Ce qu'il y a de plus épuisant au travail, ce ne sont pas toujours les gros problèmes.
Parfois, ce sont les petits blocages du quotidien qui usent le plus les nerfs.
Prenons un dossier d'embauche à traiter en urgence. La personne en charge le remplit exactement comme le demande le formulaire, puis l'envoie en circulation pour relecture et validation (dans les entreprises japonaises, « faire circuler » un document, c'est le passer de main en main entre toutes les personnes qui doivent l'approuver). Il n'y a pas d'erreur grave. Il suffit de lire le formulaire pour comprendre. Le contexte permet de trancher.
Pourtant, le vérificateur bloque le document pour un détail mineur.
Et en plus, il ne le renvoie pas comme une simple question, mais avec :
« Je te dis ça pour ta formation. »
À cet instant, le travail n'est plus un simple traitement de paperasse.
La circulation s'arrête, le dossier urgent prend du retard, et la seule chose qui se produit, c'est le « faux coaching » du vérificateur.
Il n'y a rien de productif là-dedans.
Il ne s'agit pas de ne pas vérifier, mais de ne pas bloquer pour un rien
D'abord, posons une base : vérifier les documents est nécessaire.
En RH, en paie, pour les contrats et les formalités d'embauche, les chiffres et les conditions comptent. Tarifs, salaire horaire, journalier ou mensuel, type de contrat, durée : rien de tout cela ne doit rester flou.
Demander « c'est bien un taux horaire ? » n'a donc rien de mal en soi.
Le problème, c'est d'en faire une affaire assez grosse pour stopper le flux du document.
Par exemple, le formulaire contient une case « salaire horaire », et on y a écrit « 1,800 yens ». Vu le contexte, 1,800 yens par jour n'est pas réaliste. Ce n'est pas non plus 18 millions de yens par an. Et d'après le formulaire, c'est bien la case du taux horaire.
Dans ce cas, le supérieur ou le vérificateur peut simplement dire :
« 1,800 yens dans la case horaire, d'accord. La prochaine fois, écrivez "1,800 yens de l'heure" par précaution. Cette fois, je le fais suivre tel quel. »
Et c'est tout.
Le renvoyer, stopper la circulation et appeler ça de la « formation », c'est transformer une vérification en goulot d'étranglement.
Si c'est urgent, celui qui vérifie doit aussi se dépêcher
Il y a une contradiction très courante.
Au personnel de terrain, on dit « c'est urgent, merci de faire vite ». À la personne en charge, on dit « envoyez-le vite ». Mais c'est au moment de la circulation, de la validation et de la vérification que tout s'enlise.
C'est assez pénible.
Pour un dossier urgent, ça ne sert à rien que seul le responsable se presse. Un document avance grâce à tout le monde : celui qui le rédige, celui qui le vérifie, celui qui l'approuve et celui qui le fait circuler.
Même si le responsable le rend tôt, si le vérificateur le bloque pour un détail mineur, il sera en retard de toute façon.
Ce dont un dossier urgent a vraiment besoin, c'est donc :
- que le rédacteur le remette vite
- que le vérificateur tranche vite
- que les petites corrections soient reportées à la prochaine amélioration
- que ce qui peut passer cette fois passe
- que seuls les vrais problèmes bloquants soient bloqués
Si l'on dit « urgent » mais que le vérificateur bloque pour des détails infimes, la gestion de l'urgence est déjà en faillite.
Le micromanagement sélectif est le plus fatigant
Le plus désagréable, c'est quand la même remarque n'est pas faite à tout le monde.
Aux autres membres de l'équipe, on ne demande pas autant de précision. Mais pour une personne en particulier, tout est renvoyé à la loupe. Et c'est présenté comme de la « formation pour toi ».
Quand ça arrive, la personne visée pense :
Pourquoi seulement moi ? Pourquoi bloquer pour si peu ? Pourquoi traiter comme de la formation ce que le formulaire explique déjà ? Pourquoi arrêter un dossier urgent pour dire ça ?
Ça ne ressemble pas à une simple vérification, mais à du micromanagement sélectif (un chef qui surveille de très près le travail d'une seule personne).
Bien sûr, le supérieur n'a pas forcément de mauvaises intentions. Il pense peut-être « aider à progresser », « regarder avec soin » ou « éviter les erreurs ».
Mais pour celui qui le reçoit, le sentiment d'être surveillé l'emporte sur celui d'être jugé sur ses résultats. Et si cela ne s'applique pas aux autres, un sentiment d'injustice s'y ajoute.
Le « faux coaching » qui emprunte le nom de la formation
Qu'est-ce qu'un vrai accompagnement qui a de la valeur ?
C'est ce qui améliore la qualité du travail de l'autre, facilite la réussite la fois suivante et fluidifie l'ensemble.
Par exemple, si l'on a clarifié :
- pourquoi il faut l'écrire ainsi
- quel risque on cherche à éviter
- comment l'écrire la prochaine fois
- s'il faut bloquer ou laisser passer cette fois
- s'il faut en faire une règle pour toute l'équipe
alors cela a du sens comme formation.
À l'inverse : le formulaire suffit à comprendre, le contexte permet presque de trancher, on ne dit rien aux autres, le dossier est urgent mais on le bloque quand même, et on le renvoie en disant « c'est pour ta formation ».
