要点总结
“干不好活就开掉”这种想法行不通，并不只是因为劳动者受到的保护比较强。被说成“能力不足”的问题里，往往混着好几种情况：对员工的期望根本没定义清楚、培训不够、信息不足、权限不够、工作量过大、岗位不匹配。把标准说明白，给予指导，留出改进的机会，考虑调岗，再把这一切记录下来，这不是为了解雇而走的麻烦形式，而是让人能正常干活的日常工作设计。
问题所在：评价低，不等于无法继续雇用
只要做相对评价，就一定会有排在末尾的人。但在团队里排名靠后，和能力低到没法继续雇用，是两回事。如果整个团队水平很高，就算排在最后，也完全能把活干好。反过来，如果考核表上的项目含糊不清，它就会变成事后给上司的主观印象找理由的工具。
所以在谈论能力不足之前，公司得先说得清：做什么、做到什么质量、什么时候完成、用什么权限去做，才算合格。就算是难以量化的工作，可观察的行为、完成条件、判断标准和求助渠道，也都能用语言写清楚。
光说“有事就说、不懂就问、最后再确认”，改善不了什么
遇到困难就说，不懂就问，最后确认一遍。这些都有必要，但只靠这些，就等于把适应的责任全部推给了本人。管理者该看的，是对方卡在了哪里。
- 知识不够，就提供培训和参考资料。
- 没有判断标准，就给出包含例外情况的标准。
- 要记的东西太多，就做成检查清单或操作手册，别全靠脑子记。
- 不擅长人际协调但处理事务很准确，就把角色分开。
- 同时处理多个项目就卡住，就明确优先顺序和截止时间。
- 没有权限，就确定由谁审批、出了问题向谁上报。
同样是“做不好”，原因不同，对症的办法也不同。看长处和短处之所以是对的，不是为了评判一个人的人品，而是为了调整工作的分配和交付方式。
指导、调岗和记录，都是解决问题的步骤
即使你觉得自己已经口头提醒过很多次，没有记录的话，在外人看来也只是突然被处分。面谈的日期、出现问题的事实、期望达到的状态、提供的帮助、改进的期限，以及之后的结果，都需要留下来。
另外，即使在现在的岗位上做不出成绩，换一份工作也许就能发挥作用。哪怕是没法调岗的小公司，也要能说明“试过哪些工作”“为什么没有别的岗位”。这样才能分清，到底是本人的问题、人岗不匹配，还是公司自己的设计不到位。
做到这一步，大多数人都能正常工作
明确要求的成果，分析卡住的原因，调整培训、信息、权限和岗位，再确认结果。这本身就是工作设计和解决问题。认真走完这些步骤，被认为“能力不足”的人里，有一部分是能正常干活的。
如果这样还是没有改善，才可以去考虑：是不是长期达不到要求的水平、是不是适合与否的问题，或者是不是在行为上拒绝配合。解雇并不难，难的是在没有好好管理的情况下，就认定对方无能然后开除。
实务原则：改到对方能动起来为止
完成的标准不是“我讲过了”“我确认过了”，而是对方能够重复做出来。把目的、成果、判断标准、期限、权限和支持渠道都配齐，并衡量改进之后的结果。管理不是留下谈话记录，而是把工作变成能顺畅运转的结构。
