Das Anstrengendste im Job sind nicht immer die großen Pannen.
Manchmal zehren gerade die kleinen Stockungen im Alltag am meisten an den Nerven.
Nehmen wir ein Einstellungsformular, das schnell durchgehen muss. Die zuständige Person füllt es genau nach Vorlage aus und gibt es in den Umlauf zur Prüfung und Freigabe (in japanischen Firmen heißt das „Umlauf": Ein Dokument wandert nacheinander zu allen, die es abzeichnen müssen). Es gibt keinen schweren Fehler. Wer die Vorlage liest, versteht den Sinn. Aus dem Zusammenhang lässt sich alles beurteilen.
Trotzdem hält die prüfende Person das Dokument wegen einer Kleinigkeit an.
Und nicht einmal als einfache Rückfrage, sondern mit dem Satz:
„Ich sag dir das als Anleitung für dich."
In diesem Moment ist die Arbeit keine reine Papierabwicklung mehr.
Der Umlauf steht, der dringende Fall verzögert sich, und das Einzige, was entsteht, ist das „Scheinanleiten" der prüfenden Person.
Das hat mit Produktivität nichts zu tun.
Es geht nicht darum, nicht zu prüfen, sondern darum, nicht bei jeder Kleinigkeit zu stoppen
Vorab: Unterlagen zu prüfen ist notwendig.
In Personalwesen, Arbeitsrecht, Verträgen und Einstellungsverfahren sind Zahlen und Konditionen wichtig. Vergütungssätze, Stundenlohn, Tageslohn, Monatsgehalt, Beschäftigungsart, Vertragslaufzeit: Nichts davon darf unklar bleiben.
Also ist die Nachfrage „Ist das ein Stundenlohn?" an sich nicht falsch.
Das Problem ist, ob man daraus eine Sache macht, die groß genug ist, um den Fluss des Dokuments anzuhalten.
Beispiel: Im Formular gibt es ein Feld „Stundenlohn", und darin steht „1,800 Yen". Aus dem Zusammenhang ist ein Tageslohn von 1,800 Yen unrealistisch. Ein Jahresgehalt von 18 Millionen Yen ist es auch nicht. Und laut Vorlage ist es ohnehin das Stundenlohn-Feld.
In diesem Fall reicht es, wenn Vorgesetzte oder Prüfende einfach sagen:
„1,800 Yen im Stundenlohn-Feld, alles klar. Schreib bitte nächstes Mal sicherheitshalber ‚Stundenlohn 1,800 Yen'. Diesmal gebe ich es so weiter."
Das war's.
Wenn man es stattdessen zurückschickt, den Umlauf anhält und das als „Anleitung" verkauft, wird aus der Prüfung ein Flaschenhals.
Wer „dringend" sagt, muss als Prüfer auch selbst Gas geben
Es gibt einen Widerspruch, der oft vorkommt.
Den Leuten vor Ort sagt man: „Das ist eilig, bitte." Der zuständigen Person sagt man: „Reich es schnell ein." Aber beim Umlauf, bei der Freigabe und bei der Prüfung bleibt alles hängen.
Das ist ziemlich lästig.
Bei dringenden Fällen bringt es nichts, wenn nur die zuständige Person sich beeilt. Ein Dokument wird von allen gemeinsam durchgeschleust: von der Verfasserin, dem Prüfer, der Freigebenden und dem, der es weiterreicht.
Selbst wenn die zuständige Person früh abgibt: Hält der Prüfer es wegen einer Kleinigkeit an, kommt es trotzdem zu spät.
Was ein dringender Fall wirklich braucht, ist also:
- Wer verfasst, gibt schnell ab
- Wer prüft, entscheidet schnell
- Kleine Korrekturen werden auf die nächste Verbesserung verschoben
- Was diesmal durchgehen kann, geht durch
- Nur wirklich blockierende Mängel werden gestoppt
Wenn man „dringend" sagt, die prüfende Seite aber bei Kleinkram anhält, ist der Umgang mit dringenden Fällen gescheitert.
