다. 조직이 남겨야 할 사람과 반대되는 사람을 남기게 되는 것이다.
5. '실수가 적다'의 속뜻을 뜯어 보자
실수율만 비교할 때도 분모가 필요하다.
정형화된 업무 10건 중 실수 0건
복잡한 업무 500건 중 실수 2건
앞의 사람이 더 뛰어나다고는 할 수 없다. 봐야 할 것은 다음과 같다.
- 처리한 건수
- 난이도
- 영향을 미치는 금액
- 처음부터 정확하게 처리한 비율
- 다시 작업한 비율
- 다른 사람의 뒷수습을 해 준 양
- 개선으로 앞으로 줄어든 작업 시간
6. 능력 평가를 바로잡는 방법
- 업무량과 난이도를 기록한다
- 끝낸 시간만이 아니라 품질과 재작업도 잰다
- 중간에 추가된 급한 업무는 따로 구분한다
- 다른 사람의 뒷수습, 교육, 표준화도 성과에 넣는다
- '자리에 앉아 있는 시간'은 성과 지표에서 뺀다
- 개선 전과 후의 총 작업 시간을 비교한다
- 본인이 직접 말한 내용만이 아니라 업무 과정에서 쌓인 데이터를 본다
평가는 '누가 지쳐 보이는가'가 아니라 누가 어떤 조건에서 얼마만큼의 가치를, 되풀이할 수 있는 방식으로 만들어 냈는가로 되돌려야 한다.
7. 3편의 결론
바쁜 척이 당연한 일이 된 조직에서는 유능한지 무능한지를 가려낼 데이터 자체가 사라진다.
생산성에 벌을 준다
→능력을 숨긴다
→겉모습으로 평가한다
→사람과 일이 엉뚱하게 배분된다
→유능한 사람이 지쳐서 떠난다
유능한 사람에게 돌아오는 보상이 추가 업무이고 능력이 낮은 사람에게 주어지는 보호가 업무량 동결이라면, 조직은 스스로 측정이 불가능한 상태를 만드는 셈이다.
