สรุปสั้น ๆ
ความคิดที่ว่า "ทำงานไม่ได้ก็ไล่ออกไป" ใช้ได้ยาก และไม่ใช่เพียงเพราะกฎหมายคุ้มครองลูกจ้างเข้มแข็งเท่านั้น สิ่งที่เรียกว่า "ความสามารถไม่พอ" มักปนกันอยู่หลายเรื่อง เช่น ไม่เคยกำหนดว่าคาดหวังอะไร ฝึกอบรมไม่พอ ข้อมูลไม่ครบ ไม่มีอำนาจตัดสินใจ งานล้นมือ หรือจัดคนผิดตำแหน่ง การบอกเกณฑ์ให้ชัด สอนงาน ให้โอกาสปรับปรุง พิจารณาย้ายตำแหน่ง และจดบันทึกทั้งกระบวนการ ไม่ใช่พิธีกรรมยุ่งยากเพื่อเตรียมไล่ออก แต่เป็นการออกแบบงานตามปกติเพื่อให้คนทำงานได้จริง
ปัญหาที่แท้จริง: คะแนนประเมินต่ำ ไม่เท่ากับจ้างต่อไม่ได้
เมื่อเทียบคนกับคนด้วยกัน ย่อมมีคนที่อยู่ท้ายสุดเสมอ แต่การอยู่ท้ายในองค์กรไม่ได้หมายความว่าความสามารถต่ำจนจ้างต่อไม่ได้ ถ้าเป็นกลุ่มที่เก่งกันทั้งทีม คนที่อยู่ท้ายสุดก็ยังทำงานได้สบาย ในทางกลับกัน ถ้าหัวข้อในแบบประเมินคลุมเครือ แบบประเมินนั้นก็เป็นแค่เครื่องมือเอาไว้หาเหตุผลมารองรับความรู้สึกของหัวหน้าทีหลัง
ดังนั้นก่อนจะพูดเรื่องความสามารถไม่พอ บริษัทต้องอธิบายให้ได้ว่า "ต้องทำอะไร คุณภาพแค่ไหน เสร็จเมื่อไร และด้วยอำนาจระดับไหน จึงจะถือว่าผ่าน" แม้งานที่วัดเป็นตัวเลขยาก เราก็ยังเขียนเป็นคำพูดได้ ทั้งพฤติกรรมที่สังเกตเห็นได้ เงื่อนไขว่าอย่างไรจึงถือว่าเสร็จ หลักเกณฑ์ในการตัดสินใจ และช่องทางปรึกษา
"บอก ถาม ตรวจซ้ำ" อย่างเดียวไม่ช่วยให้ดีขึ้น
ลำบากก็บอก ไม่เข้าใจก็ถาม สุดท้ายก็ตรวจซ้ำ ทั้งหมดนี้จำเป็น แต่ถ้ามีเพียงเท่านี้ ก็เท่ากับโยนภาระการปรับตัวให้ลูกน้องคนเดียวทั้งหมด สิ่งที่ฝ่ายบริหารควรดูคือ เขาติดอยู่ตรงไหน
- ถ้าขาดความรู้ ให้จัดอบรมและมอบเอกสารอ้างอิง
- ถ้าไม่มีเกณฑ์ตัดสินใจ ให้วางเกณฑ์พร้อมกรณียกเว้น
- ถ้าต้องจำเยอะเกินไป ให้ย้ายไปไว้ในเช็กลิสต์หรือคู่มือขั้นตอนแทน
- ถ้าประสานงานกับคนไม่ถนัดแต่ทำงานแม่นยำ ให้แบ่งบทบาทกันใหม่
- ถ้าหยุดชะงักเมื่อต้องดูหลายงานพร้อมกัน ให้ระบุลำดับความสำคัญและกำหนดส่งให้ชัด
- ถ้าไม่มีอำนาจ ให้กำหนดว่าใครเป็นผู้อนุมัติและต้องรายงานปัญหาต่อใคร
คำว่า "ทำไม่ได้" เหมือนกัน แต่สาเหตุต่างกัน วิธีแก้ก็ต่างกัน การดูจุดแข็งจุดอ่อนจึงถูกต้อง ไม่ใช่เพื่อตัดสินนิสัยใจคอของใคร แต่เพื่อเปลี่ยนวิธีจัดงานและวิธีส่งมอบงาน
การสอนงาน การย้ายตำแหน่ง และการจดบันทึก เป็นส่วนหนึ่งของการแก้ปัญหา
ต่อให้รู้สึกว่าเตือนด้วยวาจามาหลายครั้งแล้ว ถ้าไม่มีบันทึก คนนอกก็จะมองว่าเป็นการลงโทษที่เกิดขึ้นกะทันหัน ควรเก็บวันเวลาที่พูดคุย ข้อเท็จจริงที่เป็นปัญหา สภาพที่คาดหวัง การช่วยเหลือที่ให้ กำหนดเวลาปรับปรุง และผลที่ตามมา
นอกจากนี้ ต่อให้ทำงานในหน้าที่ปัจจุบันไม่ออกผล ก็อาจเหมาะกับงานอื่นก็ได้ แม้องค์กรเล็กที่ย้ายตำแหน่งไม่ได้ ก็ต้องอธิบายได้ว่าเคยลองงานอะไรบ้าง และทำไมจึงไม่มีตำแหน่งอื่น แบบนี้จะแยกได้ว่าเป็นปัญหาของตัวคน ความไม่เข้ากันกับงาน หรือการออกแบบที่ไม่ดีพอของบริษัท
ทำถึงขั้นนี้แล้ว คนส่วนใหญ่ก็ทำงานได้ตามปกติ
กำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการ วิเคราะห์สาเหตุที่ติดขัด ปรับการอบรม ข้อมูล อำนาจ และตำแหน่ง แล้วตรวจสอบผล นี่คือการออกแบบงานและการแก้ปัญหาโดยตรง ถ้าทำอย่างจริงจัง คนที่เคยถูกมองว่าความสามารถไม่พอส่วนหนึ่งจะกลับมาทำงานได้ตามปกติ
ถ้ายังไม่ดีขึ้นอีก ค่อยพิจารณาเรื่องที่ไม่ตรงกับระดับที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง ปัญหาความเหมาะสมกับงาน หรือการปฏิเสธในเรื่องพฤติกรรม การไล่ออกไม่ได้ยากในตัวมันเอง สิ่งที่ยากคือการตีตราว่าไร้ความสามารถแล้วไล่ออกโดยที่ไม่เคยบริหารจัดการเขาเลย
หลักปฏิบัติ: ปรับจนอีกฝ่ายขยับทำงานได้จริง
อย่าถือว่า "อธิบายแล้ว" หรือ "ตรวจแล้ว" คือเส้นชัย เส้นชัยคือการที่อีกฝ่ายทำซ้ำได้ด้วยตัวเอง จัดให้ครบทั้งเป้าหมาย ชิ้นงานที่ส่งมอบ เกณฑ์ตัดสินใจ กำหนดเวลา อำนาจ และช่องทางช่วยเหลือ แล้ววัดผลหลังปรับปรุง การบริหารไม่ใช่การเก็บบันทึกว่าคุยอะไรกันไปบ้าง แต่คือการเปลี่ยนงานให้เป็นโครงสร้างที่ไหลลื่น