Selektives Mikromanagement ist das Ermüdendste
Noch unangenehmer ist es, wenn nicht alle dieselben Hinweise bekommen.
Bei den anderen im Team ist man nicht so genau. Aber bei einer bestimmten Person wird alles bis ins Detail zurückgeschickt. Und das läuft dann als „Anleitung für dich".
Wer so behandelt wird, denkt:
Warum nur ich? Warum wird bei so etwas Kleinem gestoppt? Warum wird etwas, das die Vorlage schon klärt, als Anleitung behandelt? Warum muss dafür ein dringender Fall angehalten werden?
Das wirkt nicht wie eine einfache Prüfung, sondern wie selektives Mikromanagement (eine Führungskraft, die nur die Arbeit einer bestimmten Person ganz genau überwacht).
Natürlich muss der oder die Vorgesetzte nichts Böses im Sinn haben. Vielleicht denkt er oder sie, man wolle „fördern", „sorgfältig hinschauen" oder „Fehler vermeiden".
Doch für die Empfangenden überwiegt das Gefühl, überwacht zu werden, gegenüber dem Gefühl, an Ergebnissen gemessen zu werden. Und wenn das bei anderen nicht gilt, kommt noch das Gefühl von Ungerechtigkeit dazu.
„Scheinanleiten" im Namen der Anleitung
Was ist eine Anleitung, die wirklich etwas wert ist?
Sie hebt die Qualität der Arbeit des anderen, macht es beim nächsten Mal leichter, es richtig zu machen, und verbessert den Ablauf insgesamt.
Zum Beispiel, wenn klar ist:
- warum es so geschrieben werden muss
- welches Risiko damit verhindert wird
- wie es beim nächsten Mal geschrieben werden soll
- ob diesmal angehalten oder durchgewinkt wird
- ob es eine Regel für das ganze Team werden sollte
dann hat es als Anleitung einen Sinn.
Anders sieht es aus, wenn die Vorlage es klärt, der Zusammenhang es fast entscheidet, anderen nichts gesagt wird, der Fall dringend ist und trotzdem angehalten wird, aber alles als „Anleitung für dich" zurückkommt.
Das ist keine Anleitung. Das ist Scheinanleiten.
Wer so handelt, hat das Gefühl, gearbeitet zu haben. Doch was tatsächlich entsteht, ist kein Ergebnis, sondern Verzögerung.
Die Aufgabe von Vorgesetzten ist nicht „Stoppen", sondern „Durchwinken entscheiden"
Vorgesetzte oder Prüfende erfüllen ihre Aufgabe nicht dadurch, dass sie alles bis ins Kleinste anhalten.
Schwere Mängel müssen natürlich gestoppt werden.
Zum Beispiel: ein offensichtlich falscher Betrag, abweichende Vertragsbedingungen, ein rechtliches oder arbeitsrechtliches Risiko, Auswirkungen auf das, was der betroffenen Person erklärt wird, oder die Gefahr eines großen Problems später.
In solchen Fällen muss gestoppt werden.
Wer aber auch bei kleinen Schreibweisen oder bei Dingen, die sich aus dem Zusammenhang klären lassen, anhält, wird selbst zum Flaschenhals.
Was Vorgesetzte brauchen, ist diese Abwägung:
Ist das ein Mangel, den man jetzt stoppen muss, oder kann man ihn diesmal durchlassen und beim nächsten Mal verbessern?
Ohne diese Entscheidung steht alles still.
Bist du schon ein „Umlauf-Stopper-Affe"?
Wenn man ein etwas härteres Etikett vergeben will, dann dieses:
Der Umlauf-Stopper-Affe.
Gemeint ist jemand, der den Dokumentenfluss nicht verbessert, sondern den Umlauf mit kleinen Prüfungen und Scheinanleiten blockiert.
