Résumé et conclusion
L'idée du « il ne sait pas faire son travail, donc on s'en sépare » passe mal, et pas seulement parce que les salariés sont bien protégés. Ce qu'on appelle « insuffisance professionnelle » mélange souvent plusieurs choses : personne n'a défini ce qu'on attendait, la formation a manqué, l'information aussi, la personne n'avait pas l'autorité pour décider, la charge de travail était excessive, ou elle n'était tout simplement pas au bon poste. Poser des critères clairs, accompagner, donner une chance de s'améliorer, étudier un changement de poste et garder une trace de tout cela n'est pas un rituel pénible destiné à préparer un licenciement. C'est la façon normale d'organiser le travail pour que les gens puissent le faire.
Le problème : une mauvaise évaluation ne veut pas dire qu'on ne peut plus employer la personne
Quand on compare les gens entre eux, il y a forcément quelqu'un en dernière position. Mais être dernier de l'équipe ne revient pas à être si peu compétent qu'on ne peut plus l'employer. Dans un groupe de très bon niveau, même le dernier peut travailler tout à fait correctement. À l'inverse, si les critères de la grille d'évaluation sont flous, elle ne sert qu'à justifier après coup l'impression du supérieur.
Avant de parler d'insuffisance, l'entreprise doit donc pouvoir expliquer ce qui est « satisfaisant » : quoi faire, avec quelle qualité, pour quand, et avec quelle autorité. Même pour un travail difficile à chiffrer, on peut mettre en mots les comportements observables, les conditions pour considérer une tâche comme terminée, les critères de décision et les personnes à solliciter en cas de doute.
« Dites-le, demandez, vérifiez » ne suffit pas pour progresser
Si vous avez un problème, dites-le ; si vous ne comprenez pas, demandez ; à la fin, vérifiez. Tout cela est nécessaire, mais, seul, cela fait peser toute la responsabilité de l'adaptation sur le salarié. Ce que le manager doit regarder, c'est à quel endroit la personne bloque.
- S'il manque des connaissances, fournissez une formation et de la documentation.
- S'il n'y a pas de critères de décision, donnez-en, exceptions comprises.
- S'il y a trop de choses à retenir, passez à des listes de contrôle ou à des procédures écrites.
- Si la personne est rigoureuse mais peu à l'aise pour coordonner avec les autres, répartissez les rôles autrement.
- Si elle se bloque quand elle jongle avec plusieurs dossiers, précisez les priorités et les échéances.
- Si elle n'a pas l'autorité nécessaire, désignez qui valide et à qui remonter les problèmes.
Un même « il n'y arrive pas » peut avoir des causes différentes, et chaque cause appelle son remède. Examiner forces et faiblesses est la bonne démarche, non pour juger le caractère de quelqu'un, mais pour changer la manière de confier et de transmettre le travail.
Accompagnement, changement de poste et traçabilité font partie de la résolution du problème
Même si vous avez le sentiment d'avoir fait remarquer le problème oralement à de nombreuses reprises, sans trace écrite, cela ressemble, vu de l'extérieur, à une sanction soudaine. Il faut conserver la date des entretiens, les faits qui posent problème, la situation attendue, l'aide proposée, le délai d'amélioration et ce qui s'est passé ensuite.
Par ailleurs, même si quelqu'un n'obtient pas de résultats à son poste actuel, il peut très bien fonctionner ailleurs. Même dans une petite structure où l'on ne peut pas muter les gens, il faut pouvoir expliquer quelles tâches ont été essayées et pourquoi aucun autre poste n'existe. On peut ainsi distinguer ce qui relève de la personne, de l'inadéquation avec le poste, et de la mauvaise conception du travail par l'entreprise.
Si l'on fait tout cela, la plupart des gens travaillent normalement
Définir les résultats attendus, analyser ce qui bloque, ajuster formation, information, autorité et affectation, puis vérifier le résultat : c'est exactement ce qu'on appelle concevoir le travail et résoudre des problèmes. Si l'on s'y met sérieusement, une partie de ceux qu'on disait incompétents se mettent à travailler normalement.
Ce n'est que si rien ne s'améliore qu'on peut envisager un écart durable avec le niveau exigé, un problème d'aptitude ou un refus d'adopter le comportement attendu. Ce n'est pas le licenciement qui est difficile. Ce qui est difficile, c'est de décréter quelqu'un incompétent et de le renvoyer sans l'avoir jamais encadré.
Principe pratique : changer les choses jusqu'à ce que l'autre puisse agir
On ne considère pas le travail comme terminé parce qu'on a « expliqué » ou « vérifié », mais quand l'autre est capable de le refaire seul. Réunissez l'objectif, le livrable, les critères de décision, l'échéance, l'autorité et les canaux de soutien, puis mesurez les résultats après le changement. Manager, ce n'est pas garder une trace des conversations, c'est transformer le travail en une structure où les choses circulent.
