1. Los resultados que se ven no son la capacidad en sí
Lo que se ve en el trabajo no depende solo de la capacidad de cada persona.
Resultado observado
= capacidad
× dificultad de lo asignado
× volumen de trabajo
× apoyo recibido
× frecuencia de interrupciones
× arreglos ocultos
× forma de presentarlo
Quien carga con muchos casos difíciles y además corrige los errores de otros tiene más fallos y retrasos a la vista. Quien se encarga de un área pequeña y protegida parece estable.
2. Cuanto más capaz eres, más desordenado parece tu trabajo
Cuando a quien termina rápido le llegan los casos urgentes, las tareas que nadie tiene asignadas, las consultas y las peticiones de ayuda de otros departamentos, su ámbito de trabajo se va dispersando.
Capaz
→ tareas extra
→ más interrupciones
→ más proyectos en paralelo
→ a simple vista, un caos
Lento para procesar
→ le añaden menos cosas
→ ámbito de trabajo fijo
→ a simple vista, estable
Si la empresa no corrige por la dificultad y el volumen total del trabajo, la persona "estable" acaba pareciendo la de mayor capacidad.
3. La cara de cansancio se convierte en prueba de esfuerzo
Cuando quienes evalúan no pueden ver cómo se hace el trabajo, toman conductas visibles como prueba de esfuerzo:
- Quedarse hasta tarde
- Ir siempre con prisa
- Hablar mucho en las reuniones
- Responder rápido
- Decir a cada rato "estoy muy ocupado"
Pero muchas horas pueden ser consecuencia de poca eficiencia, exceso de reuniones, trabajo que hay que rehacer o mala delegación. Y quien termina pronto y en silencio parece que no hace nada.
4. Ocultar la capacidad es racional, y eso provoca la "selección adversa"
Cuando mostrar lo que uno vale lo perjudica, los capaces se van por una de dos salidas.
Ocultar su capacidad
o
Irse de la empresa
En cambio, quienes se han adaptado a fingir estar ocupados y a esquivar responsabilidades tienen más probabilidades de quedarse. El resultado es que la empresa cae en este círculo:
No sabe quién es capaz
→ le carga más trabajo al capaz
→ este oculta su capacidad o se va
→ aún menos capaz de verlo
Eso es la selección adversa: la empresa acaba quedándose con la gente equivocada.
5. Desmenuzar qué significa "cometer pocos errores"
Incluso si solo comparas la tasa de errores, hace falta un denominador.
0 errores en 10 tareas rutinarias
2 errores en 500 tareas complejas
La primera persona no es necesariamente mejor. Lo que hay que mirar es:
- Cantidad de tareas procesadas
- Dificultad
- Importe económico en juego
- Porcentaje de aciertos a la primera
- Porcentaje de trabajo repetido
- Cuánto tuvieron que arreglar otros
- Horas de trabajo futuras eliminadas gracias a mejoras
6. Cómo recuperar una evaluación justa de la capacidad
- Registrar el volumen de trabajo y la dificultad
- Medir la calidad y el trabajo repetido, no solo el tiempo de entrega
- Contar aparte las tareas urgentes que se van añadiendo
- Incluir en los resultados lo que se arregla, se enseña y se estandariza para otros
- Sacar el "tiempo de presencia en la oficina" de los indicadores de resultados
- Comparar las horas totales de trabajo antes y después de una mejora
- Mirar los datos del proceso, no solo lo que cada uno dice de sí mismo
La evaluación tiene que volver a preguntarse no "¿quién parece cansado?", sino quién generó cuánto valor, en qué condiciones y de forma repetible.
7. Conclusión del artículo 3
En una empresa donde fingir estar ocupado se ha vuelto normal, desaparecen los propios datos para distinguir a los capaces de los incapaces.
Se castiga la productividad
→ se oculta la capacidad
→ se evalúa por las apariencias
→ el trabajo se reparte mal
→ los capaces se desgastan o se van
Si el premio por ser capaz es más trabajo, y la protección para la baja capacidad es mantener la carga igual, la empresa está creando por sí sola una situación en la que no se puede medir nada.
