重點摘要
「做不好就開除」這種想法行不通，並不只是因為勞工受到的保護比較強。被說成「能力不足」的問題裡，往往混著好幾種情況：對員工的期待根本沒定義清楚、訓練不夠、資訊不足、權限不夠、工作量過大、職務不適任。把標準說清楚，給予指導，留出改善的機會，考慮調整職務，再把整個過程記錄下來，這不是為了資遣而走的繁瑣形式，而是讓人能正常做事的日常工作設計。
問題所在：評價低，不等於無法繼續僱用
只要做相對評比，就一定會有排在最後的人。但在團隊裡排名墊底，和能力低到無法繼續僱用，是兩回事。如果整個團隊水準很高，就算排最後，也完全做得好工作。反過來說，如果考核表上的項目含糊不清，它就會變成事後替主管主觀印象找理由的工具。
所以在談論能力不足之前，公司必須先說得清楚：做什麼、做到什麼品質、什麼時候完成、用什麼權限去做，才算合格。就算是難以量化的工作，可以觀察的行為、完成條件、判斷標準與求助管道，也都能用文字寫清楚。
光說「有事就說、不懂就問、最後再確認」，改善不了什麼
遇到困難就說，不懂就問，最後再確認一遍。這些都有必要，但光靠這些，就等於把適應的責任全部推給本人。管理者該看的，是對方卡在哪裡。
- 知識不夠，就提供訓練和參考資料。
- 沒有判斷標準，就給出包含例外狀況的標準。
- 要記的事情太多，就做成檢查清單或作業手冊，別全靠腦袋記。
- 不擅長人際協調但處理事務很精準，就把角色分開。
- 同時處理多個案子就卡住，就明確訂出優先順序和期限。
- 沒有權限，就決定由誰核准、出問題時向誰回報。
同樣是「做不好」，原因不同，對症的處方也不同。看優點和缺點之所以是對的，不是為了評斷一個人的人格，而是為了調整工作的分派與交付方式。
指導、調動與紀錄，都是解決問題的步驟
即使你覺得已經口頭提醒過很多次，沒有紀錄的話，在外人眼裡也只是突然被處分。面談的日期、發生問題的事實、期望達到的狀態、提供的協助、改善的期限，以及之後的結果，都需要留下來。
另外，即使在現在的職務上做不出成績，換一份工作也許就能發揮。就算是無法調動職務的小型組織，也要能說明「試過哪些工作」、「為什麼沒有其他職位」。這樣才能分辨，到底是本人的問題、人與工作不合，還是公司自己的設計不到位。
做到這一步，大多數人都能正常工作
明確要求的成果，分析卡住的原因，調整訓練、資訊、權限與職務，再確認結果。這本身就是工作設計與解決問題。認真走完這些步驟，被認為「能力不足」的人當中，有一部分是能正常工作的。
如果這樣仍然沒有改善，才可以去考慮：是不是長期達不到要求的水準、是不是適不適任的問題，或是在行為上拒絕配合。解僱本身並不難，難的是在沒有好好管理的情況下，就認定對方無能然後開除。
實務原則：改到對方動得起來為止
完成的標準不是「我講過了」、「我確認過了」，而是對方能夠重複做出來。把目的、成果、判斷標準、期限、權限與支援管道都配齊，並衡量改善之後的結果。管理不是留下談話紀錄，而是把工作變成能順暢運作的結構。