Ce n'est pas de l'accompagnement. C'est du faux coaching.
Celui qui le fait a l'impression d'avoir travaillé. Mais ce qu'il produit réellement, ce n'est pas un résultat, c'est du retard.
Le rôle d'un supérieur n'est pas de « bloquer », mais de décider de « laisser passer »
Un supérieur ou un vérificateur ne fait pas bien son travail simplement en bloquant tout dans les moindres détails.
Bien sûr, les problèmes graves doivent être bloqués.
Par exemple : un montant manifestement faux, des conditions de contrat qui ne correspondent pas, un risque juridique ou lié au droit du travail, un impact sur ce qui est expliqué à la personne embauchée, ou un risque de gros problème plus tard.
Dans ces cas-là, il faut bloquer.
Mais si l'on bloque aussi pour une formulation mineure ou pour ce que le contexte permet de comprendre, c'est le vérificateur lui-même qui devient le goulot d'étranglement.
Ce dont un supérieur a besoin, c'est de ce discernement :
Est-ce un défaut à bloquer maintenant, ou peut-on le laisser passer cette fois et l'améliorer la prochaine ?
Sans ce jugement, tout s'arrête.
N'êtes-vous pas devenu un « singe bouchon de circulation » ?
Si l'on voulait coller une étiquette un peu plus dure, ce serait celle-ci :
Le singe bouchon de circulation.
Il désigne celui qui, au lieu de fluidifier le parcours des documents, le bloque avec des vérifications mineures et du faux coaching.
Ses traits :
- Il bloque même quand c'est urgent
- Il bloque même ce que le formulaire permet de comprendre
- Il ne décide pas lui-même, il renvoie au rédacteur
- Il présente le renvoi sous forme de « formation »
- Il n'exige pas le même niveau de détail des autres
- Résultat : la productivité baisse
- Et pourtant il a l'impression d'avoir bien travaillé
Évidemment, dans un vrai bureau, ne dites jamais cela en face à la personne.
Mais comme étiquette intérieure pour comprendre la structure, c'est utile.
Car au lieu de vous demander « est-ce ma faute ? », vous pouvez vous dire : « ah, c'est le schéma du bouchon de circulation ».
Comment réagir : ne contredisez pas, répondez court et faites avancer
Argumenter longuement avec ce genre de personne vous prend encore plus de temps.
Il vaut donc mieux répondre brièvement vers l'extérieur.
Par exemple :
« Comme c'est écrit dans la case "salaire horaire" du formulaire, 1,800 yens correspond au taux horaire. Il s'agit d'une embauche urgente, merci de poursuivre la circulation. »
Cela suffit.
L'essentiel, c'est de ne pas trop s'excuser.
À force de dire « je ferai attention la prochaine fois », on risque de renforcer chez l'autre le sentiment d'avoir « formé ».
Bien sûr, s'il vaut vraiment mieux le préciser, corrigez dès la prochaine fois. Mais le fond du problème cette fois n'est pas une « faute grave », c'est que « le flux a été bloqué par une vérification mineure ».
Inutile donc de vous accabler plus que nécessaire.
Les règles que toute l'équipe devrait avoir
Si l'on règle ça comme un simple problème d'entente entre deux personnes, ça reviendra.
Idéalement, toute l'équipe devrait adopter les règles suivantes.
1. Fixer un critère pour bloquer
Les défauts graves bloquent. Les variations d'écriture mineures passent. Ce qui peut être amélioré la prochaine fois est noté.
2. Définir des règles de priorité pour l'urgent
Pour les dossiers urgents, le vérificateur tranche aussi sur-le-champ. S'il bloque, il donne la raison et une alternative claire.
3. Ne pas enfermer la remarque dans une seule personne
Si la même erreur se répète, corrigez le formulaire ou la liste de contrôle plutôt que de former une personne. Ne le dites pas seulement à certains : appliquez-le à tous.
4. Le supérieur décide
Pour les points mineurs que le contexte permet de trancher, le supérieur décide et laisse passer. On ne peut pas tout renvoyer au rédacteur.
Sans ces règles, les documents sont bloqués selon l'humeur et le niveau de détail du vérificateur.
En résumé : bloquer un dossier urgent exige une raison suffisante
Vérifier est important.
Mais si une vérification bloque un document, il faut une raison à la hauteur.
Dossier urgent. Le formulaire éclaire le sens. Le contexte permet de trancher. Pas de risque grave.
Dans ce cas, le vérificateur devrait choisir de laisser passer plutôt que de bloquer.
Avant de dire « je te dis ça pour ta formation », réfléchissez d'abord :
Cette formation a-t-elle fait avancer le travail ? Ou a-t-elle seulement bloqué la circulation ?
Un supérieur productif n'est pas quelqu'un qui bloque tout.
C'est quelqu'un qui bloque ce qui doit vraiment l'être, laisse passer ce qui peut passer, et transforme en règles ce qui peut être amélioré la prochaine fois.
Ne bloquez pas les dossiers urgents. Lisez le formulaire. Si vous pouvez trancher, tranchez et laissez passer.
C'est ça, le travail d'un supérieur.