Seine Merkmale:
- Er stoppt sogar bei dringenden Fällen
- Er stoppt sogar, was man aus der Vorlage verstehen kann
- Er entscheidet nicht selbst, sondern schickt es an die Verfasserin zurück
- Beim Zurückschicken wählt er die Form der „Anleitung"
- Er verlangt von anderen nicht denselben Detailgrad
- Das Ergebnis: Die Produktivität sinkt
- Und trotzdem hat er das Gefühl, gearbeitet zu haben
Natürlich darf man das im echten Job niemals der Person ins Gesicht sagen.
Als inneres Etikett, um die Struktur zu sortieren, taugt es aber.
Statt dich zu fragen „Liegt es an mir?", kannst du dir sagen: „Ah, das ist die Umlauf-Stopper-Struktur."
Umgang damit: nicht widersprechen, kurz antworten und weiterlaufen lassen
Wer solchen Leuten lang und breit widerspricht, verliert nur noch mehr Zeit.
Nach außen antwortet man deshalb am besten kurz.
Zum Beispiel:
„Da es laut Vorlage im Feld ‚Stundenlohn' steht, sind die 1,800 Yen ein Stundenlohn. Es handelt sich um eine dringende Einstellung, bitte setzen Sie den Umlauf fort."
Das reicht.
Wichtig ist, sich nicht zu sehr zu entschuldigen.
Wer zu oft „Ich passe nächstes Mal auf" sagt, verstärkt manchmal das „Ich hab angeleitet"-Gefühl des Gegenübers.
Natürlich: Wenn es wirklich besser ist, es ausdrücklich hinzuschreiben, ändert man das ab dem nächsten Mal. Aber der Kern ist diesmal kein „schwerer Fehler", sondern dass „eine kleine Prüfung den Fluss aufgehalten hat".
Du musst dir also nicht mehr Schuld geben als nötig.
Regeln, die das ganze Team haben sollte
Wenn man das nur als Chemie-Problem zwischen zwei Personen abtut, kommt es wieder.
Idealerweise hat das ganze Team folgende Regeln.
1. Festlegen, wann gestoppt wird
Schwere Mängel werden gestoppt. Kleine Schreibabweichungen gehen durch. Was beim nächsten Mal verbessert werden kann, wird notiert.
2. Prioritätsregeln für dringende Fälle festlegen
Bei dringenden Fällen entscheiden auch die Prüfenden sofort. Wird angehalten, nennen sie Grund und Alternative klar.
3. Hinweise nicht auf eine Person beschränken
Wiederholt sich derselbe Fehler, korrigiert man Vorlage oder Checkliste, statt eine Person anzuleiten. Nicht nur bestimmten Leuten etwas sagen, sondern für alle anwenden.
4. Vorgesetzte entscheiden
Kleinigkeiten, die sich aus dem Zusammenhang klären lassen, entscheiden Vorgesetzte selbst und lassen sie durch. Man kann nicht alles an die Verfasserin zurückgeben.
Ohne diese Regeln werden Dokumente nach Laune und Detailgrad der Prüfenden angehalten.
Fazit: Wer einen dringenden Fall stoppt, braucht einen ausreichenden Grund
Prüfen ist wichtig.
Aber wenn eine Prüfung ein Dokument aufhält, muss es dafür einen gewichtigen Grund geben.
Dringender Fall. Die Vorlage macht den Sinn klar. Der Zusammenhang erlaubt die Entscheidung. Kein schweres Risiko.
Dann sollten Prüfende lieber durchwinken, als zu stoppen.
Bevor du sagst „Ich sag dir das als Anleitung für dich", denk erst kurz nach:
Hat diese Anleitung die Arbeit vorangebracht? Oder nur den Umlauf angehalten?
Produktive Vorgesetzte sind nicht die, die alles stoppen.
Sie stoppen, was wirklich gestoppt werden muss, lassen durch, was durchgehen kann, und machen aus allem, was sich beim nächsten Mal verbessern lässt, eine Regel.
Blockier dringende Fälle nicht. Lies die Vorlage. Wenn du entscheiden kannst, entscheide und lass es laufen.
Das ist die Aufgabe von Vorgesetzten.
